Rola działów HR w ostatnich latach znacząco się zmieniła. Wraz z coraz szybszym rozwojem ekonomicznym, który miał znaczący wpływ na zmianę rynku pracy, nastał czas na dostosowanie ról i obowiązków HR do intensywnie zmieniających się warunków działania.
Partnerem materiału jest Top Employers.
HR przeszedł transformację od funkcji typowo administracyjnej po osiągnięcie pozycji strategicznego partnera biznesowego. W międzyczasie pojawiła się potrzeba spojrzenia na aspekty, takie jak: CSR, różnorodność, employer branding. Wzrosło nastawienie na zarządzanie wynikami, zaangażowanie pracowników oraz na ich rozwój, a wśród tych działań toczyła się wojna o talenty. Scalenie dotychczas odizolowanego członu, jakim był HR, z resztą biznesu zwróciło uwagę na istotę połączenia strategii HR ze strategią biznesową, co z kolei wpływa na efektywniejsze zarządzanie.
Równocześnie z pojawieniem się przedstawicieli HR w zarządach firm zmieniły się także oczekiwania co do ich roli. Procesy dotychczas charakterystyczne właśnie dla działu HR, jak np. wybór talentów, kandydatów do programów rozwojowych czy uczestnictwo w procesie wdrożeniowym, są coraz częściej wspierane właśnie przez przedstawicieli zarządów firm. Jak wynika z ostatniej edycji badania Top Employers Institute, ponad 70% organizacji w Polsce deklaruje, że członkowie najwyższej kadry zarządzającej poznają nowych pracowników w pierwszych 6 miesiącach ich pracy. Ich rola w rozwoju przyszłych liderów, promowaniu aktywnego trybu życia, udziału w inicjatywach społecznej odpowiedzialności biznesu czy w promowaniu wartości oraz kultury organizacyjnej ciągle rośnie.
Technologia wspiera działy personalne
Choć cześć zadań HR ma charakter administracyjny to coraz częściej wspomaga je technologia. Ponad 65% badanych organizacji w Polsce przyznało, że korzysta ze specjalnego oprogramowania do zarządzania, w którym zostały zintegrowane przynajmniej trzy procesy, jak: zarządzanie wynikami, rozwój kariery i praktyki zarządzania sukcesją, szkolenia i rozwój, pozyskiwanie talentów czy zarządzanie wynagrodzeniami. Coraz więcej szkoleń jest udostępnianych w formie e‑learningu, lub nawet m‑learningu, wypierając tradycyjny model szkoleń w realu. Rozwiązania technologiczne wykorzystywane są też do zmniejszenia liczby wyjazdów służbowych oraz nadgodzin związanych z podróżami, oszczędzając czas oraz finanse organizacji. W dobie wchodzących nowych pokoleń pracowników na rynek pracy można się spodziewać, że organizacje jeszcze więcej będą inwestować w rozwiązania technologiczne, które będą wspomagać procesy komunikacyjne oraz biznesowe.
Transformacja w procesach zarządzania wynikami/wydajnością pracowników również jest mocno zauważalna. Transparentne ustalanie i komunikacja celów oraz skupienie się na długofalowym podejściu do zarządzania wynikami jest kolejną zmianą, którą obserwujemy w dzisiejszych czasach. Zarządzanie wynikami jest postrzegane jako ciągły proces uczenia się i doskonalenia, a nie coroczna ocena wkładu i postępu jednostki. Tradycyjny roczny lub półroczny przegląd wyników nie przynosi już oczekiwanych rezultatów w świecie, w którym zarządzanie talentami, utrzymanie i zaangażowanie są największymi wyzwaniami. Dlatego coraz więcej organizacji rezygnuje z systemu ocen rocznych i półrocznych na rzecz regularnego dialogu oraz feedbacku na płaszczyźnie menedżer – pracownik. Pozwala to na aktualizowanie stawianych pracownikowi celów oraz na bieżący coaching.
Coaching oraz mentoring to kolejne trendy, które nie są nowością w świecie HR, ale to w właśnie w ostatnich latach ich popularność rozkwitła, co spowodowało, że stały się jednym z najpopularniejszych narzędzi wspierających rozwój pracowników. 90% polskich Top Employers deklaruje w ostatniej edycji programu Top Employers Polska 2017 posiadanie coachingu i mentoringu w ofercie szkoleniowo‑rozwojowej.
Sięgnij po publikacje zawierające sprawdzone i gotowe do natychmiastowego wdrożenia informacje dotyczące rekrutacji, motywowania i wynagradzania pracowników, zarządzanie talentami i pokoleniami, zwalniania czy rozwiązywania konfliktów.
