Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Premium
Etyka w biznesie
Magazyn (Nr 7, luty - marzec 2021)
Polska flaga

Sygnalista: lojalny pracownik czy donosiciel?

1 lutego 2021 17 min czytania
Zdjęcie Małgorzata Urban-Theocharakis - Doktor nauk prawnych, prawnik z doświadczeniem praktycznym w sektorze prywatnym i państwowym, wykładowca akademicki, autorka licznych publikacji o charakterze naukowym i praktycznym
Małgorzata Urban-Theocharakis
Sygnalista: lojalny pracownik czy donosiciel?

Streszczenie: Arnold Balicki, zainspirowany amerykańskimi rozwiązaniami, postanowił wdrożyć w swojej firmie doradczej system whistleblowingu, wierząc, że anonimowe zgłaszanie naruszeń pozwoli zapobiegać problemom. Anna Nowacka, specjalistka od optymalizacji podatkowej z niemal dziesięcioletnim doświadczeniem, mimo swojej wiedzy wciąż zajmowała niższe stanowisko. Pewnego dnia, spóźniona do pracy, dowiedziała się od koleżanki Gabrieli Trzmiel o planowanym spotkaniu z nowym klientem, co ją zaskoczyło. W rozmowie z Gabrielą wyraziła swoje rozgoryczenie brakiem awansu, na co Gabriela zasugerowała, że może Balicki czeka na uzyskanie przez Annę tytułu doktora nauk ekonomicznych. Anna jednak wątpiła w taką możliwość, biorąc pod uwagę natłok obowiązków zawodowych i naukowych. Gabriela, próbując pomóc, zaproponowała rozwiązanie w postaci zwolnienia lekarskiego, aby Anna mogła skupić się na pracy doktorskiej. W międzyczasie Balicki, po konsultacji z prawnikiem, zdecydował się na wprowadzenie systemu whistleblowingu w firmie, zakładając specjalną skrzynkę na anonimowe zgłoszenia, licząc na lepszą kontrolę nad sytuacją w przedsiębiorstwie.

Pokaż więcej

Zafascynowany amerykańskimi rozwiązaniami Arnold Balicki decyduje się na wdrożenie w swojej firmie doradczej tzw. whistleblowingu. Jest przekonany, że dzięki funkcjonowaniu systemu zgłaszania naruszeń będzie w stanie zapobiegać pojawiającym się w firmie problemom. Ma też nadzieję, że z uwagi na możliwość zachowania w tajemnicy tożsamości, pracownicy będą chętniej raportowali wszelkie naruszenia, jakich dopuszczają się ich koledzy.

Anna Nowacka, ceniona specjalistka od optymalizacji podatkowej, pracowała w założonej przez Arnolda Balickiego firmie AB Consulting od czasu ukończenia renomowanej warszawskiej uczelni. Jednak mimo olbrzymiej wiedzy i prawie dziesięcioletniego doświadczenia wciąż zajmowała jedno z niższych stanowisk. W ten poniedziałek wpadła do biura nieco spóźniona.

Cześć Gabrysiu – rzuciła na powitanie swojej koleżance z pokoju. Gabriela Trzmiel, podobnie jak Anna, specjalizowała się w podatkach i ukończyła tę samą uczelnię. Ale oprócz tego, już w trakcie pracy ukończyła także prawo, co okazało się dla szefa wystarczającym powodem, by ją awansować.

Jak tam początek dnia? – spytała wesoło Anna, szamocząc się przy zdejmowaniu płaszcza.
A dziękuję, całkiem miło – odpowiedziała jej Gabriela i dodała: – Byłabym zapomniała, był tu Balicki, powiedział, że w południe macie spotkanie z nowym klientem.

Anna była zaskoczona.

Dzięki za info. Szef sam się pofatygował, żeby mi o tym powiedzieć? Niewiarygodne…

No cóż – powiedziała Gabrysia –
najwyraźniej jesteś jego ulubionym pracownikiem.

Chyba nie takim ulubionym. Zauważ, Gabrysiu, że od kilku ładnych lat pracuję na tym samym stanowisku, mimo że naprawdę znam się na swoim fachu, sama zresztą wiesz… – W głosie Anny dało się usłyszeć rozgoryczenie. Gabriela usiłowała pocieszyć koleżankę, mówiąc:

Może szef czeka z twoim awansem, aż uzyskasz tytuł doktora nauk ekonomicznych? Nie zdziwiłabym się, gdyby tuż po obronie uczynił cię swoim zastępcą.

Ale Anna nie była przekonana.

Gabrysiu, nie żartuj, kiedy ja mam to zrobić? Na studiach doktoranckich zbliżają się egzaminy, a rozprawa wciąż wymaga doszlifowania. A przecież sama wiesz, ile czasu spędzamy w pracy.

