Aby powiększyć swoją ofertę produktów, nie musisz bazować wyłącznie na zasobach wewnętrznych. Możesz uzupełnić i wzbogacić swoją ofertę poprzez wykorzystanie źródeł zewnętrznych.
Koncern farmaceutyczny Merck przez lata miał opinię firmy niezwykle innowacyjnej. To właśnie w jego laboratoriach powstały takie produkty jak: leki na serce Mevacor i Zocor, lek na HIV/AIDS Efavirenz czy szczepionka Gardasil. Jednak w 2002 roku przedsiębiorstwo napotkało na problem. Podczas przeglądu opracowywanych leków okazało się, że w Stanach Zjednoczonych tylko jeden produkt uzyskał w tamtym roku pozwolenie na dopuszczenie do obrotu. Inny lek czekał na ocenę, ponadto siedem leków było w 3. fazie prób klinicznych, pięć w 2. fazie, zaś cztery w najwcześniejszej – 1. fazie. Lider branży farmaceutycznej znał ryzyko – duża część leków będących w każdej kolejnej fazie i tak nigdy nie trafia do produkcji masowej.
Liczba opracowywanych produktów była zwyczajnie zbyt mała. Aby ją zwiększyć, Merck zrewidował swoje przesłanki dotyczące samodzielnego prowadzenia większości działań badawczo‑rozwojowych. W 2002 roku wszystkie leki poza dwoma zostały opracowane w laboratoriach firmy. Koncern wykorzystał więc umowy licencyjne, by rozbudować swój portfel. Jak to zrobił?
Umowy te zawierane były na produkty, które wykraczały poza dotychczasową bazę wiedzy albo stanowiły uzupełnienie posiadanych linii produktów. Firma uzyskała dzięki temu licencje na leki z nowych obszarów terapeutycznych: na nowotwory, zaburzenia psychiatryczne i schorzenia układu krążenia. Ponadto umowy zakładały również podjęcie współpracy rozwojowej z innymi firmami i ośrodkami badawczymi. Doprowadziło to w wielu przypadkach do wzmocnienia wewnętrznych projektów badawczych, a nawet do przejęcia niektórych licencjodawców.
Do 2006 roku lista leków koncernu Merck znacznie się wydłużyła. 28 produktów znajdowało się w 1. fazie eksperymentalnej, a w kolejnych fazach odpowiednio 18 leków i 4 leki. Dodatkowo pięć leków czekało na ocenę FDA.
Sukces firmy Merck polegał na tym, że umowy licencyjne traktowano nie jako substytut, ale jako uzupełnienie wewnętrznych działań badawczo rozwojowych. Koncern nigdy nie doprowadziłby do zwiększenia ilości produktów i dynamizacji wewnętrznych działań badawczo‑rozwojowych, gdyby bazował wyłącznie na swoich własnych zasobach.