Zdegradowany do kadrowca

Wysoka pozycja działów personalnych odchodzi w przeszłość. Szefowie ds. HR coraz rzadziej awansują na szczebel dyrektorski, maleje też ich dostęp do najważniejszych osób w firmie, a więc także wpływ na kształtowanie strategii. Czy to definitywny powrót do funkcji dostawcy usług kadrowych?

Poprzednie badanie, przeprowadzone w 2016 roku przez ICAN Research, pokazało, że działy personalne powoli tracą strategiczną pozycję. Postawiliśmy wtedy tezę, że HR przespał swoją szansę. I chyba się nie pomyliliśmy, gdyż obecne badanie potwierdza ten trend. To, że pozycja HR się obniża, widać w hierarchii służbowej – znacząco zmniejszyła się liczba dyrektorów na tym stanowisku, przybyło natomiast kierowników, którzy zaliczani są do średniego szczebla managementu. Tylko w 1 badanych firm dyrektor HR jest jednocześnie członkiem zarządu. Oczywiście nadal są organizacje z zaawansowanym, wysoko umocowanym działem HR, jednak z roku na rok ta grupa jest coraz mniej liczna.

Iwona Wencel, prezes zarządu WNCL, twierdzi: „Funkcja HR zmaga się z bylejakością ze względu na niedoinwestowanie, czemu zresztą sami jesteśmy winni. Nie mamy czasu ani zasobów. Nie potrafimy przekonać, że to, co robimy, ma biznesowy sens i wpływa na osiągane wyniki. Zamiast być partnerami zarządów, HR koncentruje się na sprawach kadrowo‑płacowych. Dodatkowo nie sprzyja nam rynek. Mamy trudności z rekrutacją, co powoduje, że nawet ten element, dotychczas wspierający HR w budowaniu wartości dla biznesu, realizujemy coraz mniej efektywnie. Musimy więc na nowo zdefiniować naszą rolę w organizacji i nasz sposób funkcjonowania. Na nowo podejść do procesów i narzędzi HR w kontekście nowego, cyfrowego świata i młodego pokolenia. Inaczej będziemy potrzebni jedynie do sprawnej i wydajnej obsługi kadrowo‑płacowej”.

Marta Urbańska, dyrektor HR w firmie Xerox, podpowiada: „W naszej organizacji zarząd wzmacnia strategiczną pozycję HR poprzez zapraszanie dyrektora personalnego do udziału w spotkaniach, na których podejmowane są decyzje biznesowe, oraz poprzez opiniowanie planowanych zmian”.

Jakie DZIAŁANIA prowadzi HR, aby wspomóc biznes (w %)

Wagę HR w organizacji można też poznać właśnie po częstotliwości spotkań z kierownictwem firmy i udziale w naradach, a w 2017 roku jest ich zdecydowanie mniej niż w 2013. W połowie badanych firm przedstawiciel HR jest zapraszany na posiedzenia kierownictwa raz na kwartał lub rzadziej. Oczywiście inaczej to wygląda tam, gdzie dyrektor HR jest członkiem zarządu. Połowa takich firm omawia z szefem personalnym co najmniej raz na dwa tygodnie strategie dotyczące zarządzania biznesem (dla całej próby odsetek ten wynosi nieco ponad 25%).

Dlaczego zarządy tak rzadko wsłuchują się w głos szefów działów personalnych? Iweta Podłowska, dyrektor regionalny HR z firmy Danfoss Power Solutions, uważa, że przyczyną może być tradycyjne myślenie o HR, jako dostawcy usług kadrowych. „Jest ono wciąż mocno zakorzenione w kierownictwach firm. Zresztą pod względem liczby zadań przeważa część kadrowo‑płacowa. Część pracy HR biznes partnerów, czyli specjalistów wspierających kierownictwo w zakresie szeroko pojętych działach strategicznych, jest ograniczona, ale też kompetencje strategiczne znajdują się w tych zespołach w fazie rozwoju”.

Według Beaty Wicińskiej, dyrektor pionu HR z firmy Manta, działania z obszaru tzw. miękkiego HR są często niedoceniane, ponieważ bardzo trudno zmierzyć ich efekty (mowa tu np. o działaniach służących budowaniu i integrowaniu zespołów). „Sądzę, że największa rozbieżność w ocenie efektów między zarządem a HR może się pojawiać w dużych organizacjach. W naszej firmie ona nie istnieje właśnie ze względu na wielkość i strukturę przedsiębiorstwa. Nie jesteśmy dużą organizacją, w związku z czym wszyscy dobrze się znają. Dla działu kadr nikt nie jest anonimowy. Sporo przedsięwzięć z obszaru HR jest inicjowanych oddolnie, na przykład tematyka szkoleń zależy od zgłaszanych potrzeb, dział personalny tylko je organizuje. Choć istniejemy już 20 lat, nadal jesteśmy organizacją uczącą się i zwracamy ogromną uwagę na to, aby HR nie cofał się w sferę czysto kadrową”.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Działania wspierające biznes

Badane firmy deklarują, że ich <a href=>najważniejsze cele strategiczne to zwiększenie sprzedaży (istotny wzrost wskazań w porównaniu z poprzednim rokiem) i zbudowanie pozycji lidera rynkowego. Niestety, w obszarze budowania atutów konkurencyjnych firmy nie zawsze mogą liczyć na wsparcie personalne. Ze stwierdzeniem, że dział HR wspiera firmę w tych działaniach, zgadza się tylko 60% badanych (rok wcześniej 80%).