Gabrysia chwilę się zastanowiła, ale podjęła temat:

Może mam dla ciebie rozwiązanie? Moja kuzynka znaczną część ciąży przesiedziała na zwolnieniu i w tym czasie napisała świetną magisterkę.

Annę zdziwiła trochę ta sugestia, tym bardziej że Gabrysia wiedziała, że Anna nie tylko nie jest w ciąży, ale też jej nie planuje.

Zawsze też możesz dostać depresji – ciągnęła wątek Gabriela. – A tak na poważnie, mój znajomy z liceum jest obecnie znanym psychiatrą, w razie potrzeby może wystawić ci zwolnienie – zaoferowała się koleżanka.

Sama nie wiem, czy to dobry pomysł, zastanowię się. Ale w każdym razie dzięki – odpowiedziała Anna, gdy w końcu wymotała się z płaszcza. Obydwie panie zajęły się swoimi sprawami.

Szef i jego dziwne pomysły

Arnold Balicki lubił mieć wszystko pod kontrolą. Właśnie wracał od swojego przyjaciela, mecenasa Kornela Małeckiego, który utwierdził go w przekonaniu, że wprowadzenie whistleblowingu w firmie jest dopuszczalnym i całkowicie legalnym działaniem, co bardzo go ucieszyło. W opinii Małeckiego zapewnienie pracownikom możliwości sygnalizowania pojawiających się w firmie problemów czy różnego rodzaju pracowniczych naruszeń jest dobrą i pożądaną praktyką. Ponieważ Balicki od zawsze lubił proste i konkretne rozwiązania, taki też system whistleblowingu został przygotowany przez prawników kancelarii Małecki i Wspólnicy.

Zaproponowane Balickiemu rozwiązanie zakładało postawienie w biurze specjalnej skrzynki, do której pracownicy mogliby wrzucać listy o, ich zdaniem, niepokojących zjawiskach. Balicki był przekonany o powodzeniu tego przedsięwzięcia. Był pewny, że dzięki niemu będzie miał lepszy wgląd w to, co dzieje się w firmie, i będzie mógł lepiej zarządzać zespołem. Opracował nawet regulamin zgłoszeń, który przewidywał także element premiowania sygnalisty, jeśli ten zdecyduje się na podpisanie pod informacją, z pełnym zachowaniem jego tożsamości w tajemnicy. Przeświadczony o słuszności podjętej decyzji Balicki raźnym krokiem zmierzał do biura. Wprawdzie miał obawy co do tego, czy jego nowy pomysł zostanie entuzjastycznie przyjęty przez załogę, lecz postanowił wziąć byka za rogi i bez zwłoki poinformować o nim przy najbliższej możliwej okazji.

Widziałaś? Balicki zdecydował się wprowadzić system zgłaszania nieprawidłowości w firmie. Właśnie czytam regulamin, który wszystkim przesłał – powiedziała Anna do koleżanki z pokoju.

Gabrysia też wydawała się zdumiona tym pomysłem:

Co mu przyszło do głowy, przecież to chyba najbardziej nudna firma pod słońcem, żadnych wyjazdów integracyjnych, imprez, skandali. Nic tylko praca, praca, praca. Nie wiem, co on chce w tej skrzynce znaleźć…

Gabrysię w zasadzie ten pomysł rozśmieszył, ale też poczuła rozczarowanie. Ze złości prawie krzyknęła:

Nie widzisz, co tu się dzieje? Coraz nowsze i bardziej durne pomysły, pensje nie rosną, a siedzimy tu po 12 godzin dziennie, a czasem nawet i w weekendy. Nie zauważyłaś, że kiedy prosimy o dzień urlopu, to nasz pan i władca zawsze marudzi. Za każdym razem jest problem. Ja momentami wymiękam – narzekała Gabriela i dodała: – Jeszcze trochę tu popracuję, ale już myślę, żeby założyć swój biznes, przecież klienci mnie znają, a ofertę mogę dać lepszą niż Balicki…

Zostało 75% materiału do przeczytania

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!

Kup subskrypcję
O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Jak nieefektywne spotkania niszczą wartość przedsiębiorstw

Czy wiesz, że ponad połowa czasu, jaki Twoi pracownicy spędzają na spotkaniach, to czysta strata czasu i pieniędzy? Najnowsze globalne badanie Jabra obnaża zjawisko „długu spotkaniowego”, który w dużych organizacjach generuje straty rzędu 130 milionów dolarów rocznie. Dowiedz się, dlaczego sztuczna inteligencja nie uratuje uszkodzonego systemu i dlaczego spotkania nie są uniwersalnym, bezrefleksyjnym narzędziem do wszystkiego.

