Z pewnością znasz ludzi, z którymi można przenosić góry i osiągać wszystko, o czym kiedykolwiek śmiałeś marzyć. Są też takie osoby, które ściągają nas na samo dno, sprowadzają kłopoty, odbierając nam radość oraz zapał do działania. I choć utarło się, że w biznesie nie ma miejsca na sentymenty, to jednak tworzą go ludzie – podatni na emocje, nastroje i wspomnienia. Stąd, niejako na przekór stereotypom, nowoczesne teorie zarządzania zwracają się właśnie ku miękkim technikom budowania relacji.
Pewnie każdy z nas z biznesowego doświadczenia zna mnóstwo sytuacji, gdy od pierwszej chwili relacja z partnerem była doskonała. Rozmawiało się, jakbyśmy znali się od lat, a w przypadku długiego braku kontaktu, wracaliśmy do rozmowy jakbyśmy się widzieli wczoraj.
I odwrotnie. Niejednokrotnie jest tak, że spotykamy osoby, które na pierwszy rzut oka wzbudzają naszą niechęć, ostrożność etc. I choćby miały nie wiadomo jak dobre opinie w branży, jest w nich coś takiego, co odstręcza – wówczas wiadomo, że z biznesu nici.
Zadbaj o swój ogród
Relacje są szczególnie ważne w przypadku usług profesjonalnych, gdzie standardowa formuła: zamówienie – realizacja – faktura już dawno nie jest mile widziana. Trwałe, partnerskie relacje między dostawcą i odbiorcą usług, to nie tylko klika pierwszych spotkań i telefonów. To obszar, który trzeba pielęgnować jak ogród. Ważny oczywiście podczas codziennej współpracy, ale kluczowy w sytuacjach problemowych lub gdy pojawia się silna konkurencja. Właśnie wtedy, starannie pielęgnowane i traktowane z niezwykłą dbałością partnerskie relacje z kooperantami działają jak najsilniejsza karta przetargowa.
Dotychczasowa skuteczność i efektywność dostawców usług outsourcingowych, zapisana w umowie lub jej załącznikach np. jako Service Level Agreement (rozumiana jako prosta dostawa wskazanych efektów pracy) przekształca się w partnerstwo i współtworzenie oraz współuczestnictwo klienta i dostawcy w tworzeniu usługi. Nie wystarczy już proste egzekwowanie zapisanych w umowie zasad postępowania i traktowania umowy outsourcingowej jako gotowego produktu. Przyszedł czas na współpracę w ramach umowy outsourcingowej w oparciu o ciągłe monitorowanie i samoanalizę, jeśli umowy mają trwać długie lata (obecnie średni czas obowiązywania umowy outsourcingowej, to średnio 6‑7 lat współpracy). Przez cały ten czas niezmienne pozostaje oczekiwanie klienta dotyczące ciągłej obniżki kosztów oraz tworzenia skuteczniejszej organizacji, które umożliwia mu koncentrację na podstawowej działalności.
Zaufane Partnerstwo, to najwyższy szczebel drabiny relacji biznesowych, która w outsourcingu zaczyna się od kategorii Akceptowany Dostawca (jesteś na liście), następnie przez Preferowany Dostawca (dostajesz więcej zleceń, niż konkurencja), przechodzi do poziomu Doradca ds. Rozwiązań (zaczynasz sprzedawać także usługi konsultingowe), aż do Strategiczny Współpracownik (siedzisz przy stole z usługobiorcą pracując nad długoterminowymi zagadnieniami), by wreszcie osiągnąć szczyt, tj. miano Zaufanego Partnera (kierownictwo wyższego szczebla prosi Cię o radę, jako cenionego doradcę). (Źródło typologii: Partnership Outsourcing Evolution – the process of creating and maintaining a network of Actors, Ulrika H. Westergren)
Cechy podstawowe
Pracując nad relacjami biznesowymi z nowo poznanymi kooperantami warto zachować zdrowy poziom ostrożności i każdorazowo sprawdzać czy potencjalny kontrahent wykazuje cechy sine qua dobrego partnera biznesowego. Z mojego doświadczenia, są to zwłaszcza:
bogate doświadczenie,
pożądany poziom wiedzy i umiejętności,
etyczność,
szerokie horyzonty i biznesowa wizja,
nacisk na stały rozwój,
ambicja,
elastyczność,
pracowitość,
umiejętność słuchania,
otwartość oraz dobre referencje.
Listę oczywiście można rozwijać i zachęcam Cię do stworzenia swojej, którą możesz podzielić się w komentarzu poniżej artykułu.
Nowe formy partnerstwa
Globalizacja, szeroko stosowane technologie informatyczne, która wprowadzają presję bycia on‑line, bycia elastycznym i efektywnym, zachęcają dostawców usług outsourcingowych oraz ich klientów do przemyślenia i przebudowania dotychczasowych form współpracy. Ale także do rozważenia nowych, które zaowocują spełnieniem wcześniejszych oczekiwań.
