Powrócić na falę wznoszącą

Kiedy na rynku to pracownik dyktuje warunki, a automatyzacja gwałtownie przyspiesza, rola HR ulega błyskawicznym przeobrażeniom.

O tym, w jaki sposób wykorzystać potencjał działów personalnych, by skutecznie zwiększały konkurencyjność swoich organizacji oraz wzmacniały własną pozycję, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”. Dyskusję moderował zastępca redaktora naczelnego Paweł Kubisiak.

Paweł Kubisiak: Turbulentne otoczenie biznesu, związane z rosnącymi oczekiwaniami klientów, rewolucją technologiczną i zmianami pokoleniowymi, powoduje, że firmy, które chcą jutro zwyciężać, muszą już dziś dostosować się do wyzwań czekających na nie w przyszłości. Kluczową rolę w tym procesie mogłyby pełnić działy personalne. Ale nie pełnią, gdyż najpierw musiałyby stać się partnerami dla biznesu, co wymaga od nich pogłębienia wiedzy merytorycznej o strategii swoich firm i o ich działalności operacyjnej. Dysponując wiedzą o kluczowych obszarach działania biznesu, działy personalne mogłyby dziś skutecznie pozyskiwać i rozwijać kompetentne kadry, które przesądzą o sukcesie biznesowym w przyszłości. Niestety, nasze badania sugerują, że HR się cofa, gdyż zamiast konsekwentnie rozwijać swoje kompetencje, woli pozostać w swojej strefie komfortu i powraca do roli kadrowca. Dlaczego działy HR wciąż nie pełnią funkcji partnera biznesowego z prawdziwego zdarzenia?

Jan Woliński: Nie sądzę, żeby działo się coraz gorzej. W naszej debacie wraz z Nutricią Medyczną uczestniczą aż trzy firmy wyróżnione przez Aon Hewitt nagrodą Najlepszego Pracodawcy w 2017 roku, co między innymi świadczy o tym, że angażujemy pracowników w to, co się dzieje w organizacji. Nie zgadzam się z tym, że jesteśmy na wstecznym biegu, przeciwnie. Uważam, że HR ma strategiczną rolę do odegrania. Nie może być jedynie wsparciem, powinien liderować procesom i zmianom w organizacji.

Iwona Wencel: To, czy HR powinien pełnić strategiczną rolę i czy ją faktycznie pełni, to dwie różne kwestie. Według mnie, choć HR powinien mieć wpływ na kształtowanie strategii, w większości firm kompetencje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi nie są, niestety, na tyle rozwinięte w obszarach biznesowych, aby działy personalne mogły realnie oddziaływać na organizację i pełnić rolę partnera strategicznego. W mojej ocenie HR nie powinien być tylko wsparciem, ale raczej kontrybutorem biznesu, czyli musi aktywnie wnosić konkretną wartość do przedsiębiorstwa. Tylko wtedy ma szansę stać się partnerem dla funkcji biznesowych. Obecnie ciągle wiele działów HR we współpracy ze swoimi jednostkami biznesowymi koncentruje się w większości na miękkich kompetencjach potrzebnych na danym stanowisku, na potrzebach szkoleniowych. Rzadko natomiast zadaje pytania o działania poprawiające na przykład wynik w sprzedaży lub inne wskaźniki. HR po prostu rzadko rozmawia o biznesie, strategii firmy, aby pod nią przygotować propozycję działań swojego pionu. Nic dziwnego więc, że jego pozycja jest słaba.

Sofia Saridis: Myślę, że to, jaką rolę HR pełni w organizacji, zależy nie tylko od HR, ale też od biznesu. Bardzo ważne jest jej dopasowanie do potrzeb i wyzwań, z jakimi biznes boryka się na co dzień i jakie ma plany na przyszłość. Menedżerowie liniowi i zarządy muszą się na taką współpracę otworzyć, umożliwić nam przejście z pozycji kadrowców do pozycji partnerów biznesowych. Nie zgadzam się, że HR jest na wstecznym biegu, raczej przypuszczam, że próbuje pogodzić różne role. Rolę stratega, partnera, mentora, menedżera projektów, dostawcy usług i po prostu szefa działu.

