Za sukcesem firmy stoją zaangażowani pracownicy – podkreślają to liderzy największych na świecie firm i prześcigają się w oferowaniu najlepszych warunków pracy. O atrakcyjności firmy świadczą dziś jednak nie tylko standardowe elementy związane z zatrudnieniem, takie jak wynagrodzenie i prestiż organizacji. Współcześni pracodawcy powinni dbać o cały wachlarz elementów związanych z rekrutacją, rozwojem pracownika w organizacji, a nawet rozstaniem się z nim. Poniższy raport prezentuje najważniejsze obszary, o które powinien troszczyć się topowy pracodawca.
Działy HR muszą się dziś zmierzyć z wieloma wyzwaniami: z jednej strony rynek pracownika powoduje, że trudno jest pozyskać utalentowanych specjalistów i utrzymać ich w organizacji, a z drugiej – zmienne i nieprzewidywalne otoczenie rynkowe sprawia, że trudno jest precyzyjnie określić kompetencje idealnych kandydatów. Na pracownikach działów personalnych spoczywa dziś duża odpowiedzialność, bo to w głównej mierze od nich zależy, jakie działania podejmuje organizacja w zakresie rozwoju kompetencji obecnych oraz przyszłych pracowników, co wpływa na szeroko pojęty wzrost organizacji. Szefowie największych firm niejednokrotnie podkreślają, jak kolosalną rolę w dynamicznym rozwoju przedsiębiorstw pełnią właśnie pracownicy – zaangażowani, szybko reagujący na zmiany i zmotywowani liderzy innowacji.
VUCA kształtuje rolę pracodawcy
Środowisko pracy dynamicznie się zmienia. Współcześni pracownicy są bardzo wymagający – chcą się rozwijać w strukturach organizacji, a jednocześnie zachować równowagę w życiu prywatnym. Pożądani na rynku kandydaci mogą sprawnie zmienić pracę, gdy pracodawca nie spełnia ważnych dla nich kryteriów. Trendy, które kształtują rolę współczesnych pracodawców w obszarze rekrutacji, opisywał Claudio Fernández‑Aráoz w artykule Poszukiwanie talentów w XXI wieku opublikowanym w Harvard Business Review Polska w grudniu 2014 roku. Aráoz stwierdził w nim, że to nie kompetencje czy dotychczasowe doświadczenia kandydata powinny mieć znaczenie dla pracodawcy, tylko potencjał do rozwijania się i zmieniania w przyszłości. „W szybko zmieniającym się (volatile), niepewnym (uncertain), złożonym (complex) i nacechowanym wieloznacznością (ambiguous) środowisku (VUCA) […] analizy i oceny oparte na kompetencjach są coraz częściej niewystarczające. Bo to, co dziś zapewnia ci sukces w określonej roli, niekoniecznie sprawdzi się jutro, gdy zmieni się otoczenie konkurencyjne i strategia firmy lub gdy przyjdzie ci współpracować z inną grupą ludzi bądź zarządzać nowym zespołem. Nie chodzi więc o to, czy pracownicy w organizacji posiadają odpowiednie umiejętności, lecz o to, czy mają potencjał, by zdobyć nowe”. Zmienne środowisko, o którym opowiada Aráoz generuje nowe wyzwania dla pracodawcy. Z jednej strony musi pozyskać świetnych pracowników z odpowiednim potencjałem, z drugiej – dbać o rozwój przedsiębiorstwa i jego stabilną sytuację finansową. Tylko pracodawcy, którzy kompleksowo podchodzą do zarządzania zasobami ludzkimi, poradzą sobie z tymi wyzwaniami. Takie całościowe podejście zakłada dbanie o każdy etap współpracy z pracownikiem – od rekrutacji, poprzez rozwój pracownika wewnątrz struktur firmy, aż po odpowiednie rozstanie z pracownikiem. Tymi samymi kryteriami w badaniu firm kieruje się również Top Employers Institute, który w 2017 roku wyróżnił certyfikatem 43 organizacje w Polsce.
