Początki wcale nie muszą być innowacyjne. Podobno Netflix powstał dlatego, że Reed Hastings, jego założyciel, musiał zapłacić 40 dolarów. grzywny za zbyt długie przetrzymanie kasety z filmem „Apollo 13”. Wiele lat temu aż 20% przychodów wypożyczalni stanowiły właśnie dodatkowe opłaty. Dziś takich miejsc już nie ma, a Netflix ze swoimi 140 milionami subskrypcji na świecie bije rekordy popularności. Jak komercjalizować takie projekty? Jak zawojować rynek?
Patty McCord, prelegentka pierwszego kongresu MIT Sloan Management Review Polska, w Netfliksie pracowała od samego początku istnienia firmy, przez 14 lat była szefową HR. Wspomina, że starali się przewidywać zmiany na rynku, przygotowywać się na nie i opracowywać nowe strategie.
– Zatrudnialiśmy bardzo utalentowanych ludzi, o zupełnie nowych kompetencjach, a skład naszych zespołów płynnie się zmieniał. W każdej chwili musieliśmy być również gotowi, aby porzucić to, co planowaliśmy, przyznać się do błędów i przyjąć nowy cel – opowiada McCord w swojej książce „Powerful”.
Netflix nieustannie wymyślał się na nowo. Najpierw zastanawiali się, co robić by biznes związany z wysyłką DVD pocztą nadal się rozwijał, jednocześnie ucząc się, jak działa streaming, by następnie przenieść swoje systemy do chmury i ostatecznie zacząć tworzyć nową ofertę programową. Nie mieli jednego momentu olśnienia, nowy sposób działania tworzyli przez stopniową adaptację: testowanie nowych rzeczy, popełnianie błędów, rozpoczynanie od początku i obserwowanie rezultatów.
Co jest słabym ogniwem?
Czy wypożyczalnie kaset mogły zawalczyć o rynek z Netfliksem? Ewa Pasewicz, współwłaścicielka Causeway Bridge to Innovation LLC, absolwentka Launching Breakthrough Technologies na Harvard University, zajmująca się komercjalizacją europejskich produktów na rynku amerykańskim, twierdzi, że było to niemożliwe. – Patty McCord mówi o tym, że zatrudniali od samego początku ludzi z nowymi kompetencjami. Byli to np. programiści, osoby o technicznych umiejętnościach potrafiące spojrzeć na rynek z szerokiej perspektywy. Kluczowa była też ich otwartość na uczenie się, popełnianie błędów, zbieranie szybkich informacji zwrotnych. W wypożyczalniach natomiast byli pasjonaci filmów, którzy mogli doradzić komedię na sobotni wieczór i zaproponować zakup orzeszków. Netflix wtedy to kilkadziesiąt, a dziś kilkaset osób z branży IT. Nie można porównać kompetencyjnie tych dwóch obszarów. Nie zawsze jesteśmy gotowi przekształcić się w kierunku zmiany rynku – tłumaczy.
Na studiach Launching Breakthrough Technologies na Harvard University podkreśla się też, jak ważne jest, aby z produktem wyjść szybko na rynek. Należy zapytać przynajmniej stu potencjalnych klientów, co sądzą o naszym produkcie. Czy rynek w ogóle go potrzebuje? W jakim czasie? Jakie mogą być inne scenariusze jego użycia?
– Wyjście do klientów może być bolesne, bo statystyka pokazuje, że efektywność tego procesu wynosi od 1% do 3%. To jest dobry wynik. Im wcześniej zaczniemy pytać klientów, tym mniej będzie nas kosztować wprowadzanie zmian do produktu. Pracując na rynkach europejskich, spotykałam się z tym, że techniczne osoby spędzały wiele lat w swoich laboratoriach, tworząc jak najbardziej doskonały produkt. Bały się go pokazać. Współpracując z amerykańskimi inwestorami za każdym razem pytam ich, co jest najsłabszym ogniwem w komercjalizacji np. przełomowych technologii. Odpowiadają, że są to ludzie – opowiada.
Ludzie albo mogą napędzać komercjalizację produktu, albo mogą ją hamować. Mogą być elastyczni albo zamknięci na podpowiedzi tych, którzy czują, czym jest innowacja. Startup często tworzy bardzo mała grupa ludzi. Każdy ma wpływ na to, jak kształtuje się firma. Każda decyzja ma znaczenie. Sam produkt można technicznie dopracować, ludzi natomiast trudniej przetransformować. Czynnik ludzki to z reguły najsłabsze lub najsilniejsze ogniwo.
Monika Synoradzka, CEO Huge Thing i partner zarządzająca SpeedUp Group dodaje, że w badaniach jakościowych, które przeprowadzili w dużych organizacjach na potrzeby raportu Huge Thing „Czy korporacje w Polsce są gotowe na współpracę ze start‑upami”, potwierdzono, że jednym z kluczowych czynników warunkujących sukces pracy z innowacją w firmie jest kultura innowacji.