Przejdź »
Wprowadzenie pracownika do firmy, budowanie zaangażowania
Jak nigdy dotąd firmy stawiają na zwiększenie zaangażowania pracowników oraz jak najdłuższe ich zatrzymanie w organizacji, dlatego tak dużego znaczenia w ostatnich latach nabrał sam proces rekrutacji oraz wdrożenia pracownika. Teraz nie tylko chodzi o znalezienie kandydata posiadającego pożądane kompetencje, chodzi o znalezienie kandydata, który również odnajdzie się w kulturze organizacji oraz wzmocni jej wartość. Pierwsze wrażenie wpływa na sposób, w jaki pracodawca jest postrzegany w dłuższej perspektywie, dlatego skuteczne wprowadzenie pracownika do firmy (onboarding) powinno obejmować nie tylko kontekst biznesowy (misja i wizja, strategia organizacyjna, branding) czy sytuacyjny (praca, oczekiwania, wyniki), ale również kontekst kulturowy, gdzie nacisk kładzie się na poznanie i zrozumienie wartości organizacyjnych oraz w jaki sposób kształtują one działalność firmy.
W przeszłości proces onboardingu trwał około 2–3 dni. Obecnie u laureatów Top Employers Polska 2017 trwa minimum 3–6 miesięcy, niektóre organizacje deklarują nawet, że został wydłużony do roku.
Nie tylko długość procesu, ale także jego zakres nabrał znaczenia. Nadal w większości jest skoncentrowany na zrozumieniu roli i obowiązków pracownika oraz poznaniu procedur HR, ale coraz większy nacisk kładzie się na wewnętrzny proces wymiany informacji, zasobów, wzajemnego poparcia i możliwości (networking). Dla przykładu, prawie 90% Top Employers Polska w 2017 roku przydzieliło buddiego nowemu pracownikowi w porównaniu z 72% w 2016 roku, a ponad 70% badanych pracodawców zorganizowało specjalne spotkania networkingowe dla nowych pracowników. W 2016 roku było to niewiele ponad 50% organizacji.
Rośnie rola kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna staje się coraz ważniejszym wyróżnikiem firm, które chcą przyciągnąć, zatrzymać i pielęgnować najlepsze talenty, a także rozwijać przyszłych liderów. Firmy skupiają się na tworzeniu środowiska, w którym rozwój przywództwa zaczyna się od zdefiniowania pożądanych zachowań oraz ukazania możliwości rozwojowych, jakie oferują. Przedsiębiorstwa zaczynają również identyfikować przyszłych liderów – nie ze względu na stanowisko, jakie obecnie zajmują, ale ze względu na wpływ na organizację oraz osiągane wyniki. Obecnie przyszli liderzy mają szansę, aby wyjść poza strefę swojego komfortu poprzez podejmowanie różnych przedsięwzięć wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, niekoniecznie związanych z wykonywaną profesją. Szersze podejście do samorozwoju jest istotne, ponieważ pracownik bierze sprawy w swoje ręce, a menedżer oraz dział HR są jedynie narzędziem wspierającym.
Płaca i benefity
Wynagrodzenie od zawsze było ważnym kryterium, które brane było pod uwagę w momencie poszukiwania lub zmiany pracy. Nadal jest niezwykle istotne, ale pracownicy coraz bardziej doceniają świadczenia pozapłacowe. Organizacje odeszły od oferowania jednego uniwersalnego systemu benefitowego na rzecz dostosowanych do potrzeb danej grupy pracowników.
Dla zwiększenia równowagi pomiędzy sferą prywatną a zawodową, tzw. work‑life‑balance, coraz więcej pracowników ma możliwość skorzystania z elastycznego czasu pracy lub pracy z domu, lub nawet skróconego czasu pracy. Jednak ważnym aspektem pozostaje fakt, aby firma mogła zaproponować różne rozwiązania i ułatwienia, a pracownik wybrał te, które są dla niego najbardziej korzystne w danej sytuacji.
Świat zmienia się w szybkim tempie i rola HR będzie ciągle ewoluować. Aby przyciągnąć i zatrzymać najlepszych pracowników, konieczne są: ciągły rozwój, otwartość oraz chęć zrozumienia i dostosowania się do nadchodzących zmian. Patrząc na nowe pokolenia wkraczające na rynek pracy, możemy z łatwością stwierdzić, iż nie można pozostać obojętnym na zachodzące na rynku zmiany zarówno demograficzne, jak i ekonomiczne.