Zakres zmian dotyczy też form organizacyjnych. Mogą to być strategiczne alianse, umowy joint‑venture czy spółki partnerskie lub konsorcja. Poszczególne formy współpracy różnią się istotnie od tradycyjnych relacji biznesowych opartych o standardowe umowy np. na usługi księgowe.
Dodatkowym aspektem pojawienia się powyższych, nowych form współpracy dla kontraktów outsourcingowych, są szczególne relacje biznesowe, które towarzyszą budowaniu bardziej złożonych i trwalszych struktur organizacyjnych, do których przenosi się krytyczne dla usług zasoby.
Przykładami formatów biznesowych, dla których aspekt zaufania jest szczególnie ważny, są podmioty z wydzielonymi zasobami – Centrami Usług Wspólnych (Shared Services Centers, tj. SSC). Skupiają bowiem kluczową kadrę, zasoby informatyczne, procedury pracy etc. Tworzenie SSC (ale także Business Process Outsourcing) jest innowacyjnym i jednocześnie dojrzałym partnerstwem biznesowym, a równocześnie testem zaufania, ponieważ kluczowe dla sprawności organizacyjnej SSC i BPO jest współdziałanie w oparciu o dzielenie się informacją biznesową, dla którego wzajemne zaufanie dotyczące biznesowych zachowań partnerów jest nieodzowne. Relacja przeradza się z dominacji i kontroli w kooperację. Stawiane są wspólne cele i pojawia się symetryczny układ (win‑win) pomiędzy dostawcą a odbiorcą usług. Celem jest budowanie wspólnego, korzystnego działania na rzecz osiągnięcia wytyczonego celu. Tego typu relacje są jednak dynamiczne i niepewne, tak jak dynamiczne i niepewne może być osiągnięcie celu określonego w 6‑7 letniej perspektywie. Podstawą są tu korzystne postawy i zachowania (czyli jak najlepsze działanie na rzecz osiągnięcia wytyczonego celu), a nie same wyniki tych zachowań.
Składniki zaufania w outsourcingu
Zdaniem Mishra, wzajemne zaufanie w biznesie wymaga od stron, by były:
kompetentne,
otwarte,
zaangażowane,
odpowiedzialne
W kontraktach outsourcingowych klient przekazuje strategicznie ważne procesy biznesowe do dostawcy, pozostając bardzo wrażliwym na zachowania partnera. Dostawca usług w odpowiedzi angażuje szereg zasobów, by rozpocząć współpracę, zanim ta się faktycznie rozpocznie i przyniesie pierwsze przychody. Zaufanie jest zatem warunkiem koniecznym dla owocnej współpracy. Jego brak prowadzi do nieudanych kontraktów outsourcingowych. Co jeszcze jest ważne?
Kompetencje obu stron, to ich umiejętność do budowania aktywnych postaw biznesowych oraz twórczego myślenia, wolnego od powielania utartych schematów. Z mojego doświadczenia w kontraktach outsourcingowych dochodzi do łączenia się w zespół bardzo różnych kompetencji – dobór ponadprzeciętnych, to nieprzeciętne korzyści dla stron kontraktu.
Otwartość w zespole wymaga współgrania wszystkich elementów w organizacji. Nie wystarczy zawrzeć umowy, która umożliwia działanie, jeśli struktury formalne i nieformalne w firmach nie będą odpowiednio przygotowane, jeśli zabraknie zainteresowania ze strony wszystkich szczebli organizacji, szczerości w kontaktach osobistych i biznesowych. Chodzi tu o wzajemne zawodowe poszanowanie i uznanie wspólnych celów biznesowych oraz przekonanie do swoich i cudzych umiejętności. Podstawą otwartych relacji w zespołach outsourcingowych stają się wspólne wartości, te realizowane, a nie deklarowane. Symptomem otwartości staje się ilość czasu spędzonego na wspólnej dyskusji, rozmowie i dzieleniu się wizją przyszłości (zwłaszcza, gdy wszechobecne stają się SMS‑y i e‑maile). Gdy zabraknie otwartości, członkowie zespołu dryfują w różne strony. Lider kontraktu lub organizacji powinien zatem zadbać o stworzenie platform służących otwartości i wymianie myśli, np. zadbać o organizację okresowych spotkań (np. komitetów sterujących/grup roboczych).
Zaangażowanie jest wskaźnikiem weryfikującym skuteczność zespołu i jego sprawność w dążeniu do osiągania wyników. Zaangażowanie budowane jest przez całą organizację, która powinna być źródłem motywacji jej członków do ponadprzeciętnego wysiłku. Czasy niepewności, to era mądrych przywódców, ale nie autokratycznych guru. W cenie będą liderzy dojrzali. Ci, który potrafią powiedzieć „nie wiem”, zaufać, zatrudnić lepszych od siebie, budować autorytet oparty na kompetencjach z obszaru inteligencji emocjonalnej i prowadzić zespół tak, by poszedł za nimi z przekonania, a nie ze strachu lub przymusu (wynikającego z umowy). W sytuacji zmiany form biznesowych lub kultury organizacji takie zachowania będą niezbędne.