Sposób rekrutacji świadczy o kulturze firmy
Już na etapie rekrutacji pracodawca może bardzo dużo przekazać na temat tego, co ma do zaoferowania i jaką kulturę organizacyjną promuje. Pozytywne doświadczenia kandydatów z procesu rekrutacji mają kolosalne znaczenie dla firmy z wielu powodów: zadowoleni aplikujący pozytywnie wypowiadają się o pracodawcy, a niezadowoleni wykorzystają wiele okazji, żeby przekazać swoje ne‑gatywne doświadczenie innym, co wpływa na wizerunek organizacji.
Ciekawe wnioski dotyczące doświadczeń kandydatów w Polsce płyną z czwartej edycji badania Candidate Experience 2017, przeprowadzonego z inicjatywy eRecruiter oraz Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekrutacji. W badaniu wzięło udział 1961 specjalistów i 536 pracodawców. Jak wynika z niego, aż 62% kandy‑datów uważa, że firmy nie dbają o relacje z kandydatami, którzy starają się o pracę. Ośmiu na dziesięciu kandydatów ma wrażenie, że nikt nie zapoznał się z ich aplikacją, a przecież 31% kandydatów potrzebuje godziny lub nawet więcej czasu, aby przygotować swoją aplikację.
Jak tego typu negatywne doświadczenia wpływają na zachowania kandydatów? Według badania co drugi kandydat zmienił nastawienie do produktów i usług firmy, co trzeci natomiast nigdy więcej do niej się nie zgłosi. Warto też wziąć pod uwagę, że 28% kandydatów podzieliło się swoją opinią z rodziną lub znajomymi z branży, 22% kandydatów będzie odradzało aplikowanie do tej firmy innym, a 6% kandydatów przedstawiło swoją opinię na forach internetowych oraz portalach społecznościowych.
Jak wynika z powyższych danych, proces rekrutacji jest niezwykle istotny i ma duży wpływ na pierwsze wrażenie, jakie organizacja wywiera na zatrudnionym. Przebieg procesu rekrutacji wpływa zatem na zaangażowanie przyszłego pracownika. Nie mniej istotny jest jednak sposób wdrożenia nowych pracowników w firmie. Wdrożenie, czyli tak zwany onboarding, to działania obliczone na to, by nowi pracownicy łatwo i szybko zintegrowali się z organizacją, zespołem oraz jak najszybciej efektywnie wykonywali swoje zadania. Do ważnych posunięć podczas okresu wdrożeniowego należą: zastosowanie interaktywnych narzędzi, stały monitoring oraz ocena procesu wdrażania. Z badań Top Employers Polska wynika, że 21% najlepszych pracodawców uznanych za Top Employers Polska 2017 umożliwia pracownikom dostęp do wirtualnej platformy wdrożeniowej jeszcze przed pierwszym dniem zatrudnienia, a ponad połowa badanych pracodawców posiada technologię, która śledzi postępy w wykonywaniu zadań i działań związanych z wdrożeniem. Najczęściej za proces wdrożenia odpowiedzialny był dział HR oraz bezpośredni przełożony, ale coraz większego znaczenia nabiera zaangażowanie kadry zarządzającej wyższego szczebla w ten proces – 56% badanych oferuje możliwość spotkania z kadrą zarządzającą. Osoby na stanowiskach menedżerskich mogą inspirować nowych pracowników, przybliżając im strategię biznesową oraz kulturę organizacji.
Wspieranie różnorodności
Z procesem rekrutacyjnym związane jest dbanie o różnorodność – nie tylko w kontekście narodowości, płci i wieku, ale także – doświadczeń międzynarodowych i osobowości. Badania potwierdzają, że różnorodne zespoły radzą sobie lepiej pod wieloma względami, między innymi pod względem szukania kreatywnych rozwiązań i innowacyjności.
Z badań Top Employers Institute wynika, że przedsiębiorstwa, które zgłosiły posiadanie zdefiniowanego i opublikowanego programu różnorodności, zobowiązują się tym samym do tworzenia atmosfery i kultury organizacyjnej sprzyjającej szacunkowi dla zróżnicowania oraz do wdrożenia wszelkich rozwiązań przeciwdziałających dyskryminacji. Organizacje te podejmują rozmaite inicjatywy na rzecz różnorodności w obszarach takich jak: rekrutacja, dostęp do szkoleń, planowanie sukcesji i kariery, wynagrodzenia, work‑life balance, ochrona przed mobbingiem czy nieuzasadnionym zwolnieniem. Organizacje te deklarują także podejmowanie innych, równie istotnych, działań związanych z wdrożeniem praktyk różnorodności, takich jak: edukowanie pracowników w zakresie różnorodności, monitoring oraz ewaluacja programów w tym zakresie (na przykład poprzez raportowanie czy też uzyskiwanie informacji zwrotnej).
