Nowa rola CMO – Chief Experience Officer?

W czasach, gdy marketing przechodzi niewyobrażalne dotąd zmiany, dyrektorzy marketingu muszą nieustannie zmieniać swoją rolę. Powinni określać nowe cele i wprowadzać nowe standardy oraz wizję tego, w jaki sposób powinien działać marketing w ich firmach. Dlaczego właśnie teraz jest to tak szczególnie istotne?

Organizacje zmieniają dziś swoje rynkowe podejście. Od firm nastawionych na rozwój produktów przechodzą w kierunku firm, dla których najważniejsze jest doświadczenie klienta. Z badania przeprowadzonego przez IBM Institute for Business Value wspólnie z Oxford Economics wynika, że aż 84% dyrektorów marketingu uważa, że ich modele biznesowe są zagrożone (za: Global C‑suite Study, 19th Edition, IBM Institute for Business Value). Przez ostatnie lata to nowe technologie dyktowały zmiany w strategiach firm. Dziś prawie każda firma w mniejszym lub większym zakresie wdrożyła strategię cyfrową i nie jest to wyróżnik na rynku. Czynniki zewnętrzne, które nabierają dziś coraz większego znaczenia to rosnąca dynamika rynku, zmieniające się preferencje klientów i nowe kanały dystrybucyjne. A to powoduje, że rola dyrektorów marketingu jest ważna, jak nigdy dotąd. To oni, spośród wszystkich członków zarządu, najlepiej rozumieją potrzeby klientów.

Ponad 70% dyrektorów marketingu uważa, że kluczem do ich sukcesu zawodowego jest dziś umiejętność wpływania na wzrost organizacji i przewodzenie zmianom. Ich obowiązki wykraczają już od jakiegoś czasu poza tradycyjny obszar wiedzy i umiejętności marketingowych. W związku z tym, ich najważniejsze priorytety to dziś:

• tworzenie wartości – jako osoby wpływające na strategię firmy, dyrektorzy marketingu powinni analizować trendy rynkowe i potrzeby klientów oraz wykorzystywać posiadane dane, co wpływa na poprawę wartości i mierzalne wyniki osiągane w ramach całego przedsiębiorstwa,

• doświadczenie klienta – jako przedstawiciele klientów wewnątrz organizacji, CMO powinni identyfikować dotąd niezaspokojone potrzeby klientów. Dzięki wykorzystaniu danych i dostępnych technologii, mogą dostarczyć wyjątkowe, spersonalizowane doświadczenia w ramach wszystkich dostępnych kanałów obsługi, a nawet w ramach całego ekosystemu,

• zmiana kultury organizacyjnej – jako wizjonerzy, dyrektorzy marketingu powinni wdrożyć w ramach własnych organizacji filozofię skoncentrowaną na kliencie, która znajduje odzwierciedlenie w kreatywności, innowacyjności, współpracy i w sposobie zarządzania. Ich wizja powinna być wciąż zasilana przez nowe pomysły od pracowników, uczestników ekosystemu oraz klientów.

Tworzenie wartości: wzrost firmy i mierzalne wyniki

Dyrektorzy marketingu od dawna badają trendy branżowe i tworzą kampanie zapewniające konkurencyjność ich firm – to podstawa ich pracy. Ale dziś ich działania muszą znacznie wykraczać poza standardowe badania rynku i kampanie marketingowe. Analizy i predykcje trendów powinny być oparte nie tylko na ocenie rynku, ale również bazować na informacjach zwrotnych od ich klientów, dostawców i innych członków ich społeczności udzielanych na ich platformach cyfrowych. Wnioski oparte na tych danych pomagają zdefiniować i wdrożyć strategie, które tworzą nowe doświadczenia klientów oraz sprawdzać nowe modele biznesowe.

Najlepsi dyrektorzy marketingu na rynku potrafią pokazać nowe perspektywy wzrostu dla swoich firm. Osiągają to poprzez odkrywanie najbardziej subtelnych zmian na rynku, sygnalizując potencjalne nowe zagrożenia i zwracając uwagę pozostałym funkcjom w organizacji. Ich wiedza o rynku, branży i klientach oraz pogłębiona analityka pomaga przewidzieć kolejny nadciągający trend na rynku.

Choć może wydawać się oczywistym fakt, że osoby zarządzające firmami powinny rozumieć otoczenie rynkowe i obowiązujące trendy w branży, wielu spośród przebadanych dyrektorów marketingu wątpi, czy rzeczywiście tak jest w przypadku ich własnych zespołów menedżerów. Ogromną rolę widzą w zwiększonej komunikacji obserwowanych trendów, działań konkurencji oraz zmian w zachowaniach klientów wśród osób zarządzających różnymi funkcjami ich organizacji.