Organizacje, które twierdzą, że dział personalny efektywnie wspiera funkcje biznesowe i zarząd w budowaniu przewagi wobec konkurentów, znacznie częściej mówią, że opracowały i wdrożyły program szkoleń dostosowany do strategii ogólnej oraz że HR dobrze rozumie, na czym polega biznes firmy, ma szeroką wiedzę na temat jej funkcjonowania i skutecznie realizuje zaplanowane cele ogólne. Natomiast w przedsiębiorstwach, w których dział HR nie ma dużego wpływu na budowanie atutów konkurencyjnych, najważniejszym celem strategicznym jest zwiększenie zysku z działalności.

W opinii respondentów, działania HR umożliwiające zdobycie przewagi nad konkurencją polegają głównie na dostarczeniu liniom biznesowym najbardziej utalentowanych pracowników oraz dbaniu o ich rozwój zawodowy. Z kolei walka ze stresem oraz zarządzanie równowagą między pracą a życiem prywatnym mają relatywnie niskie znaczenie (zobacz ramkę Jakie działania prowadzi HR, aby wspomóc biznes).

Beata Wicińska mówi wprost: „HR wnosi bardzo istotny wkład w budowę zdolności firmy do konkurowania na rynku. Efektem skutecznych działań jest stworzenie silnego zespołu. Im lepszy, bardziej zgrany i profesjonalny będzie zespół, tym większa przewaga rynkowa wobec konkurencji. Kiedy nasi pracownicy działają szybko, sprawnie i efektywnie, rośnie nasza konkurencyjność”.

W Xerox Polska dział personalny wspiera zarząd w zwiększaniu konkurencyjności poprzez pozyskiwanie utalentowanych pracowników, ich rozwój, umiejętne komunikowanie zmiany, zarządzanie nią oraz kształtowanie właściwej kultury organizacyjnej, która buduje angażujące środowisko pracy. Oferując szkolenia szyte na miarę potrzeb biznesu oraz dzieląc się wiedzą, HR wpływa pośrednio na poprawę efektywności zespołów – dopowiada Marta Urbańska.

Firmy, w których HR ma istotny udział w budowaniu atutów konkurencyjnych, charakteryzują się dwiema cechami – dużo rzadziej deklarują, że kluczowymi czynnikami pomagającymi zbudować dobrą pozycję wobec konkurencji są takie elementy, jak: dostarczanie najbardziej utalentowanych pracowników, rozwój pracowników, efektywne ich zatrzymanie, wynagrodzenia i premie, budowanie silnej marki pracodawcy. Znacznie ważniejsze są dla nich: kształtowanie pożądanej kultury organizacji, zarządzanie talentami, świadczenia pozapłacowe.

Nie wyróżniają się na tle pozostałych takim elementem jak efektywne zatrzymanie pracowników, ale znacząco lepiej od ogółu radzą sobie z zarządzaniem talentami, dbaniem o motywację pracowników, zarządzaniem różnorodnością (ze względu na wiek, płeć), dbaniem o równowagę między pracą a życiem prywatnym, poprawą efektywności zespołów oraz zarządzaniem zmianą.

W trzeciej edycji badania wzrósł odsetek osób twierdzących, że sprawne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga dobrego zrozumienia biznesu (97% vs 92% w poprzedniej edycji), a 91% potwierdza, że działy personalne rozumieją, na czym polega biznes ich firmy. Wydaje się jednak, że jest to wiedza powierzchowna, ponieważ maleje odsetek badanych, którzy twierdzą, że mają szeroką wiedzę o sposobie działania firmy i wspierają realizację jej strategii. Z tego powodu programy szkoleń są coraz rzadziej dostosowywane do strategii firmy, tak samo jak strategia HR nie jest dostosowywana do strategii ogólnej (zobacz ramkę Czy HR rozumie biznes i wspiera budowanie pozycji konkurencyjnej firmy).

Inaczej wygląda sytuacja w firmach z efektywnie działającą funkcją HR. W takich przedsiębiorstwach znacznie częściej niż w pozostałych rola działów personalnych w realizacji celów biznesowych rośnie. A tam, gdzie dyrektor HR jest również członkiem zarządu, wyraźnie częściej strategia działu jest dostosowana do strategii całej organizacji, przez co HR może skuteczniej wspierać jej cele biznesowe.

