Wyzwania młodego menedżera: jak poradzić sobie w nowej roli?

Zostałeś menedżerem. Przed tobą zupełnie nowe wyzwania. Cieszysz się, że szef ci zaufał, ale masz obawy, czy sobie poradzisz. Jak odpowiednio przygotować się do nowej roli? Jakie cechy powinieneś mieć oraz na co zwrócić uwagę?

Powyższe pytania zadaliśmy Markowi Gliwnemu, ekspertowi i wykładowcy ICAN Institute, który zajmuje się tematyką zarządzania zespołem i zagadnieniami dotyczącymi rozwoju menedżerskiego.

Coraz częściej zdarza się, że młode osoby z krótszym stażem pracy awansują na stanowiska menedżerskie i kierują zespołami składającymi się z osób w różnym wieku i o zróżnicowanym doświadczeniu. Co powinien zrobić młody menedżer, który chce zbudować autorytet w takim zespole?

Autorytet formalny wiążący się z objęciem stanowiska kierowniczego z pewnością już dziś nie wystarcza. Samo posiadanie władzy, rozumiane jako zdolność do dysponowania pożądanymi zasobami, już nie gwarantuje zbudowania autorytetu przez przełożonego. Co więc będzie ci pomocne?

Po pierwsze: bądź konsekwentny i kończ to, co zacząłeś. Zanim ogłosisz ambitny plan, wdrożenie zmian czy nowych zasad pracy, zastanów się, czy starczy ci sił i czasu, aby je wprowadzić. Nie bierz sobie za dużo na głowę. Lepiej zaplanować mniej, zrobić więcej i ogłosić sukces niż ciągle kopać nowe dołki w poszukiwaniu złota… i nigdy się do niego nie dokopać.

Po drugie: wytyczaj sobie i zespołowi ambitne, ale osiągalne cele. Upewnij się, że tak samo je rozumiecie. Wspólnie z zespołem celebruj sukcesy i wyciągaj wnioski z niepowodzeń.

Po trzecie: szanuj innych. Słuchaj swoich podopiecznych. Poświęcaj im czas, uwagę i energię. Nie poniżaj. Nie ulegaj emocjom. Twórz dobrą atmosferę.

Po czwarte: sprawiedliwie oceniaj, doceniaj, chwal i adekwatnie nagradzaj. Dotrzymuj słowa. Nic tak nie demotywuje jak niezauważony dodatkowy wysiłek. Podobnie jak niesłusznie przypięty medal.

Po piąte: bądź spójny i podejmując decyzje, konsekwentnie przestrzegaj swoich wartości. Zakomunikuj je podwładnym. Konkretnymi zachowaniami pokazuj, czym są w praktyce. Wreszcie zarażaj ludzi dobrą energią i pasją. Pewność siebie i szczypta dobrego humoru czy nieformalnego luzu również nie zaszkodzi.

Zdarza się, że młodzi menedżerowie mają w sobie niechęć do osób starszych od siebie lub różnych pod względem charakteru. W rezultacie zatrudniają osoby do siebie podobne. Jak temu zapobiegać i zachować różnorodność w zespole?

Psychologowie społeczni już dawno empirycznie udowodnili, że porzekadło jakoby przeciwieństwa się przyciągały, jest błędne w odniesieniu do relacji międzyludzkich. Dobierając sobie przyjaciół, wolimy ludzi podobnych do nas, zwłaszcza pod kątem poglądów odnoszących się do wartości czy upodobań. Jak wskazują badania, kluczową rolę w budowaniu więzi między ludźmi odgrywa mimikra, czyli naśladowanie innych, ich gestów, sposobu mówienia, nastroju czy ekspresji przeżywanych emocji. Wzajemna mimikra jest dla ludzi niczym spoiwo budujące więź i zaufanie. W tym kontekście różnica wieku między nowo mianowanym menedżerem a członkami zespołu może być czynnikiem, który utrudnia budowanie relacji i współpracę. Przenosząc wyniki badań na grunt zarządzania, można wskazać na kilka wskazówek, według których młodzi menedżerowie powinni kompletować swoje zespoły. W obszarze kompetencji poszczególnych członków zespołu należy dążyć do różnorodności cech osobowości, wiedzy i umiejętności przy jednoczesnym podobieństwie ich członków w postawie wobec pracy.