Wyciąganie poprawnych wniosków z dostępnych analiz jest umiejętnością, którą wskazują dyrektorzy marketingu jako kluczową do osiągnięcia przez nich sukcesu zawodowego (3/4 spośród przebadanych dyrektorów wskazało jej rosnące znaczenie w ciągu 2‑3 najbliższych lat). Organizacje potrzebują analiz opartych na danych, aby na ich podstawie móc tworzyć proaktywnie nowe strategie i modele biznesowe, odpowiadając na zagrożenia konkurencyjne czy inne gwałtowne zmiany rynkowe.

Coraz częściej nowe modele biznesowe są oparte na tworzeniu platform cyfrowych, gdzie łączą się i współpracują ze sobą różni uczestnicy rynku. W tym przypadku dyrektorzy marketingu dodatkowo muszą przedefiniować doświadczenia klientów, wykorzystując innowacje cyfrowe. Muszą zrozumieć współzależności między uczestnikami platformy, wykorzystać dzielone dane, aby poprawiać skuteczność swoich działań oraz udostępniać je uczestnikom platformy, aby wspólnie z nimi i z klientami tworzyć nowe produkty i usługi.

Ostatecznym celem wszystkich działań marketingowych jest jednak zwiększenie sprzedaży i przychodów o określonej profitowości. Dyrektorzy marketingu dobrze rozumieją dziś swoją odpowiedzialność za wykazywanie zwrotu z inwestycji marketingowych. Niemniej jednak badanie wykazuje, że 44% z nich uważa, że ich organizacje niewystarczająco mierzą i oceniają wpływ prowadzonych kampanii marketingowych na sprzedaż i profitowość.

Doświadczenie klienta: odkrywanie i zaspakajanie potrzeb

Mając na celu poprawę doświadczeń klienta, personalizacja kampanii marketingowych stała się jednym z głównych priorytetów każdego dyrektora marketingu. Klienci coraz wyżej stawiają poprzeczkę – oczekują najwyższego poziomu jakości obsługi od każdej organizacji, bez względu na to, czy jest to globalna marka, czy lokalny start‑up.

58% przebadanych dyrektorów marketingu twierdzi, że dostarczają efektywnie spersonalizowane doświadczenie klienta. Pozostali jednak mają jeszcze sporo do nadrobienia w tym obszarze.

Liderzy na rynku wykorzystują na co dzień posiadane dane, aby identyfikować potrzeby klientów, które do tej pory nie były odkryte. Wydaje się to być kluczem do ich sukcesu. Określenie potrzeb indywidualnego klienta w określonym czasie i miejscu wymaga zazwyczaj danych ustrukturyzowanych i nieustrukturyzowanych pochodzących z różnych źródeł. Najlepsi integrują te dane, aby przewidywać potrzeby klientów oraz odkrywać nowe wzorce zachowań. Trzeba jednak pamiętać, że dane są bezużyteczne, jeśli nie potrafimy ich zinterpretować i przełożyć na konkretne działania.

Systemy oparte na sztucznej inteligencji są w stanie zrozumieć dane nieustrukturyzowane na poziomie zbliżonym do człowieka. Dzięki nim jesteśmy w stanie przenieść personalizację doświadczeń klienta na zupełnie inny poziom. Planuje to już około 40% najlepszych CMO.

Dyrektorzy marketingu mogą wykorzystać sztuczną inteligencję na różne sposoby i w ten sposób osiągać swoje cele:

• szybko dostarczać analizy dla zespołów zajmujących się tworzeniem doświadczeń klienta oraz dla wszystkich pracowników mających kontakt z klientem,

• kontaktować się z klientem bezpośrednio w spersonalizowany sposób, np. poprzez użycie chatbotów i robotów,

• automatyzować działania marketingowe i dzięki temu uwalniać talenty do działań przynoszących większą wartość organizacji.

Innymi metodami pomagającymi udoskonalić doświadczenie klientów są metodologia design thinking i tworzenie map podróży klienta.

Najlepsi CMO na rynku stosują metodologię design thinking, pozwalającą w empatyczny sposób zrozumieć potrzeby klienta. Stawiając potrzeby klienta na pierwszym miejscu, w centrum wszystkich działań można zbudować kompletny obraz zaangażowania klienta, który później jest wciąż testowany przez interdyscyplinarne zespoły i poprawiany na bieżąco, aby w jak najlepszy sposób odpowiedzieć na potrzeby klienta.