Joanna Skoczeń: Jesteśmy przykładem firmy, która zdobyła statuetkę Najlepszego Pracodawcy 2017, a która od 10 lat funkcjonuje z sukcesem bez działu HR. Zbudowaliśmy angażującą kulturę w taki sposób, że liderzy zespołów wykonują część zadań tradycyjnie przypisanych działom HR. Na przykład sami osobiście prowadzą rekrutację, ponieważ to oni najlepiej wiedzą, jakich ludzi potrzebują do swoich zespołów, wspomagają się jedynie narzędziami IT. Podobnie sprawa wygląda z ocenami, awansami, planowaniem rozwoju czy współtworzeniem polityki benefitów. To, czego nam brakuje w tej chwili, to głównie wsparcie w organizowaniu dobrych szkoleń, i to przede wszystkim w zakresie kompetencji miękkich. Dziś zmieniają się wymagania pracowników wobec pracodawców, stąd zmieniają się także wymagania zarządów wobec działów HR. Obecnie nie wystarcza, aby dział HR znał i rozumiał wyłącznie procesy przebiegające wewnątrz organizacji, związane z rekrutacją, naliczaniem wynagrodzeń czy opracowywaniem regulaminów. W dzisiejszych czasach zarząd oczekuje od działu HR umiejętności horyzontalnego spojrzenia na całą firmę.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Michał Lach: Ta opinia pokrywa się z moim punktem widzenia. Uważam, że każdy przełożony, który ma chociaż kilku podwładnych, powinien sam wypełniać część zadań ze sfery HR. Podwładni uczą się od niego kultury organizacji; od jego zachowania, stylu przywódczego zależy, jak pracownicy czują się w firmie. Ma na nich większy wpływ niż działania podejmowane w ramach ogólnofirmowych programów pracowniczych organizowanych przez pion HR. Natomiast dział personalny powinien wspierać menedżerów w pełnieniu tych funkcji, bo oni mają prawo się na tym nie znać. Wracając do pytania, tradycyjnie pojmowane role HR, takie jak sprawy kadrowe, organizacja szkoleń i benefitów, to, owszem, warunek konieczny sprawnego działania firmy, ale to tylko rutynowe funkcje pomocnicze. Nie wnoszą do firmy wartości dodanej, nie przyczyniają się do zwiększania konkurencyjności. Ważną funkcją HR jest wspierające biznes aktywne tworzenie strategii konkurencyjnej opartej na zasobach ludzkich. Respondenci badania zauważają, że HR skupia się na działaniach rutynowych. Gdzie leży przyczyna wspomnianego w pytaniu cofania się HR do roli kadrowca? To powinno być tematem kolejnych badań. Może jest to efekt coraz wyraźniej zaznaczającego się rynku pracownika? HR ma coraz trudniejsze zadanie. Może dlatego pojawia się rozczarowanie jego wkładem w walkę konkurencyjną?

Aleksandra Tokarewicz: HR faktycznie pełni w organizacji rolę wspierającą funkcje biznesowe, ale też systematyzującą i porządkującą. To znaczy, że nadaje procesom zatrudnienia, rozwoju talentów, rozwoju osobistego pracowników konkretną, transparentną dla wszystkich ścieżkę. Podczas spotkań z pracodawcami obserwuję, że działom HR brakuje kompetencji analitycznych. Brak tych umiejętności sprawia, że działy personalne nie potrafią pokazać na twardych danych rzeczywistych wyników swojej pracy. Nie umieją udowodnić, jak ich działania w obszarze szkoleń, rozwoju talentów czy świadczeń pozapłacowych przekładają się na efektywność całego przedsiębiorstwa. Rolą takich firm jak moja jest między innymi wsparcie działów HR w mierzeniu efektów poszczególnych form aktywności, aby uzyskać pewność, że podjęte działania wpływają na optymalizację kosztów, wzrost motywacji, na końcowy wynik finansowych organizacji. To właśnie w taki analityczny sposób szefowie HR mogą i powinni rozmawiać ze swoimi zarządami.