Menedżer powinien dobierać sobie ludzi mających podobne do jego nastawienie do pracy, podobne rozumienie kluczowych wartości, motywację i zaangażowanie – bez względu na wiek. Natomiast dla sprawnego funkcjonowania zespołu niezbędna jest różnorodność i uzupełnianie się poszczególnych członków zespołu w zakresie doświadczeń życiowych i zawodowych, wiedzy specjalistycznej o produkcie czy rynku oraz umiejętności zawodowych i społecznych. Tylko w takich zespołach można wypracować kreatywne rozwiązania i doprowadzić projekty do końca, nie popaść w rutynę i samozadowolenie prowadzące do stagnacji i erozji zespołu.

Mam jeszcze jeden czarny scenariusz: osoby o dłuższym stażu pracy mogą starać się przejąć zespół, posiłkując się argumentami o lepszym przygotowaniu, znajomości tematu itd. Jakie cechy powinien posiadać młody menedżer, aby zachować stanowisko „szefa”?

Chyba powinniśmy zacząć od tego, że nadal nie udało się psychologom zarządzania określić w sposób jednoznaczny profilu psychologicznego idealnego menedżera. Nie potwierdzono w badaniach ani jego uniwersalnego profilu osobowości, ani jednoznacznego wzorca temperamentu. Tak popularna ostatnio inteligencja emocjonalna również nie zawsze stanowi skuteczny wyznacznik sukcesu na stanowisku kierowniczym. Poczyniono natomiast próby opracowania przybliżonego profilu kompetencyjnego polskiego menedżera. Zestawiając to z moimi doświadczeniami w zmieniającej się rzeczywistości biznesowej, spróbuję wskazać kilka elementów, które mogą być ważne dla skuteczności menedżera w najbliższych latach. Pierwszym z nich jest wiedza ogólna, zyskująca prymat nad wiedzą fachową, ograniczoną tylko do jednej branży. Taki człowiek renesansu z ciekawą osobowością, potrafiący przekonująco i alegorycznie przekazywać swoją wizję łatwiej zbuduje charyzmę, która pojawia się w moim zestawieniu jako ważna cecha menedżera przyszłości.

Kompetencje interpersonalne, jak uprzejmość i kultura osobista, słuchanie innych i otwartość, powinny również się przydać. Z pewnością pomogą „zbierać informacje” z otoczenia, zawczasu wyłapywać sygnały zagrożenia i identyfikować szanse. Niezbędnym warunkiem sukcesu będzie pewność siebie, opanowanie emocjonalne, zdecydowanie w działaniu i podejmowanie decyzji. Wytrwałość, odporność na stres, zdolność mobilizacji i dobra kondycja psychiczna i fizyczna mogą się również okazać konieczne. Umiejętność delegowania, prowadzenia negocjacji, zarządzania konfliktem, znajomość języków obcych i otwartość na nowe technologie uzupełniają obraz profilu kompetencyjnego polskiego menedżera niedalekiej przyszłości (jeśli nie teraźniejszości).

Nieumiejętność poradzenia sobie z nowym rodzajem obowiązków w skrajnych przypadkach kończy się frustracją menedżera, który usiłuje samodzielnie realizować zadania całego zespołu. Jak nie dopuścić do wypalenia młodego menedżera już na starcie?