Zarządzanie talentami
Ze skutecznym zarządzaniem różnorodnością wiąże się zarządzanie talentami. W ostatnich latach powstało wiele publikacji dotyczących zarządzania Pokoleniem Y, które charakteryzuje się odmiennym sposobem pracy, spędzania wolnego czasu, ambicji, aspiracji, rozwoju kariery, uczenia się. Teraz na rynek pracy wchodzi Pokolenie Z, które ma jeszcze inne nastawienie do wykonywanych zadań. Przemyślane zarządzanie różnymi grupami pokoleniowymi i troska o ich rozwój w strukturach firmy są dla wielu pracodawców nie lada wyzwaniem. Przedstawiciele Pokolenia Y zwracają dziś uwagę na wiele istotnych czynników związanych z zatrudnieniem, takich jak możliwość rozwoju, gratyfikacja finansowa i atrakcyjny system motywacyjny. Firmy uznane za Top Employers dostrzegają konieczność wdrażania programów zindywidualizowanych, dostosowanych do potrzeb swoich talentów, w związku z czym organizacje posiadają cały wachlarz programów rozwojowych, uzależniony od aspiracji pracowników.
Rozwój przywództwa
Top Employers posiadają wiele organizacyjnych rozwiązań, które wspierają zaangażowanie i motywację pracownika. Obok bodźców finansowych (które coraz częściej dyktuje konkurencja na rynku), czyli wynagrodzenia i premii, nie mniej istotne są elementy pozafinansowe, takie jak elastyczne godziny pracy, dodatkowe wsparcie dla rodziców, możliwość uprawiania sportu w godzinach pracy, systemy kafeteryjne czy różnorakie zajęcia dodatkowe.
Nie bez znaczenia jest także nasta‑wienie przełożonych do pracowników. Czy pozwalają im się realizować? Czy przydzielają im odpowiedzialne i ambitne zadania? Czy słuchają ich sugestii? Czy nie blokują ich pomysłów? O angażowaniu pracowników pisali Liz Wiseman i Greg McKeown w artykule Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze: „Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą pokazać, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni. Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych pomysłów […]. Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy – choć niewątpliwie błyskotliwi – nie obnoszą się z własną inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury intelektu w swojej organizacji. Pod przywództwem tych »inspiratorów« (multipliers) pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi; oni po prostu stają się mądrzejsi”.
A zatem rozwój przywódców w organizacji ma różnoraki charakter – z jednej strony organizacje mają potrzebę, aby wspierać nowe pokolenie liderów, którzy będą z sukcesem kontynuować spójny ze strategią rozwój firmy, z drugiej – wykształcić „inspiratorów”, którzy potrafią motywować i rozwijać pracowników.
– Rozwój przywództwa to nie jednorazowa akcja szkoleniowa – tłumaczy Kalina Miklewicz, dyrektor Działu Zasobów Ludzkich w British American Tobacco. – Duże znaczenie ma rozwijanie przywództwa poprzez codzienną pracę i projekty, oraz coaching i regularny feedback od przełożonych i współpracowników. Liczą się konsekwencja, spójność i długofalowość. Wszyscy kierownicy, włączając zarząd, dostają co roku ustrukturyzowany feedback od zespołów na temat swoich kompetencji przywódczych. Dzięki temu mogą wykorzystywać swoje silne strony, rozwijać te słabsze i mierzyć postępy. Każda z osób z wysokim potencjałem (tzw. High Potentials) układa nie tylko plan kariery na kolejne lata, ale przede wszystkim – plan rozwoju konkretnych kompetencji przywódczych, dzięki którym będą mogli odnieść sukces na kolejnych poziomach.
Na podstawie badania Top Employers wyodrębniono sześć głównych trendów kształtujących przyszłość rozwoju umiejętności przywódczych, co nie pozostaje bez wpływu na podejście wielu globalnych firm. Każdy trend sygnalizuje dążenie do bardziej zbiorowego podejścia na poziomie biznesowym, jednocześnie zwiększając odpowiedzialność i znaczenie decyzji jednostki, która indywidualnie określa potrzeby samorozwoju: (zobacz ramkę Sześć kluczowych trendów, które kształtują kierunki rozwoju przywództwa).