Joanna Skoczeń: W stu procentach zgadzam się, że pokazanie konkretnych wyników to właściwy kierunek rozmowy z zarządami, bo tym jest zainteresowane kierownictwo firmy. Ono odpowiada za realizację określonych wskaźników przychodów, zysku. Właściciele rozliczają zarządy z końcowych rezultatów finansowych, więc zarządy chcą wiedzieć, jaka jest stopa zwrotu z inwestycji w ludzi – ze szkoleń, benefitów, akcji rekrutacyjnych czy programów kreujących talenty. Po prostu muszą być świadomi, na co idą ich pieniądze i jaki jest skutek poniesionych kosztów.

Paweł Kubisiak: Firmy starają się dziś skupić na tym, w czym są najlepsze, poszukują więc elastyczności i burzą silosy. I właśnie obszarem, w którym HR powinien podnosić kompetencje, jest pomoc liderom liniowym w budowaniu konkurencyjności. W 2013 roku, w pierwszej edycji badania działów personalnych, przeprowadzonego przez ICAN Research, 80% respondentów uznało, że HR faktycznie pomaga ją budować, a w trzeciej edycji taką opinię wyraziło tylko 60%. To nas skłania do postawienia tezy, że HR „jedzie na wstecznym biegu”.

Iwona Wencel: Współpracuję z wieloma firmami i uderza mnie w tej współpracy jedna rzecz: 10–15 lat temu pozycja partnera biznesowego coś znaczyła. Przeważnie zajmowali ją ludzie, którzy pełnili funkcję co najmniej menedżera lub dyrektora i faktycznie mieli odpowiednie kompetencje. Obecnie gdzieś to zatraciliśmy. HR biznes partnerem nazywa się teraz prawie każdego w HR. Od specjalisty po dyrektora. Wydaje się, że to tylko nazwa stanowiska, za którą niekoniecznie idą wymagane kompetencje, wiedza i umiejętności. W tym znaczeniu wyniki badania Ican Research są symptomatyczne.

Sofia Saridis: Muszę przyznać, że te statystyki są niepokojące. Jakiś czas temu, kiedy sama pełniłam funkcję HR partnera, byłam zdecydowanie bliżej sprzedaży, niż jestem obecnie. Myślę, że aby HR z powrotem wrócił na falę wznoszącą, funkcja HR partnera biznesu powinna być w strukturach sprzedaży lub działu, który jest kluczowy dla działalności firmy. HR powinien być rozliczany także z wyników sprzedażowych lub finansowych. Kluczowe jest też wypracowanie z liderami liniowymi znaczenia sformułowania „pomoc w budowaniu atutów konkurencyjnych”. Czy to jest po prostu sprawna, operacyjna pomoc czy coś więcej. A jeśli więcej, to co?

Joanna Skoczeń: Na pewno zmienia się polski rynek pracy, więc jednym z podstawowych oczekiwań firm wobec HR jest zapewnienie odpowiednich zasobów ludzkich. Poza tym w galopującym tempie spada również zaangażowanie pracowników, obecnie osiągnęło poziom 48%. Tymczasem w Europie poziom zaangażowania rośnie rok do roku w tempie kilku procent. Pokazuje to, jak polski rynek pracy i pracownika na tym tle wygląda. W tym roku odnotowano największą od dziesięciu czy nawet kilkunastu lat dysproporcję pomiędzy zaangażowaniem pracowników w Polsce i w Europie. W jednym z raportów na ten temat przeczytałam, że 20% ankietowanych pracowników nudzi się w pracy i zamierza ją zmienić w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Nasuwa się więc pytanie: Jak był prowadzony nabór, pod jakim kątem badano dopasowanie kandydatów do organizacji? Kiedy zarząd patrzy na koszty rekrutacji, wdrożenia nowych osób do pracy, a następnie na koszty zwalniania się pracowników, zaczyna mieć wątpliwości co do przydatności działów personalnych. I trudno się temu dziwić. Słaba opinia nie bierze się znikąd.