Nadmierne obciążenie pracą to tylko jedna z przyczyn wypalenia zawodowego. Nie ma na to innej rady jak „zacznij delegować”. To chyba najtrudniejszy do zrealizowania punkt na długiej liście zadań do wykonania zaraz po awansie. Boimy się tego z wielu powodów. Nie chcemy wyjść ze strefy komfortu, wolimy ciągle robić to, w czym byliśmy dobrzy i na czym się znamy. Nie chcemy przeciążyć naszych podwładnych i obawiamy się ich negatywnej reakcji na zlecanie im zadań. Czasami nie możemy wyzbyć się nieodpartej pokusy posiadania pełnej kontroli nad realizacją zadania. Innym razem możemy nie chcieć, aby szef dowiedział się, że ktoś inny wykonuje zadania co najmniej tak dobrze jak my sami. I tak żyjemy w ułudzie, że podołamy nowym obowiązkom menedżerskim, nadal wykonując swoje zadania jak specjalista. Tak się nie da. Im szybciej to zrozumiesz, tym lepiej. Nie zapominajmy również o kilku jeszcze innych czynnikach wypalenia zawodowego zdefiniowanych przez psychologów. Pamiętając o ich zgubnym wpływie na naszą motywację i zaangażowanie, zróbmy wszystko, aby im przeciwdziałać.

Drugim czynnikiem wypalenia po nadmiernym obciążeniu jest brak poczucia kontroli nad swoją pracą (niemożność określania priorytetów, mikrozarządzanie szefa, nieoptymalne wykorzystanie wiedzy i umiejętności). Trzeci element to niesatysfakcjonujące wynagrodzenie i brak doceniania naszych wysiłków. Następny destruktor to zła atmosfera w pracy i konflikty personalne, kultura zarządzania przez konflikt. Piąty element to niesprawiedliwa ocena, brak jasnych kryteriów przydziału zadań i oceny rezultatów, niejawna komunikacja. I wreszcie na koniec – konflikt wartości. Nie da się na dłuższą metę pracować w organizacji, której standardy nie są zgodne z naszymi przekonaniami.

Jak już wspomniałeś, ważnym aspektem dla młodego menedżera jest budowanie właściwych relacji. Czy młody menedżer powinien być przyjacielem członków zespołu, czy raczej występować z formalnej pozycji szefa i nie przekraczać granic zażyłości?

Najbardziej uniwersalna odpowiedź brzmi „to zależy”. Nie ma jednoznacznej recepty na ten problem. Wiele zależy od cech osobowości samego szefa. Stawiałbym tutaj na autentyczność. Ludzie wiedzą, że jesteś ich formalnym szefem, bez względu na to, czy siedzisz za wielkim biurkiem w swoim gabinecie, czy obok innych w open spasie. Bez względu na to, czy mówicie sobie po imieniu, czy na pan/pani. Zapytaj więc siebie, jaki styl komunikowania się z zespołem jest ci bliższy, na jakich swoich atutach chcesz budować autorytet, jak chciałbyś być traktowany przez swoich współpracowników i… postępuj zgodnie ze swoją intuicją.

Czy masz jeszcze jakąś radę dla osób, które niedawno zaczęły zarządzać zespołem?

Ponieważ zawsze pracowałem w sprzedaży, więc jako sprzedawca powiedziałbym, że koniecznie musicie wziąć udział w naszym programie rozwojowym dla nowo mianowanych menedżerów First Time Manager™, gdzie podczas pięciu dwudniowych sesji pracujemy nad rozwojem niezbędnych kompetencji menedżerskich. Mówię to również jako współautor sesji szkoleniowych i wykładowca ICAN Institute (wydawcy „Harvard Business Review Polska” – przyp. red.) prowadzący część modułów tego szkolenia.

Jako praktyk zarządzania z dwudziestoletnim stażem powiem również, żebyście nigdy nie tracili pokory wobec wyzwań, zmienności i nieprzewidywalności współczesnego świata. Pamiętajcie, że awans nie stanowi zwieńczenia, ale jest dopiero początkiem waszej drogi zawodowej w roli szefa. Trudnej i wymagającej ciągłego doskonalenia, ale jednocześnie fascynującej i dającej ogrom satysfakcji.