Zawieranie z góry określonych czasowych kontraktów może być rozwiązaniem atrakcyjnym dla polskich pracodawców i pracowników. Jednakże pracodawcy nie są skorzy obdarzać zatrudnionych na takich warunkach wystarczającym zaufaniem, a potencjalni pracownicy preferują bezpieczeństwo umów o pracę na czas nieokreślony.
W branży internetowej i reklamowej często spotykamy pracowników kontraktowych lub tzw. freelancerów. Są to jednak rozwiązania wynikające z okresowego natężenia pracy, z którym regularni pracownicy nie dają sobie rady, a nie z przemyślanej, długofalowej strategii, mającej przynieść w przyszłości określone efekty dla obu stron. Model współpracy oparty na kilkuletnich kontraktach, z zakresem zadań i celów, a nie sztywno określonym harmonogramami codziennych zajęć i obowiązków, godzin i dni pracy, nie jest szeroko rozpowszechniony wśród polskich przedsiębiorców. Mimo że od niedawna obserwujemy proces uelastycznienia relacji pracodawca – pracownik, w naszych obyczajach biznesowych nadal brakuje obustronnego zaufania.
Niemniej widać już pierwsze zmiany na lepsze, zwłaszcza w branży internetowej coraz częściej spotykamy przedsiębiorstwa, które strukturą, stylem pracy i wewnętrznymi zasadami organizacyjnymi zaczynają przypominać amerykańskie start‑upy. Motywacją do takich zmian nie jest po prostu zagraniczny trend czy moda, lecz obserwacja, że ułożenie relacji pracodawca – pracownik jest z jednej strony bardziej efektywne, a z drugiej sprzyja wzrostowi satysfakcji zatrudnionych.
Im lepszy zespół, tym lepszy menedżer
Gdy obie strony dostrzegają korzyści w rozwiązaniach kontraktowych, w ramach których pracownicy mają więcej swobody, to także po zakończeniu współpracy taka postawa może przynieść dalsze profity. Mogą one przejawiać się w pozytywnych dla pracodawcy komentarzach w procesie rekrutacji innych kandydatów, tworzeniu tzw. sieci alumnów, wiążących byłego pracownika z dawnym miejscem pracy czy ponownym zatrudnianiu dawnych pracowników przy kolejnych projektach. W związku z tym dobrzy menedżerowie bez względu na formę zatrudnienia dbają o rozwój członków zespołu, starają się wyzwolić w nich przedsiębiorczość, również w tych, którzy nie są na sztywno związani z firmą. Niestety, w Polsce pokutuje często przeświadczenie, że pracownik zbyt dobry i zbyt szybko rozwijający się to dla menedżera zagrożenie. Przykłady wskazują, że jest wręcz odwrotnie. Sukces takich biznesmenów jak Mariusz Świtalski czy Jan Wejchert polegał na tym, że otoczyli się ludźmi co najmniej równie dobrymi jaki oni sami, potrafili ich zmotywować, nauczyć pracy w grupie i wyzwolić pokłady tkwiących w nich możliwości.
Byli pracownicy źródłem korzyści
Czasowe kontrakty niosą szereg korzyści niewiązanych bezpośrednio z realizowanymi projektami. Odchodzący menedżer może być ambasadorem firmy i zarazem członkiem sieci kontaktów związanych z firmą. Przykładem jest założony w 1992 roku polski oddział spółki KraftFoods (obecnie Mondelez), jednego z gigantów branży FMCG. Wśród zatrudnionych w firmie powstał oddolny ruch organizowania raz na pół roku pozazawodowych spotkań, do których zapraszano obecnych i byłych pracowników. Z biegiem czasu spotkania przybierały coraz większy rozmach, odsetek byłych pracowników się zwiększał, często pojawiali się alumni, którzy poza strukturami KraftFoods byli już wiele lat. Firma zaangażowała się w ten ruch, zaczęła go sponsorować i konsolidować. Przyniosło to jej korzyści, choćby na poziomie przepływu informacji rynkowych i panujących nastrojów, zarówno w Polsce, jak i za granicą. Z kolei pracownicy stworzyli potężną sieć kontaktów ludzi związanych z tym pracodawcą w ciągu 20 lat. KraftFoods wykorzystał moment i stworzył dość niewielkim nakładem rezerwuar wiedzy, a alumni otrzymali wygodną platformę rozwijania afiliacji i poszerzania sieci zawodowych.
Zatrudnianie pracowników czy całego ich zespołu do realizacji określonego zadania w konkretnych ramach czasowych jest na pewno ciekawym i przydatnym rozwiązaniem na polskim rynku. Niewielu pracodawców zna taki model. W związku z czym istnieje silna potrzeba organizacji kursów i szkoleń oraz upowszechniania wiedzy wśród przedsiębiorców, a także reprezentantów działów HR. Są branże, gdzie takie rozwiązania będą trudne do wprowadzenia, jak przemysł zbrojeniowy czy energetyczny, aczkolwiek propagowanie modelu „misji zawodowych” i ich implementacja w Polsce przyniosłyby krótko- i długofalowe korzyści zarówno pracodawcom, jak i pracownikom.