Podatek od empatii, który płacą liderki

Współczesny biznes wymaga od liderów empatii i wsparcia w obliczu lęku przed AI czy restrukturyzacją. Badania pokazują jednak, że ten niewidzialny ciężar emocjonalny – tzw. podatek od empatii – obciąża głównie kobiety. Poznaj mechanizmy „pełzającej opieki” i dowiedz się, jak organizacje mogą sprawiedliwie redystrybuować kulturę troski.

Jak Nespresso integruje zrównoważony rozwój z modelem biznesowym

Czy zrównoważony rozwój wymaga odrębnego uzasadnienia finansowego? Dla Nespresso odpowiedź jest prosta: ekologia to nie kosztowny dodatek, lecz fundament strategii. Dowiedz się, jak globalny lider redefiniuje relacje z rolnikami, wdraża bioróżnorodność i bierze pełną odpowiedzialność za cykl życia swoich produktów, by zabezpieczyć biznes na nadchodzące dekady zmian klimatycznych.

AI w biznesie Pułapka taniego AI. Dlaczego firma bez ludzi to biznesowy błąd?

Większość projektów AI nigdy nie trafia do produkcji. Dlaczego firmy utknęły w fazie eksperymentów i jak mogą zamienić sztuczną inteligencję w źródło realnych oszczędności oraz przewagi konkurencyjnej? O tym opowiada Udo Sglavo.

Kiedy pracownicy toną w nadmiarze zmian

Liderzy zazwyczaj skupiają się na operacyjnej mechanice zarządzania zmianą, zapominając o kluczowym fundamencie – ludziach, którzy bezpośrednio jej doświadczają. Kiedy organizacja narzuca zbyt szybkie i chaotyczne tempo innowacji, pracownicy tracą zaangażowanie, a procesy wdrażania kończą się porażką. Dowiedz się, jak skutecznie przeprowadzić firmę przez transformację, chroniąc strategiczne zasoby i wydolność swojego zespołu.

Dlaczego zarządy nie widzą we mnie wizjonera?

Zastanawiasz się, dlaczego mimo wieloletniego doświadczenia i głębokiego zrozumienia biznesu, awans na najwyższe stanowiska wciąż omija Cię szerokim łukiem? Często problemem nie jest rzeczywisty brak strategicznego myślenia, lecz nieumiejętność jego odpowiedniego komunikowania. Dowiedz się, jak przestać koncentrować się wyłącznie na operacyjnych konkretach i zacząć skutecznie sygnalizować swoje wizjonerskie podejście.

Sztuczna inteligencja i pułapka zależności poznawczej

Czy sztuczna inteligencja zagraża naszej zdolności do samodzielnego myślenia? Andrew Palmer, redaktor „The Economist”, opowiada o wdrażaniu AI w rygorystycznym środowisku medialnym, pułapce „zależności poznawczej” i algorytmach, które wkrótce mogą przejąć procesy rekrutacyjne. Poznaj podejście do technologicznej rewolucji, w którym kluczem pozostaje krytyczny nadzór człowieka i zarządzanie oparte na faktach.

Multimedia
Depresja u ludzi sukcesu. Jak ją diagnozować i mądrze leczyć?

Czy depresja to tylko smutek i brak silnej woli? W najnowszym odcinku podcastu Klaudii Knapik Zdrowie Lidera prof. Piotr Gałecki obala największe mity na temat tej choroby. Dowiedz się, jak rozpoznać wysokofunkcjonującą depresję u liderów, dlaczego ciało reaguje fizycznym bólem na przewlekły stres i jak nowoczesna medycyna pomaga odzyskać biologiczną równowagę.

Dlaczego firmy nie muszą ciąć etatów z powodu sztucznej inteligencji

Czy masowe zwolnienia w erze sztucznej inteligencji to biznesowa konieczność, czy może fatalny w skutkach błąd? Andrew Winston przekonuje, że organizacje opierające się presji zastępowania młodych talentów algorytmami nie tylko skutecznie zabezpieczą swoją przyszłość i lejek kadrowy, ale też zyskają potężną przewagę strategiczną nad bardziej krótkowzroczną konkurencją.

Multimedia
Kto ukradł narrację o AI? Ograniczenia LLM-ów, o których milczą giganci

W debacie o sztucznej inteligencji ton nadają dziś wielkie korporacje, nierzadko uciekając się do marketingowej propagandy. Zamiast ulegać wizjom bezwarunkowego dobrobytu, liderzy biznesu powinni spojrzeć na algorytmy z chłodnym dystansem. O tym, jak odzyskać strategiczną wyobraźnię i gdzie leżą prawdziwe limity AI, opowiada analityk foresightu strategicznego Bartosz Frąckowiak.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!