Technologia wspiera procesy personalne
W miarę jak technologia, sztuczna inteligencja i robotyka przekształcają modele działalności gospodarczej i metody pracy, organizacje należące do grona Top Employers sięgają po nowoczesne technologie, dzięki którym możliwe jest usprawnienie i optymalizacja procesów HR. Implementacja systemów informatycznych wspomagających realizację procesów HR staje się koniecznością nie tylko w walce o przewagę konkurencyjną, ale również ze względu na zaangażowanie i motywację pracownika. Coraz większego znaczenia nabiera technologia kognitywna, oparta na rozwiązaniach mobilnych i na chmurze, a także na sieciach społecznościowych. Aż 67% Top Employers wskazuje na posiadanie oprogramowania „Talent Suite”, w którym zintegrowano przynajmniej trzy spośród następujących procesów przeznaczonych dla wszystkich pracowników: zarządzanie wynikami, rozwój kariery i praktyki zarządzania sukcesją, szkolenia i rozwój, pozyskiwanie talentów, zarządza‑nie wynagrodzeniami.
– W Orange Polska od dawna wykorzystujemy technologie w takich obszarach HR jak systemy szkoleniowe i kadrowe, hurtownie danych, narzędzia portalowe, a także wiele innych – opowiada Jacek Jedut, dyrektor strategii i obsługi HR w Orange Polska. – Podobnie jak na rynku zewnętrznym, również u nas coraz większą rolę odgrywają narzędzia wspomagające analizę danych: Big Data/Business Intelligence, narzędzia do cyfrowej komunikacji czy też wzmacniające zaangażowanie pracowników narzędzia grywalizacyjne. Komunikacja wewnętrzna zmienia formę na społecznościową poprzez portal działający w chmurze. A w 2017 roku zaczynamy przygodę z robotyzacją.
Kim są Top Employers?
Magdalena Kusik dyrektor programu Top Employers Polska, opowiada o trendach HR w polskich firmach i o cechach wyróżniających najlepszych pracodawców.
Jakie zmiany dostrzega pani w polityce personalnej prowadzonej przez polskie firmy w ostatnich latach?
W związku z tym, że rynek pracy zmienia się globalnie i to pracodawcy muszą zabiegać o odpowiednich ludzi, organizacje coraz większą wagę przykładają do polityki personalnej i tworzenia atrakcyjnych warunków zatrudnienia. Zmianę podejścia można dostrzec także u polskich pracodawców. Rodzime przedsiębiorstwa coraz częściej troszczą się o pracowników, stawiają na transparentność i otwartą komunikację. Pracownicy zaś wiedzą i rozumieją, w jakim kierunku rozwija się organizacja i znają swoją ścieżkę rozwoju. Dostrzegam zatem zmiany na lepsze, nie tylko dla pracownika, lecz także dla organizacji. Polscy przedsiębiorcy coraz częściej chcą potwierdzić dojrzałość swoich praktyk HR, ubiegając się o wyróżnienie, czego przykładem jest certyfikat przyznawany przez Top Employers Institute.
Jaką rolę w kontekście wskazanych zmian odgrywa program Top Employers?
Program opracowany przez Top Employers Institute wspiera firmy pragnące zapewniać warunki pracy na najwyższym poziomie. Przeprowadzamy badanie, dzięki któremu pomagamy pracodawcom zgłębić wiedzę. Rozumiejąc wyzwania organizacji oraz znając trendy rynkowe, jesteśmy w stanie wskazać potencjalne szanse na rozwój, co firmy mogą wykorzystać do ciągłej nauki oraz do wzbogacenia oferty pracowniczej, a tym samym – do wyróżnienia się na rynku.
Certyfikat Top Employers to przede wszystkim potwierdzenie przez zewnętrzną organizację, że w danym przedsiębiorstwie są bardzo dobre warunki pracy. Z roku na rok coraz więcej organizacji na świecie przystępuje do badania, ubiegając się o certyfikację Top Employers Institute, co stanowi swoiste potwierdzenie, że dostrzegają one wartość dodaną wynikającą z udziału w programie.
