Nie ma jednoznacznej diagnozy, a tym bardziej nie ma uniwersalnej recepty na rozwiązanie sytuacji takich jak ta, która wystąpiła w kierowanym przez Piotra departamencie. Wszystko jest kwestią celu, otoczenia biznesowego, czasu i miejsca.
Analizę sytuacji w Towarzystwie Ubezpieczeniowym Garda warto rozpocząć od spojrzenia z szerszej perspektywy, czyli uwzględnienia pełnego obrazu firmy, jej sytuacji, kultury organizacyjnej i otoczenia biznesowego. Znam z własnego doświadczenia przypadki, gdzie zarząd świadomie decyduje się na zatrudnianie lub powierzanie projektów „Piotrom”. Jest to uzasadnione na przykład podczas reorganizacji i restrukturyzacji firmy – kiedy celowo zatrudnia się dyrektywnego menedżera, który musi podejmować niepopularne decyzje, być twarzą trudnych zmian i nie zważać na odczucia pracowników. Taki menedżer może być zatrudniony czasowo na okres przeprowadzenia zmian, po to, żeby oczyścić przedpole swojemu następcy, który po turbulencjach przejmuje stery jako wizjonerski demokrata. Podobnie dzieje się w przypadku przygotowania firmy do przejęcia czy akwizycji, kiedy trzeba odciąć się od relacji, emocji i obalić istniejące status quo oraz szukać synergii w każdym obszarze, ten sam model może być skuteczny, gdy firma jest w skrajnie trudnej sytuacji finansowej i trzeba zapewnić krótkookresowe przetrwanie i „dowieźć” wynik, nawet gdy musi „polać się krew”. Takich uzasadnionych przypadków zastosowania skrajnie autorytarnego stylu przywództwa można wymienić więcej, dlatego, choć w pierwszym odruchu chcemy potępić Piotra, to warto też dostrzec sytuacje, w których takich menedżerów potrzebujemy.
Z drugiej jednak strony – jeśli nie potrzebujemy szybkich zwycięstw i mamy do czynienia z sytuacją „normalną”, a firma ma swoją misję, wizję, wartości i standardy zachowań, strategię oraz określoną kulturę organizacyjną, to działania Piotra, nie będąc w zgodzie z firmowym wzorcem DNA, najczęściej stają się destrukcyjne, a odejście kilku pracowników może uruchomić lawinę rezygnacji. W konsekwencji licznych i szybkich poszukiwań nowych osób z rynku pojawia się ryzyko błędu rekrutacyjnego, firma ponosi koszty pozyskania nowego pracownika, koszty wdrożenia i czas uzyskania przez niego pełnej efektywności, a dodatkowo wpływa to na budowanie negatywnego wizerunku firmy jako pracodawcy. Czyli nie jest prawdą przekonanie Piotra, że każdego można zastąpić, a wysoka rotacja w zespole to nie problem.
Na sytuację w Gardzie warto też spojrzeć pod kątem wpływu stylu przywództwa na efektywność biznesową. Przyjmuje się, że optymalne stosowanie zróżnicowanej palety stylów przywództwa wpływa w około 30% na generowany przez przełożonego klimat organizacyjny, a motywujący klimat organizacyjny w około 40% wpływa na efektywność biznesową pracowników. Te zasady podważają przekonanie Piotra, że aby osiągać dobre wyniki, musi wywierać presję na pracowników i zrezygnować z dbałości o ich motywację i zaangażowanie. Na wyniki biznesowe bezpośredni wpływ ma efektywność pracowników, która wynika z ich zaangażowania. Tymczasem w departamencie Piotra kryteria zaangażowania pracownika nie są spełnione, można więc z całym prawdopodobieństwem spodziewać się, że wzrost wyników jest tymczasowy. Poza silną presją ze strony przełożonego pracownicy pozbawieni są nagród i motywacji pozafinansowej, na którą składa się m.in. atmosfera pracy, możliwości rozwoju, wizerunek pracodawcy oraz kultura i wartości obowiązujące w firmie, co z pewnością odbija się na ich efektywności. Dlatego wyzwaniem zarządu jest niezwłoczna interwencja, której celem jest modyfikacja i rozbudowa stylów przywódczych Piotra oraz sposób, w jaki reprezentuje wartości firmy i tym samym kaskaduje je w dół. To właśnie menedżerowie mają największy wpływ na budowanie kultury organizacyjnej firmy, są jej strażnikami i reprezentantami, jeśli więc działanie Piotra nie jest zgodne z wartościami i standardami firmy, konieczne jest ujednolicenie wartości, celów i sposobu ich realizacji.