Aleksandra Tokarewicz: W budowaniu zaangażowania dużą rolę odgrywają także systemy pozapłacowe. Na rynku obowiązuje pewien standard benefitów, ale mam wątpliwości, czy HR na pewno wie, czego pracownicy faktycznie oczekują. Mamy dziś na rynku pracy ludzi z różnych grup wiekowych – cztery pokolenia, inna jest świadomość każdego z nich, inne cele i potrzeby, a system pozapłacowy jest jeden dla wszystkich. Pracując dziś z najmłodszym pokoleniem, wiem, że dla niego bardzo ważny jest np. elastyczny czas pracy, oczywiście opieka medyczna i pakiet sportowy, ale nie tylko. Młodzi ludzie są nastawieni na rozwój, chcą brać udział w różnorodnych projektach, aby doskonalić swoje umiejętności, nie tylko te wynikające z zakresu ich obowiązków. Chcą wiedzieć, że mają wpływ na rozwój firmy i – co ważne – że pracodawca liczy się z ich zdaniem. Uważam więc, że ważną rolą działu HR jest umiejętne zdiagnozowanie tych potrzeb pracowników oraz danie im możliwości rozwoju i wpływu na rozwój firmy.

Jan Woliński: Kluczem do wzrostu zaangażowania pracowników – bez względu, do jakiej grupy pokoleniowej należą, z jakich środowisk się wywodzą i jak są wykształceni – są trzy czynniki: słuchanie, zadawanie odpowiednich pytań i działanie. To one kształtują kulturę organizacji i budują odpowiednie postawy ludzi. Wierzę, że zaangażowanie pracowników w powiązaniu z kluczowymi celami biznesowymi oraz dobrym zrozumieniem potrzeb pozwala generować wartość dodaną dla społeczeństwa i tym samym przyczyniać się do rozwoju biznesu.

Mikołaj Lach: Cokolwiek robimy jako ludzie, potrzebujemy motywacji – ona ukierunkowuje nasz wysiłek – dlatego zgodzę się z panem, że kluczowe zadanie HR to tworzenie angażującej kultury organizacyjnej. Odnośnie do postawionego pytania – może być też tak, że następuje weryfikacja oczekiwań względem HR. W niektórych przypadkach okazało się, być może, że funkcja wspierająca działów HR jest wystarczająca.

Paweł Kubisiak: Czy faktycznie podejście do benefitów jest różne w różnych grupach wiekowych, pracowniczych?

Michał Lach: Oczywiście, zwłaszcza w odniesieniu do sportu lub nauki języka. Zdumiewająca jest jednak ich rola w firmie, bo przecież nie są to rzeczy drogie i możemy je kupić sami. Zastanawiałem się nad tym fenomenem i doszedłem do wniosku, że chyba działa tu zwykła psychologia – podobnie jak w przypadku zakupu samochodu. Oceniamy go po dodatkach. Ten, który ma szyberdach, ogrzewane fotele, składane lusterka, jest bardziej luksusowy niż identyczny, ale pozbawiony takich „ozdobników”. Podobnie jest z miejscem pracy – pracodawca, który oferuje opiekę medyczną, zajęcia rekreacyjne, naukę języków obcych, jest lepiej odbierany niż ten, który nie ma programu benefitów.

Iwona Wencel: <a href=>Na drugim biegunie są start‑upy. Emigrują do nich fantastyczni ludzie, którzy mają wysokie kompetencje i oczekują wyzwań. Odchodzą, bo 10-, 15‑osobowy start‑up realizuje interesujący projekt, który daje szanse na nieszablonową pracę, mierzenia się z trudnymi zagadnieniami. Tak więc nie możemy myśleć stereotypowo, że na rynku liczą się tylko pracodawcy, którzy kuszą ciekawymi programami benefitów. Takie rutynowe myślenie sprawia, że propozycje działów HR mogą być nieefektywne i niedopasowane do potrzeb danego zespołu pracowników.

Michał Lach: Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby menedżerowie liniowi wprowadzili do swoich zespołów kulturę start‑upu. Do ich obowiązków należy naładowanie ludzi energią. Czy HR może to zrobić?

