Ponad 100 lat temu Frederick Taylor, amerykański inżynier i przedsiębiorca, uważnie obserwował robotników ładujących na wagony surówkę żelaza. Następnie tak dopracował wszystkie szczegóły procesu ładowania, m.in. kształt szufli, długość trzonka, kąt nachylenia łopaty, a nawet sposób ustawienia stóp pracownika, że osiągnął 3,8‑krotne zwiększenie wydajności pracy ładowaczy.
W ten sposób przeszedł do historii jako jeden z pierwszych menedżerów mających obsesję na punkcie efektywności. Z czasem ta obsesja tylko się zwiększała, czego kulminację obserwujemy dziś w postaci mnogości inicjatyw opartych na filozofii szczupłego zarządzania, metodyce Six Sigma czy koncepcji biznesowej zwinności.
Jednak Roger L. Martin w artykule Wysoka cena efektywności przestrzega, że jest to wyścig donikąd. Jego zdaniem, przesadny nacisk na efektywność powoduje zdumiewająco szkodliwe skutki, ponieważ korzyści ze wzrostu efektywności przypadają coraz węższej grupie najbardziej efektywnych i zarazem najbogatszych graczy. Aby temu zapobiec, należy skupić się na innym źródle przewagi konkurencyjnej, czyli na odporności. W tym celu rekomenduje firmom szereg działań, takich jak ograniczanie skali działalności czy tworzenie dobrych miejsc pracy.
W dobie wyścigu o pracowników stworzenie naprawdę dobrego miejsca pracy nie jest jednak wcale proste. Pomóc w tym mogą nowe koncepcje zarządzania, takie jak design thinking. Jeanne Liedtka, profesor Darden School of Business, w artykule Dlaczego myślenie projektowe zdaje egzamin wyjaśnia, jak ta metodyka, pozornie nakierowana na rozumienie i modelowanie doświadczeń klientów, zmienia środowisko pracy oraz wyzwala w zespołach kreatywność. Nie mniej istotny wpływ na miejsce pracy ma optymalny dobór pracowników. Autorzy artykułu Wymierne korzyści z różnorodności przebadali dziesiątki tysięcy inwestycji venture capital i odkryli, że budowanie zróżnicowanych zespołów znacznie poprawia wyniki finansowe.
Polecam też Państwu pozostałe artykuły i zachęcam do rozwagi w dążeniu do podnoszenia efektywności.
