W ciągu kilku lat Marty Dirweg awansowała w Kalley Music Software na stanowisko prezesa dzięki swojemu wielkiemu zaangażowaniu i (przynajmniej raz wykazanej) świetnej intuicji. W dalszym ciągu jednak próbuje kierować się przede wszystkim intuicją i emocjami.
dpowiedzialność za firmę wymaga przeprowadzenia solidnej analizy możliwych opcji oraz znajomości rynku i klientów (czyli rozeznania, kto tak naprawdę kupuje i korzysta z rozwiązań i oprogramowania KMS). Marty nie przeprowadzi sama takiej analizy, ponieważ tradycyjne podejście do modelu biznesowego nie pozwala jej na spokojne rozważenie różnych alternatyw. Ma bowiem złe podejście do samej idei open source. Traktuje młodych fanów tej filozofii jak darmozjadów i przestępców. Nie rozumie, że pojęcie „free software” pochodzi od słowa „freedom”, a nie od „free beer”. Ludzie walczą z systemem ochrony własności intelektualnej, który – według nich – ogranicza ich wolność, a nie z Marty czy jej firmą. Taka postawa szefowej KMS jest tym bardziej zaskakująca, gdy weźmiemy pod uwagę, że jej firma sama skorzystała z wolnego wyboru, jakiego dokonali użytkownicy toporów Amp Up. Na pewno zarobiła na tym ekstra, kiedy zespół rockowy Z3 pokazał się na koncertach z jej instrumentami, nie oczekując za to od firmy żadnego wynagrodzenia…
Mimo dużego rynkowego sukcesu, jaki osiągnęła firma KMS, jej szefowa popełniła parę błędów. Nieskutecznie chroniła patentami cenne dla firmy produkty, nie wczytywała się w analizy rynkowe swojego działu marketingu, przespała moment zwrotny w ewolucji rynku takich urządzeń jak „topory”. Może jest to spowodowane zbyt matczynym stosunkiem do firmy i do pracowników, spośród których wyrosła. Marty również myli swoich klientów z konkurentami, mówiąc: „Nasi klienci zaczynają postrzegać nas jako wrogów”. Jestem pewny, że 95% klientów KMS, którzy kupili „topory”, w ogóle nie przywiązuje wagi do tego, czy w środku jest oprogramowanie komercyjne, czy też „wolne”. Chcą brzdąkać z kolegami przez internet, a nie rozwijać software zarządzający tymi urządzeniami.
Marty i jej firmę czekają nowe wyzwania. Przede wszystkim musi natychmiast rozważyć możliwe scenariusze dalszego rozwoju KMS – nie czekając do nowego roku, jak to zasugerował Allan Schmirer, dyrektor ds. operacyjnych – i na ich podstawie podjąć jak najszybciej odważne decyzje. W wyniku zaniedbań Marty i zmian sytuacji zachodzących w obszarze open source spółka KMS znalazła się na równi pochyłej. Odczuwa zmasowany atak małych, ale dość szybko rosnących konkurentów, mających zapewne jeszcze niższe koszty stałe i przemawiających do młodych muzyków ich językiem (protestu). Poza tym zespół Z3 przestał używać ich Amp Upów (przestały być „trendy”), zaś pracownicy firmy są wypaleni, sfrustrowani i nie mają już zbyt wielu nowych pomysłów, których nie przybędzie, nawet jak będą zaglądać pod każdy kamień. To zmniejsza prawdopodobieństwo, że w krótkim czasie KMS znów wypuści na rynek jakieś innowacyjne rozwiązanie czy urządzenie.
Na pewno wielką pomocą dla Marty jest i może być nadal jej brat Evan, który obracając się wśród aniołów biznesu, zna doskonale otaczającą KMS rzeczywistość. Może jej więc pomóc w znalezieniu konsultantów, którzy znając realia ekonomii biznesu i rynkowych trendów, będą potrafili przygotować dla niej odpowiednią analizę strategiczną.