Kompleksowa mapa podróży klienta to narzędzie, które pozwala odpowiedzieć na pytanie, czego oczekują nasi klienci w każdym punkcie interakcji z naszą firmą. Integruje ona procesy, technologię i spostrzeżenia pracowników z różnych działów, którzy mają wpływ na obsługę klienta. Mapa podróży pozwala odkryć problemy klientów oraz sposoby, jak ich zadowolić. To również spojrzenie na markę w całościowy sposób – od wewnątrz i zewnątrz. Mając ten opis dyrektorzy marketingu mogą tworzyć autentyczny obraz marki, przekazywany na różnych punktach styku klienta z organizacją oraz zrozumieć czynniki, na które nie mają wpływu, tj. feedback z mediów społecznościowych. Mapa podróży klienta buduje również zaufanie i odpowiedzialność wewnątrz organizacji, pozwalając zrozumieć zależności między różnymi działami, które powinny być zarządzane wspólnie.

Zmiana kultury organizacyjnej: koncentracja na kliencie w całej firmie

Prawie trzy czwarte przebadanych dyrektorów marketingu uważa, że pracownicy ich firm działają koncentrując się na kliencie. Jednak jedno to myśleć, a co innego działać w ten sposób. Organizacje muszę oddać decyzyjność w ręce pracowników – pozwolić im rzeczywiście działać i dokonywać wyborów, mając klienta w centrum uwagi oraz nagradzać i mierzyć zachowania promujące to podejście.

Do skutecznego wprowadzenia nowego podejścia przez wszystkich pracowników konieczna jest właściwa komunikacja i inspiracja przekazywana przez liderów firmy. Kluczem do sukcesu jest, aby nie tylko informować pracowników o filozofii organizacji, ale upewnić się, że przekaz został właściwie zrozumiany. Nie zawsze to wychodzi – większość dyrektorów marketingu przyznaje, że jest to ich częste wyzwanie.

Warto, aby pracownicy rozumieli jak nowa wizja firmy przekłada się na ich pracę i priorytety. Wizja ta musi być komunikowana w sposób ciągły, transparentny, a najlepiej jeśli jest komunikowana przez samych pracowników i wykonywaną przez nich pracę.

Główną charakterystyką organizacji stawiających klienta w centrum jest miejsce pracy wspierające współpracę – dzielenie się wiedzą i wspólne rozwiązywanie problemów. Ograniczona swoboda komunikacji między różnymi funkcjami sprawia, że dane, analizy i pomysły pozostają uwięzione w ramach silosów organizacyjnych.

Organizacje promujące współpracę między różnymi działami firmy i dzielenie się wiedzą zazwyczaj są skuteczniejsze na rynku. Wciąż jednak, jak raportują dyrektorzy marketingu, nie jest to powszechna praktyka, a ich liderzy nie współpracują efektywnie ze sobą. Warto pamiętać, że przykład zawsze idzie z góry.

Dyrektorzy marketingu mogą zacząć od własnych zespołów, łamiąc tradycyjne podziały między różnymi funkcjami marketingowymi: osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie rynkami, zarządzanie marką czy realizację kampanii. Często każda z tych funkcji używa innego języka i ma różne metody pracy. Dyrektorzy marketingu powinni wprowadzić nowe standardy.

Organizacje, których kultura organizacyjna wspiera koncentrację na kliencie, aby szybko reagować na ich potrzeby, wdrożyły u siebie metody pracy agile, zakładające, że zmiana jest jedyną stałą rzeczą. Zespoły mają wolność podejmowania skalkulowanego ryzyka, a szybkie porażki są nagradzane na równi z innowacjami, które okazały się sukcesem.

Rekomendacje: odpowiedzialność za wzrost i zmianę

Każdy dyrektor marketingu powinien być agentem zmian w swojej organizacji. Z pasją, współpracując z innymi, ma wprowadzać nowe standardy stosowane we współczesnym marketingu. Są nimi:

• Pokazywanie wartości działań marketingowych – wprowadzenie mierzalnych, wspólnych celów wspierających orientację na klienta, które mogą być stosowane przez różne funkcje w organizacjach. Dzięki temu dyrektor marketingu może być wiarygodny i odpowiedzialny za wzrost firmy;

• Udoskonalanie jakości analiz poprzez wykorzystanie sztucznej inteligencji – wykorzystanie sztucznej inteligencji przez funkcje marketingowe znacznie wzrośnie w ciągu najbliższych kilku lat. Pozwoli to na lepsze zrozumienie indywidualnego klienta oraz dostarczenie spersonalizowanego doświadczenia podczas kontaktów z naszą marką;

• Wspieranie kultury stawiającej klienta w centrum działań poprzez współpracę z innymi – łączenie różnych funkcji marketingu poprzez wyznaczenie wspólnych celów, aby w ten sposób wprowadzać zmiany i podnosić wartość dla klientów oraz wspieranie wewnętrznej i zewnętrznej współpracy. Pomoże to budować kulturę organizacyjną, gdzie klient jest w centrum wszystkich działań.

Więcej w raporcie: LINK