Iwona Wencel: Myślę, że tak, choć nie jest to łatwe. HR powinien przede wszystkim patrzeć na organizację z perspektywy całego systemu. Zadaniem HR jest projektować i dostarczać menedżerom takie narzędzia, dzięki którym będą mogli rozwijać angażującą kulturę. Dotyczy to również doskonalenia ich kompetencji w tym zakresie.

Michał Lach: Założyłem kilka start‑upów. Obserwowałem, jak się zmienia kultura organizacyjna i moja rola jako szefa w zależności od wielkości firmy. Do dwudziestu kilku pracowników panowały w niej bardzo angażujące, rodzinne wręcz, relacje. Przy 50 zaczynałem mieć trudności ze spamiętaniem, kto ma jak na imię. Gdy firma zatrudniała do 100 osób, byłem w stanie utrzymać jeszcze kulturę organizacyjną w swoich rękach, ale późnej wszystko zaczęło się sypać. Dlatego jestem absolutnie przekonany, że gniazdowa funkcja zarządzania kulturą, dostarczania pracownikom energii charakterystycznej dla start‑upu jest fundamentalna. Dlatego chciałbym mieć w szefie HR partnera, który zarządzałby liderami tak, aby umieli postępować ze swoimi zespołami.

Joanna Skoczeń: Zgadzam się, że inna jest sytuacja start‑upu, a inna dojrzałej organizacji, gdzie o entuzjazm dużo trudniej. Ale na podstawie doświadczeń i obserwacji wiem, jak ważne jest dopasowanie pracowników do określonych ról nie tylko ze względu na ich umiejętności, ale przede wszystkim ze względu na ich sposób myślenia, działania, wyznawane przez nich wartości czy pasje. Niestety, te wszystkie elementy ciągle jeszcze rzadko bierze się w firmach pod uwagę. Potwierdzeniem tego są aktualne statystyki, wskazujące, jak wielu pracowników nie rozumie celu i sensu swojej pracy. Dlatego z niej odchodzą. Dziś dużo się mówi o znaczeniu komunikacji, ale ludzie wciąż nie potrafią ze sobą rozmawiać, dlatego ciągle zdarzają się nieporozumienia między funkcją HR a funkcjami biznesowymi.

Iwona Wencel: Nic dziwnego, że dochodzi do nieporozumień. Proszę powiedzieć, kiedy ostatnio pracownik HR towarzyszył koledze z biznesu w rozmowie z klientem? Kiedy siedział „na słuchawce” w call center? Przejście z tradycyjnego modelu do partnerstwa biznesowego powinno nieść za sobą również zmiany merytoryczne. Co przyniosło? Zmianę nazwy na wizytówce. Nie zmieniły się procesy, nie zmieniły się umiejętności i nie zmieniło się widzenie własnych poczynań. Przebadaliśmy kilkadziesiąt osób w ramach HR Advancement Day, Development Center dla HR Biznes Partnerów. Okazuje się, że jedną z najsłabszych kompetencji HR jako partnerów biznesowych jest rozumienie procesów biznesowych, biznesowe uzasadnianie rozwiązań HR oraz orędowanie na rzecz wykorzystania technologii. Jak to pogodzić z faktem, że znajdujemy się w fazie rewolucji technologicznej? Trudno się dziwić, że redakcja „Harvard Business Review Polska” stawia tezę, że HR jedzie na wstecznym.

Aleksandra Tokarewicz: Jesteśmy spółką technologiczną i bardzo wyraźnie widzimy ten problem. Bardzo często słyszę: „Jeśli wdrożymy wasze rozwiązanie do obsługi programów sportowo‑kulturalnych, stracę w moim dziale etat”. Na szczęście to podejście zaczyna się zmieniać. Często w pierwszym kontakcie HR z technologią jest opór, przyzwyczajenie do tabelek w Excelu, ale powoli działy personalne się przekonują, że narzędzia IT nie stwarzają zagrożenia i mogą być bardzo użyteczne.