Ponieważ nasza firma stawia na transformację cyfrową we wszystkich dziedzinach funkcjonowania, HR koncentruje się z jednej strony na dostosowaniu narzędzi do oczekiwań użytkowników, a z drugiej – i to jest ten obszar strategiczny – wspiera procesy rozwoju kadry menedżerskiej, specjalistów oraz handlowców. Kluczowym procesem obsługiwanym przez dział personalny jest analiza potencjału pracowników, wyławianie z organizacji talentów i wspieranie ich rozwoju zawodowego – mówi Iweta Podłowska.

Ważnym polem aktywności HR są programy świadczeń pozapłacowych. Zdaniem respondentów świadczenia pozapłacowe poprawiają przede wszystkim codzienne życie pracowników, często są też postrzegane jako wsparcie socjalne i kształtują wizerunek pracodawcy. Aż 85% firm ocenia, że ich dział personalny dobrze sobie radzi z zarządzaniem benefitami pracowniczymi. Te organizacje, które lepiej niż inne prowadzą programy motywacyjne, wygrywają z konkurencją, a ich HR ma realny wpływ na budowanie atutów konkurencyjnych.

Bariery współpracy

Niezależnie, czy słuchamy głosu kadrowców czy zarządów, głównym powodem braku współpracy jest skoncentrowanie działań funkcji HR na zadaniach ściśle kadrowych, bez angażowania się w cele rozwojowe. Według szefów HR powodem takiego stanu rzeczy jest deficyt wiedzy biznesowej w dziale – tak twierdzi znacznie większa liczba respondentów niż w poprzedniej edycji badania (30% vs 19%). Mniej niż połowa respondentów nie dostrzega żadnych barier we współpracy z zarządem, a jeden na czterech respondentów w ogóle nie widzi potrzeby, aby HR angażował się w działania kierownictwa firmy (zobacz ramkę Bariery współpracy).

Inaczej wyglądają wyniki w organizacjach, w których działy personalne działają efektywnie. Warto zaznaczyć, że 61% prezesów tych firm nie zauważa barier we współpracy, a jeżeli już jakaś się pojawia, dotyczy wiedzy biznesowej. Prezesi tej grupy przedsiębiorstw twierdzą, że HR powinien angażować się w działania kierownictwa i aktywnie współpracować z menedżerami linii biznesowych. Podobną opinię wyrażają przedstawiciele HR.

Wobec takich postaw respondentów nie mogą dziwić wyniki dotyczące wpływu działów personalnych na efektywność różnych obszarów biznesowych organizacji. Nawet w tych najwyżej ocenianych tylko 60–65% badanych uważa, że HR w niewielkim procencie przyczynia się do osiąganych rezultatów. Jedynie oddziaływanie na efektywność sprzedaży jest zdecydowanie wyższe w porównaniu z 2013 rokiem. Wpływ na poprawę jakości obsługi klienta utrzymuje się na poziomie sprzed 4 lat, a na oddziaływanie na efektywność operacyjną, optymalizację kosztów oraz rozwój oferty produktowej mocno spadł.

Skąd bierze się różnica w ocenie wartości HR między działami personalnymi a ich zarządami?

Według Iwony Wencel – z silnie zakorzenionej roli „wspierającego”, a nie „kontrybutora”.

HR stara się z całych sił dobrze asystować biznesowi i wspierać go, bo tak rozumie swoją rolę. Chce odpowiadać na potrzeby biznesu i rozwijać ludzi. Jednak to obecnie za mało. Oczekiwania zarządów są inne. HR ma aktywnie uczestniczyć w biznesie – uświadamiać potrzeby w kontekście realizacji celów i strategii, brać odpowiedzialność za realizację celów biznesowych, dążyć do ich osiągnięcia poprzez proponowane narzędzia i rozwiązania – przekonuje.

Beata Wicińska twierdzi, że HR w każdej firmie boryka się z problemem braku wspólnego języka pomiędzy pracownikami a zarządem.

Pracownicy powinni zrozumieć i zaakceptować fakt, że w ich interesie leży dobro firmy, do którego powinny prowadzić decyzje zarządu. Z drugiej strony zarząd powinien zrozumieć i zaakceptować, iż to dobro firmy można osiągnąć jedynie „dzięki” pracownikom, a nie „w konfrontacji” z nimi. Wiąże się to z bardzo trudną i niekomfortową rolą działu personalnego, ale także wszystkich menedżerów – w rozmowach z zarządem HR musi reprezentować pracowników, zaś w rozmowach z pracownikami powinien reprezentować zarząd. Oczywiście istnieje również szereg innych wyzwań przed którymi stoi HR, na przykład coraz wyższe oczekiwania pracowników, coraz większa specjalizacja kandydatów do pracy w wąskich obszarach przy ich coraz mniejszej wiedzy ogólnej. Do tego dynamicznie zmieniający się rynek, który zmusza do błyskawicznych zmian w polityce kadrowej. Jednak największym wyzwaniem szefów personalnych jest i pewnie pozostanie odwieczna rozbieżność zdań pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Jeśli udaje się ją zmniejszyć, organizacja jest bardziej efektywna i zdolna do szybkiej transformacji i rozwoju – konkluduje Beata Wicińska.