Aby przystąpić do programu, uczestnicy muszą udowodnić, że podejmują konkretne wysiłki i działania, by zapewnić załogom najlepsze warunki pracy. Dzięki wyróżnieniu Top Employer pracownik zdobywa potwierdzenie, że jest zatrudniony w firmie, która stawia na światowe standardy. Organizacje nagrodzone certyfikatem gwarantują pracownikowi możliwość szkoleń i rozwoju kariery, dbają o tak zwany work‑life balance, otwarcie komunikują zmiany (są transparentne) oraz oferują wiele benefitów dostosowanych do potrzeb pracownika. Program Top Employers to nie tylko potwierdzenie dla osób już zatrudnionych, że szeroko rozumiana oferta pracownicza oraz standardy pracy w firmie są na wysokim poziomie. To także informacja, z której mogą skorzystać osoby wchodzące na rynek pracy lub szukające nowych wyzwań.
Jak wygląda proces przyznawania certyfikatu Top Employers?
Pierwszym etapem jest rozmowa z pracodawcą. Dzięki niej staramy się zrozumieć potrzeby organizacji i zbadać jej gotowość do przystąpienia do programu. Kolejny etap to udział firmy w badaniu dotyczącym stosowanych praktyk. Przeprowadzamy audyt wewnętrzny oraz zewnętrzny, który ma za zadanie ocenę dojrzałości i spójności prowadzonych przez firmę procesów w ramach polityki personalnej. Etapem kończącym cykl jest udzielenie informacji zwrotnej uczestnikom – wskazujemy im te praktyki oraz procedury, które w porównaniu z innymi organizacjami wypadły słabiej, omawiamy także trendy na rynku.
Badanie obejmuje dziewięć tematów, które omawiamy wspólnie z organizacjami. Zgłębiamy takie kwestie jak strategia zarządzania zasobami ludzkimi, szeroko pojęty rozwój pracowników czy też kultura organizacji. To tylko niektóre z tematów, które szczegółowo badamy. W ich obrębie oceniamy około 600 praktyk. Certyfikat Top Employers otrzymują tylko te organizacje, które wdrożyły spójną politykę personalną efektywnie komunikowaną, regularnie ewaluowaną oraz wspieraną odpowiednią technologią.
Jakie korzyści przynosi firmie certyfikat firmy zewnętrznej?
Korzyści jest kilka. Po pierwsze, wpływa on pozytywnie na wizerunek firmy na rynku. Po drugie, udział w programie dostarcza wiedzy na temat dobrych praktyk oraz trendów, jakie obserwujemy nie tylko w kraju, ale również na świecie. Podczas specjalnych warsztatów dla laureatów Top Employers organizacje dzielą się zdobytym doświadczeniem i chętnie opowiadają o wdrożonych praktykach. Mogą się dzięki temu wzajemnie inspirować oraz wymieniać najlepszymi pomysłami. Firma uzyskuje zewnętrzne wyróżnienie Top Employers Institute na podstawie obiektywnych badań, co stanowi potwierdzenie, że jest pracodawcą, który dba o swoich obecnych, a także przyszłych pracowników.
Czym się wyróżniają Top Employers w Polsce?
Ich praktyki HR są spójne ze strategią organizacyjną. Top Employers Polska 2017 wyróżniają się długotrwałą wizją i strategią rozwoju, dbałością o pracowników, podejmowaniem proaktywnych działań oraz decyzji na podstawie mierzalnych kryteriów. Biorą także pod uwagę informacje zwrotne udzielone przez pracowników. Top Employers wychodzą naprzeciw potrzebom pracownika. Zmotywowany, zdrowy oraz spełniający się pracownik to najcenniejszy zasób organizacji, która pragnie odnieść sukces na rynku.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Międzynarodowy rozwój szyty na miarę
O rozwoju w strukturach British American Tobacco opowiadają pracownicy firmy, Marcin Mielcarz i Katarzyna Witkowska.
Zrywamy ze stereotypami
O strategii HR firmy Lidl i budowie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy opowiada dyrektor personalna Lidl Polska.
Jak uwolnić supermoce pracownika
O budowaniu zaangażowania pracowników opowiada Jacek Kowalski, członek zarządu ds. zasobów ludzkich Orange Polska.