Wydaje mi się, że obrona dotychczasowego modelu biznesowego nie musi być skazana na porażkę. Open source to na pewno przypływ, ale nie tsunami. Jest częścią rzeczywistości internetowej, od kiedy do rąk ludzi trafiły komputery osobiste, i w większej części biznesu stanowi ciągle margines oprogramowania. To nie to samo, co propagacja samej muzyki przez internet, która jest prawdziwym tsunami.
Marty powinna więc rozpatrzyć strategię defensywną: przez silniejszą ochronę patentową, wykupywanie/inwestowanie w konkurujące start‑upy, próby – choć wiem, że to trudne – ściągnięcia do firmy nowych talentów ze środowiska hakerów, jak również wprowadzenie innowacyjnego marketingu (kreowania mody na oryginalne „topory” – vide casus iPoda), wspieranie fanklubów, komercyjne umowy z zespołami takimi jak U2, Z3 czy Ź4 – dokładnie tak robił Steve Jobs, promując iTunes.
Obrona dotychczasowego modelu biznesowego nie musi być skazana na porażkę. Open source to na pewno przypływ, ale nie tsunami i w większej części biznesu stanowi ciągle margines oprogramowania.
Martina powinna też zdawać sobie sprawę, że oprogramowanie tworzone i rozwijane przez duże grupy zapaleńców będzie coraz lepsze i kolejne wersje „toporów” mogą przestać być konkurencyjne. Czekając na nieuchronne, może jedynie kupić czas potrzebny na wypracowanie nowej strategii firmy. Z drugiej strony – jak pokazują przykłady wielu firm – mimo bardzo podobnego ataku tańszych lub ideowo atrakcyjniejszych substytutów udało się im utrzymać znaczący, a nawet dominujący udział w rynku. Najlepszym przykładem może być koncern Coca‑Cola, którego napój jest przedmiotem ataku setek producentów. Na stronach internetowych uruchomiony został projekt OpenCola (http://en.wikipedia.org/wiki/OpenCola), gdzie znajduje się przepis na colę o smaku ponoć nierozróżnialnym od coca‑coli, a mimo to firma świetnie sobie radzi…
Niemniej szefowa KMS musi poważnie rozpatrzeć model alternatywny, bazujący na wolnym oprogramowaniu urządzeń typu topór, do czego namawia ją Evan. Nowa strategia powinna uwzględniać koncentrację na sprzedaży sprzętu (tu ma szansę, dysponując geniuszem logistycznym Allana i małymi kosztami stałymi, nawiązać konkurencję cenową ze start‑upami), na usługach, serwisie, wsparciu technicznym, płatnych dodatkach.
Marty powinna też rozpatrzeć podział rynku i klientów KMS na kilka grup: odbiorców masowych, którzy chcą się nauczyć grać i lubią sobie pobrzdąkać; tych, dla których „wolne oprogramowanie” jest wartością samą w sobie; oraz wysokiej klasy specjalistów, gotowych płacić za komercyjny software, który zapewni im jego niezawodność, czystsze dźwięki, symulację większej liczby klasycznych instrumentów, zindywidualizowane rozwiązania itp.
Niewątpliwie znacznie trudniej stworzyć model koncepcji promowanej przez Evana. Nie wiemy jeszcze, jak to się dzieje, że niektóre nowe pomysły z dziedziny najnowszych technologii „chwytają” (wystarczy spojrzeć choćby na SMS‑y, Google, nasza‑klasa.pl, LinkedIn, Allegro), a inne – nie, choć ich początki często są takie same. Dla nich w opracowywanej analizie SWOT litera „T” może mieć kształt szubienicy…
Marty nie powinna więc ulegać emocjom. Pojawienie się substytutów na rynku to przecież jeszcze nie koniec świata. Jedno jest pewne: po czterech latach dolce vita – konsumowania owoców odważnej decyzji, która przyniosła sukces – znów przyszedł dla KMS czas na zmiany. A szefowa firmy na nowo powinna pokazać, że naprawdę jest liderem.