Sofia Saridis: To nie jest do końca tak. Jeśli chodzi o inwestycje, zawsze priorytetem jest biznes. Jestem przekonana, że wielu dyrektorów HR chciałoby korzystać z nowoczesnych technologii, jednak stoją na końcu kolejki do zasobów zarówno finansowych, jak i osobowych. Powracając jednak do pytania: „Czy faktycznie podejście do benefitów jest różne w różnych grupach wiekowych, pracowniczych?” – myślę, że powinno być. Jestem zwolennikiem elastycznego podejścia do benefitów. Niezależnie od wieku i funkcji pracownicy wymagają często indywidualnego, elastycznego podejścia, a rozwiązania kafeteryjne dają taką możliwość. Włączyłabym do nich wszystko, od programów wspierających aktywność fizyczną i zdrowy tryb życia po samochód służbowy. To pracownik wie najlepiej, co jest mu potrzebne.

Joanna Skoczeń: Wracamy do twardych danych. Gdybyśmy pokazali osobom zarządzającym analizy, z których wynikałoby, ile firma zaoszczędzi na uwolnieniu etatów, inwestycji we właściwe szkolenia czy zastosowaniu nowoczesnych narzędzi do badania kompetencji, pieniądze by się znalazły.

Jan Woliński: Działania HR powinny opierać się na liczbach. W Nutricii Medycznej stale monitorujemy efekty wdrażanych przez nas programów przez wewnętrzne i zewnętrzne badania opinii. Mierzenie efektów podejmowanych działań umożliwia poznanie poziomu satysfakcji pracowników oraz stały rozwój i ulepszanie dotychczasowych procesów.

Paweł Kubisiak: Jaka jest podstawowa rola HR w organizacji w dobie automatyzacji i walki o talenty? Jakimi kompetencjami dysponują dziś HR‑owcy, a czego muszą się nauczyć, żeby stać się partnerem dla biznesu?

Iwona Wencel: Przede wszystkim HR powinien być liderem biznesu w kadrowym kontekście, bo z takimi kompetencjami sprawdza się najlepiej w tej roli. Powinien znać swój biznes i rozumieć jego kluczowe procesy. Powinien znać wskaźniki biznesowe i finansowe, o które walczymy; umieć zaprojektować i wdrożyć działania w ramach własnej funkcji, które mają na te wskaźniki pozytywny wpływ. Powinien też umieć przygotowywać uzasadnienia biznesowe dla rozwiązań HR i przedstawiać je językiem biznesu i korzyści. Musi rozumieć zewnętrzne warunki i trendy wpływające na biznes, żeby móc projektować takie rozwiązania, które przyniosą sukces również w przyszłości.

Jan Woliński: Dodam do tego, że powinien być agentem zmian, ich liderem, powinien słuchać ludzi i być blisko nich. Rolą HR powinno być po prostu stwarzanie coraz lepszych warunków pracy, zapewniających nie tylko komfort i równowagę, ale też sprzyjających wymianie opinii. Nie zapominajmy też o konieczności budowania i utrzymywania zaangażowania pracowników poprzez dodatkowe programy wewnętrzne i działania.

Aleksandra Tokarewicz: Wrócę do tego, co już zostało powiedziane – konieczne jest dostarczanie przez HR twardych danych, aby działy personalne mówiły językiem biznesu. W moim przekonaniu to gigantyczna zmiana w postrzeganiu HR przez zarządy, ale i w myśleniu samych działów HR o swojej roli. Myślę więc, że taka zmiana zajmie jeszcze dużo czasu. Uważam, że warto zacząć od mniejszych kroków, czyli od dostarczania wartościowych danych, które pokażą zarządom efektywność działań w sferze HR. Należy też wyjść naprzeciw narzędziom technologicznym, które wiele działań zautomatyzują, a uwolnione zasoby będzie można skierować do kluczowych zadań. Dziś działy HR są najbardziej otwarte na narzędzia technologiczne wspierające procesy rekrutacyjne, organizujące je. Zapewne dlatego, że jest to główny obszar działalności HR i łatwo zmierzyć efektywność tych narzędzi. Tymczasem np. działy marketingu i sprzedaży od dawna wdrażają zaawansowane technologie. Uzyskują na nie często gigantyczne budżety i jakoś potrafią przekonać zarządy, że inwestycje w nowoczesne rozwiązania technologiczne wpływają np. na wzrost sprzedaży. HR powinien brać z nich przykład.