Zadaniem zarządu jest podjęcie działań mających na celu modyfikację i rozbudowę stylów przywódczych Piotra oraz sposobu, w jaki reprezentuje wartości firmy i tym samym kaskaduje je w dół.
Żeby działania zarządu były efektywne, muszą być wiarygodne i konsekwentne. Prezes może oczekiwać realnej zmiany w stylu zarządzania i sposobie realizacji wyników przez Piotra tylko wówczas, gdy on sam postępuje inaczej i może być autorytetem i wzorem dla Piotra, a kultura firmy i narzędzia motywacyjne nagradzają zachowania inne niż Piotra. Będąc autentycznym i wiarygodnym, prezes powinien przeprowadzić z Piotrem rozmowę, której nada odpowiednią rangę, w dedykowanym do tego czasie i miejscu. Takie menedżerskie exposé szefa, z jasno zdefiniowanym celem i oczekiwaną zmianą w stylu pracy Piotra, ma przypomnieć mu wizję i wartości firmy, pokazać inne sposoby osiągania celów, może odwoływać się do dobrych wzorców wewnątrz organizacji jako benchmarków postępowania. Kluczowym warunkiem sukcesu jest dotarcie do prawdziwej motywacji Piotra i jego osobistych wartości, które wpływają bezpośrednio na jego styl zarządzania – prezes powinien poznać, czy motywacja i wartości Piotra są zbieżne z oczekiwaniami organizacji, oraz znaleźć argumenty, które trafią do jego osobistych motywów, czyli stworzenie u Piotra tzw. wewnętrznej platformy do zmiany – żeby sam zobaczył w tym wartość dla siebie. W przypadku osób o takich jak Piotr zachowaniach często jest to efekt silnie rozwiniętej tzw. motywacji osiągnięć, a wobec tego typu ludzi warto odwoływać się do takich argumentów, jak inwestycje w siebie dla osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników, prestiżu, wyróżnienia, sukcesu.
Jeśli w efekcie rozmowy nie ma obustronnej i świadomej decyzji o chęci i możliwości zmiany, niejednokrotnie lepszym rozwiązaniem staje się przerwanie tej sytuacji i rozstanie się z Piotrem. Dlatego poza wcześniej wspomnianą wiarygodnością ważna jest odwaga i konsekwencja – której przejawem staje się decyzja o zwolnieniu menedżera realizującego wyniki, ale działającego niezgodnie z kulturą i stylem przywództwa obowiązującymi w firmie.
Zaangażowanie Piotra w pracę rozwojową i jego świadoma decyzja o uczestnictwie w procesie to podstawowe zadanie prezesa, narzędzia zaś do realizacji procesu i sposoby mierzenia postępów to ważna rzecz, ale wtórna.
Trzeba jednak pamiętać, że paleta działań wspierających Piotra powinna być zrównoważona, zróżnicowana i dostosowana do jego indywidualnego stylu uczenia się. Zmiana musi być przede wszystkim efektem jego własnej pracy, przy wsparciu coachingu, mentoringu, networkingu i tylko co najwyżej w 10% na szkoleniu, a wszystkie te działania przy aktywnym monitoringu ze strony przełożonego i HR, zgodnie z ustalonymi miernikami i harmonogramem. Zakończeniem procesu powinna być wspólna celebracja sukcesu, wzmacniająca u Piotra i w organizacji oczekiwane nawyki przywódcze.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Menedżer gwiazda czy zwykły despota
W trudnych czasach, gdy przedsiębiorstwa stają przed silną presją ze strony właścicieli, dobrze sprawdza się autokratyczny styl zarządzania, gdzie silny menedżer twardą ręką dąży do realizacji celów i nie przywiązuje dużej wagi do atmosfery w zespole.
