Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne. Pracownik chętnie daje rabaty, aby dużo sprzedać, a firma, aby maksymalizować zyski, powinna patrzeć, jak dużo i za ile sprzedał. Dlatego tak ważne w zarządzaniu ceną staje się kontrolowanie i analizowanie warunków sprzedaży, zniżek, rabatów, które wpływają na to, ile ostatecznie zapłaci nabywca. Kluczową rolę w tym procesie pełnią handlowcy. Często nie są oni jednak zainteresowani obroną marż.
Autor artykułu dowodzi, że dzieje się tak, ponieważ – wbrew temu, co mogą sądzić wyżsi rangą menedżerowie – handlowcy nie mają ku temu odpowiednich zachęt. Większość firm w Polsce (ale również w innych krajach) wynagradza bowiem sprzedawców w zależności od wielkości sprzedaży, mierzonej wykonaniem planu lub rzeczywistymi zrealizowanymi przychodami. Takie podejście powoduje eksplozję rabatów, a tym samym erozję cen. Autor proponuje skuteczny środek zaradczy – system motywacyjny nastawiony na zysk. Wynagradza on sprzedawców zarówno od marży, jak i od wielkości sprzedaży, a do tego jest zróżnicowany pod względem produktów i wartości, jaką poszczególnym produktom lub usługom przypisują różne grupy klientów. Aby go stworzyć, firmy muszą sobie najpierw zadać kilka pytań strategicznych: Czy zwiększanie zysku jest naszym priorytetem? Czy chcemy zwiększać zysk po stronie przychodów czy po stronie kosztów? Czy możemy sobie pozwolić na zwiększanie zysków po stronie przychodów? Czy wartość dla klienta przewyższa naszą cenę? Po podjęciu decyzji o budowie nowego systemu firmy muszą zbudować korytarze cenowe dla różnych grup produktów i klientów, określić zależności liczbowe między sprzedażą, rabatem i prowizją, uzyskać ocenę i akceptację systemu przez handlowców oraz wdrożyć system motywacyjny. Firmy, które zdecydowały się na przejście tych kroków, osiągają dziś wyższą rentowność.