Sofia Saridis: Przede wszystkim powinniśmy mieć wiedzę o nowinkach technologicznych i o automatyzacji pracy. Musimy też pamiętać, że czynnik ludzki jest tak naprawdę kluczowy w budowaniu kultury organizacyjnej, w której ludzie będą się czuli dobrze. Dlatego HR powinien stać na straży równowagi. Kiedy mówię o równowadze, myślę o całej organizacji, a dokładnie o tym, jak współpracujemy z innymi, czy odpowiedzialnie podchodzimy do kwestii społecznych i środowiska, w którym funkcjonujemy. Możemy być łącznikiem między tak zwanym miękkim obszarem zarządzania a twardym biznesem.

Joanna Skoczeń: Z pewnością postrzegam rolę HR biznes partnera przez pryzmat mierzalnych efektów, nie zapominając przy tym o samym pracowniku. Uważam, że nie ma tu sprzeczności. Dobry specjalista do spraw HR powinien umieć przeanalizować potrzeby wszystkich grup interesariuszy biznesu – od właścicieli i zarządów, przez pracowników, po klientów i dostawców. Ponadto powinien zrozumieć punkt widzenia tych ludzi i wspólnie z biznesem opracowywać strategie personalne w taki sposób, aby pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji realizowali określone cele i dostrzegali sens wykonywanej pracy.

Paweł Kubisiak: Co więc HR powinien zrobić, żeby stać się liderem, który pociągnie firmę za sobą i pomoże jej przeobrazić się w organizację zdolną do rozwoju w warunkach ostrej konkurencji i ciągłych zmian?

Iwona Wencel: W końcu przed działami HR trzeba postawić cele biznesowe. Nie chodzi o to, żeby szef działu personalnego umiał przygotować program rozwojowy dla menedżerów, bo to jest tylko narzędzie do osiągnięcia EBITDA. Szef HR musi współuczestniczyć w osiąganiu konkretnych wyników przychodów i kosztów. Wtedy będzie myślał, jak ma to zrobić. To zupełnie inna perspektywa patrzenia na własną rolę i zupełnie inny sposób działania, to zmuszenie do takiego myślenia, które w efekcie wspomoże linie biznesowe w osiąganiu wskaźników finansowych firmy.

Jan Woliński: Jestem przekonany, że w obecnych warunkach firma powinna budować swoją konkurencyjność i pozycję dzięki synergii biznesu i działań w sferze HR oraz szerokiej ofercie programów wewnętrznych skierowanych do pracowników. Im wyższy poziom zaangażowania, tym niższy stopień zewnętrznej rotacji pracowników, co przekłada się na wyniki finansowe i dynamikę wzrostu firmy.

Aleksandra Tokarewicz: W stu procentach zgadzam się z panią Iwoną Wencel. Sama jako prezes, a wcześniej szef sprzedaży, odpowiadam za wyniki finansowe i tego samego oczekuję od moich współpracowników – liderów. Wspólnie poszukujemy rozwiązań przynoszących mierzalne korzyści dla spółki. Myślenie w kategorii kosztów i zysków to moim zdaniem najważniejsza mentalna transformacja stojąca dziś przed działami HR. Tak myślącego HR biznes partnera chętnie zaproszę do współpracy i jestem pewna, że tak samo postąpi większość prezesów w Polsce.

Sofia Saridis: Tak jak biznes powinien nauczyć się słuchania HR, tak HR powinien słuchać biznesu. Myślę, że szczera rozmowa będzie dobrym początkiem. HR powinien zacząć inwestować w siebie i rozwijać umiejętności przywódcze, tak jak to robią liderzy innych funkcji. Zdecydowanie sam HR powinien zacząć myśleć o sobie pozytywnie. Nie jestem przekonana, czy rolą HR jest „pociągnięcie organizacji” w stronę zmian. Raczej wsparcie, przygotowanie organizacji na nie, pokazanie zarówno możliwości i zagrożeń płynących z zawirowań.