Odpowiedzialność, to kreowanie rozwiązań, które odpowiadają obydwu stronom kontraktu (odpowiedzialność za efekt). To stwarzanie środowiska służącego zbudowania korzyści dwóch stron (win‑win). Jedynie w atmosferze ciągłego dialogu, staje się możliwe zrozumienie celów długookresowych oraz podjęcie takich inwestycji, które warunkują dalsze doskonalenie zespołów, infrastruktury oraz rozwój całej organizacji.
Niemal każda transakcja handlowa zawiera element zaufania. Jego brak oznacza zacofanie gospodarcze. Arrow dowodzi, że zaufanie ma swoją praktyczną, realną, ekonomiczną wartość, ponieważ powoduje wzrost efektywności systemu i pozwala produkować więcej dóbr. Z kolei Covey idzie dalej i podkreśla, że w wielu instytucjach zaufanie wpływa przede wszystkim na koszty, szybkość i jakość.
Jako wieloletni menedżer kontraktów outsourcingowych zdecydowanie potwierdzam, że relacje biznesowe z jednej strony, a zarządzanie procesem biznesowym z drugiej, są kluczowymi warunkami obopólnie owocnych i satysfakcjonujących umów outsourcingowych. Dbałość o dobrą komunikację z klientem jest tak samo ważna, jak techniczne uwarunkowania dostawy usług (np. drogie systemy informatyczne).
Być w TOP kategorii
Żeby sprawdzić, który szczebel drabiny zaufania w biznesie zajmujemy, warto pokusić się o generalną refleksję na temat tego, co tak naprawdę znaczy Zaufane Partnerstwo w danej branży i w czym się przejawia. Można się uważać za Zaufanego Partnera, jeżeli jeden z najmilszych biznesowych telefonów w tym tygodniu od kontrahenta zaczynał się na przykład od słów: Masz chwilę? Chciałbym ci opowiedzieć o pewnym pomyśle – jestem ciekaw twojej reakcji (klient skonsultował z Tobą koncepcję strategii wzrostu własnej firmy).
Moim zdaniem 20‑25% relacji z kluczowymi klientami rozwiniętych do poziomu Zaufanego Partnerstwa, to niezły wynik. Jak to sprawdzić przy pomocy praktycznych pytań? Odpowiedz:
Czy klient prosi Cię o poradę także w kwestiach wykraczających poza obszar Twojej specjalizacji?
Czy klient dzieli się z Tobą swoimi obawami, wątpliwościami, pragnieniami dotyczącymi przyszłości swojej firmy?
Czy klient zaprasza Cię na wewnętrzne spotkania, jeśli dotyczą obszaru twojej specjalizacji lub wiążą się z projektami, które dla niego realizujesz?
Czy klient aktywnie rekomenduje Twoje usługi nie tylko wewnątrz własnej organizacji, ale także w swoim środowisku biznesowym?
Czy nowe zlecenia musisz uzgadniać bardzo formalnie i drobiazgowo, negocjując cenę, czy może dzieje się to nieformalnie?,
Czy Twoje relacje z kluczowymi klientami trwają nawet wówczas, gdy zmieniacie miejsce na biznesowej mapie organizacji i zajmowanych pozycji?
Zaufanie to dialog, który pozwala dokładnie zrozumieć i poznać ludzi, jeśli tylko chcemy zainwestować w to swój czas i wysiłek.
Wskocz poziom wyżej
Jeżeli Twoje relacje z kontrahentami nie są ani zaufane, ani partnerskie, a chcesz, żeby takie były, czas postawić sobie inne pytanie: Jakie muszę przedsięwziąć działania, żeby udoskonalić procesy biznesowe, strategiczne założenia, analityczne procedury etc., żeby pod koniec nowego roku rozliczeniowego stać na wyższym szczeblu biznesowej drabiny zaufania?
I tu kolejna ściąga, która pomoże zweryfikować własną wiedzę na temat kluczowych klientów i relacji z nimi:
Jaka jest specyfika biznesu i branży Twoich kluczowych klientów?
Jaka jest strategia działania oraz priorytety zarządów?
Na ile trafne są obrane przez nich kierunki rozwoju?
Na ile satysfakcjonujące są osiągane wyniki i pozycja rynkowa?
Jakie są na ten temat doniesienia medialne?
Jakie są kryteria sukcesu twoich kluczowych kontrahentów?
Jaki jest poziom satysfakcji Twoich najważniejszych kontrahentów ze świadczonych im przez Ciebie usług?
W jaki sposób i jak często badasz zadowolenie klientów?
Jakie są krytyczne czynniki satysfakcji twoich klientów?
Jakim człowiekiem jest twój klient?
Jaki pokrywasz procent budżetu twoich kluczowych klientów na usługi z twojej branży?
Jak ocenia Cię rynek na tle konkurencji?
Znajomość powyższych zagadnień stawia nas bliżej klientów i pozwala budować silne i trwałe relacje. Zwłaszcza w przypadku usług profesjonalnych – gdzie nazwisko, to marka. Życzę wszystkim, by była ona jak najlepsza, równoznaczna z pozycją Zaufanego Partnera!