Joanna Skoczeń: Działy HR powinny spojrzeć na siebie z perspektywy zarządu, czyli „wejść w buty szefa”. W dzisiejszych czasach to właśnie HR może odgrywać kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności firmy. Aby to osiągnąć, powinien poznać główne cele i problemy przedsiębiorstwa, dobrać wskaźniki i wdrożyć autorski, odmienny od stosowanego przez konkurencję, program polityki personalnej. Ten program musi być spójny ze strategią i misją firmy, aby przyciągał właściwych ludzi, motywował i angażował ich do działania. To wszystko w celu wytworzenia określonej wartości. Wysokie zaangażowanie zespołu to lepsze wyniki finansowe.

Paweł Kubisiak: Co z kolei biznes powinien zrobić, aby HR biznes partner mógł spełniać swoją rolę? Jakie są oczekiwania HR wobec zarządów w tej kwestii?

Iwona Wencel: Jesteśmy sami odpowiedzialni za wykreowanie możliwości, nic nam nie będzie dane z góry. Z dwóch powodów. Jeżeli nie pokażemy, jaką wartość dostarczamy organizacji, zarząd nadal będzie nas traktował jak zwykłych kadrowców, którzy zajmują się rekrutacją, szkoleniami i prawem pracy. Pokazując swoją wartość, możemy wynegocjować dla siebie więcej. Im więcej damy z siebie, tym więcej odbierzemy.

Michał Lach: Niestety, prezesi mają stereotypowe spojrzenie na rolę HR. I faktycznie sprowadzają ją do kadr i rekrutacji. Tak więc HR najpierw musi zmienić myślenie prezesa, aby ten zaczął inaczej postrzegać znaczenie działów personalnych.

Joanna Skoczeń: Aby było to możliwe, HR powinien mieć wiele niezbędnych kompetencji, o których już dzisiaj mówiliśmy. Chyba przede wszystkim musi umieć komunikować się w taki sposób, aby przekonać zarząd do swoich wizji. W pewnym sensie HR powinien mówić jak prezes, czyli tak przemawiać, aby wpłynąć na poglądy decydentów i skłonić ich do określonych decyzji. To umiejętność wzbudzenia właściwych emocji, które zamieniają się we właściwe zachowania. Do tego potrzebne są pewność siebie, wiarygodność i znajomość tajników efektywnej komunikacji.

Sofia Saridis: Tak jak wspominałam wcześniej, obie strony muszą zacząć się słuchać, szanować i rozumieć. Dobrze by się stało, gdyby poczucie odpowiedzialności za kulturę organizacyjną czy zaangażowanie nie było tylko i wyłącznie tematem spotkań HR‑owców. Tak jak sprzedaż, marketing czy finanse, HR jest równym partnerem w tworzeniu strategii.

Jan Woliński: Kwestie z obszaru HR muszą wejść na stałe do agendy zebrań zarządu. Wyniki pomiarów efektów wdrażanych działań oraz badań opinii pracowników powinny otwierać każde spotkanie kadry zarządzającej. Co więcej, istotny wpływ na zmianę roli pełnionej obecnie przez działy personalne ma też uwzględnienie w dokumentach strategicznych firm roli budowania relacji wewnętrznych przez dział HR. Zapewnianie najlepszych warunków pracy i generowanie wartości dodanej dla społeczeństwa tworzy jeden z trzech filarów strategii odpowiedzialności przyjętej przez Nutricię Medyczną.

Aleksandra Tokarewicz: Biznes, mam na myśli zarządy, powinien zacząć traktować HR jako pełnoprawnego partnera w realizacji celów firm ze wszystkimi tego konsekwencjami. Nikogo nie dziwi, że na biurka zarządów trafiają do akceptacji budżety przeznaczane na takie projekty, jak: uczące się systemy mobilne, personalizacja oferty za pomocą inteligentnych algorytmów, komercjalizacja kanałów i monitoring marki w mediach społecznościowych, itp. A dla działów HR w większości firm przewidziany jest budżet na ogłoszenia rekrutacyjne i szkolenia. Bez względu na wszystko, jeśli działy personalne chcą być partnerami, muszą odpowiadać na nowe oczekiwania zarządów i je uzasadniać językiem kosztów i zysków.