– Oznacza to, że jeśli w zespołach odpowiedzialnych za dostarczanie innowacji są ludzie, którzy rozumieją potrzebę zmian w firmie, to jednym z większych wyzwań, jakie mają do pokonania, jest przekonanie całej rzeszy oponentów, że innowacje mają znaczenie i są niezbędne do rozwoju organizacji. W dużych polskich organizacjach kultura innowacji albo jest na etapie rozwoju albo nie istnieje. Nieliczne są przykłady firm, w których pracownicy czują, że innowacje są ważne, a oni mogą być nośnikami zmian – stwierdza.
Wynalazki to nie innowacje
Inwestorzy nie chcą płacić tylko za produkt. Patrzą na ludzi, na ich nastawienie, zaangażowanie, wiedzę i to, czy rzeczywiście chcą skomercjalizować swój produkt, wprowadzać np. innowacje, a nie wynalazki, które nigdy nie będą użyte. Wynalazki często nie wychodzą poza laboratorium. Innowacja to sposób użycia wynalazku, który zmienia myślenie lub przyzwyczajenia ludzi. Wielokrotnie to sztuka edukacji rynku z jednoczesnym procesem sprzedażowym. Innowacja to żonglowanie wieloma procesami na raz z wiarą, że na koniec wszystkie one spotkają się w jednym punkcie i zostaną okrzyknięte sukcesem.
W 2012 roku Ewa Pasewicz tworzyła sektor bankowy w firmie IMPAQ i zainteresowała się produktem do przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy. Na tej podstawie postanowiła szukać innowacji i poprzez rozwój systemu chciała osiągnąć rozwiązanie do zapobiegania nadużyciom w obszarze fraudów kredytowych i pracowniczych. Podjęła decyzję, że aby naprawdę stworzyć innowację, musi najpierw zrozumieć, co jest dostępne na rynku, jak należy się wyróżnić, czego brakuje, za co klienci będą chcieli zapłacić.
– Zaczęłam wtedy rozmowy z trzema klientami z sektora bankowego. Wszyscy mi mówili, żeby w pierwszej kolejności stworzyć produkt, zatrudnić specjalistów i dopiero wtedy pokazać rezultaty – opowiada.
Zapytała potencjalnych klientów, czy w ogóle potrzebują takiego rozwiązania i czy jest już jakiś produkt, który spełni ich oczekiwania. Okazało się, że aktualne produkty rynku nie są adekwatne do tak dynamicznych zmian, jakie mają miejsce w sektorze bankowym.
– Zapoczątkowałam współpracę z trzema dużymi bankami w Polsce. Partnerstwo, dialog i otwartość doprowadziły do tego, że stworzyliśmy takie rozwiązanie, które było innowacyjne i wielokrotnie nagradzane przez Związek Banków Polskich czy „Gazetę Bankową”. Z punktu widzenia komercjalizacji osiągnęłam to, co jest krytyczne, a jednocześnie najtrudniejsze - posiadanie komercyjnych klientów, którzy zapłacą za rozwiązanie, jak również staną się rzeczywistą referencją, że dany produkt ma realną potrzebę biznesową, a nie tylko istnieje w głowach współtwórców – podkreśla Ewa Pasewicz.
Umysł przedsiębiorcy
Według Marcina Petrykowskiego, dyrektora zarządzającego S&P Global Ratings, przy komercjalizacji projektów bardzo ważny jest sposób zarządzania. Na rynku polskim widać, że właściciele firm mają problem z oddawaniem odpowiedzialności, delegowaniem zadań oraz wykorzystaniem profesjonalnego zewnętrznego talentu. Myślą, że wszystko potrafią zrobić samodzielnie. To wynika z uwarunkowań naszego wciąż jeszcze relatywnie młodego rynku biznesowego, gdzie dopiero od 1989 roku doświadczamy wolnej gospodarki oraz tworzenia się prawdziwej przedsiębiorczości. Dlatego dostrzegamy wielu właścicieli firm, którzy przez ostatnie lata tworzyli swoje biznesy organicznie, zaczynając w garażu, żyjąc nimi 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. W wyniku tego traktują swoje przedsiębiorstwa jak własną rodzinę, żyją w przeświadczeniu, że tylko oni wiedzą, co robić, by firma dalej się rozwijała.
– Często widzimy brak zrozumienia, że umiejętności, które doprowadziły firmę do dzisiejszego sukcesu i skali często nie wystarczą na dalszy, szerszy rozwój - stąd na pewnym etapie rozwoju firmy właściciele muszą sięgać po doświadczoną, międzynarodową kadrę, która ożywi, ustrukturyzuje oraz poprowadzi organizację dalej. Właściciele w ferworze budowania własnych biznesów często nie nabyli umiejętności delegowania zadań, lewarowania różnorodnych doświadczeń i oddawania steru władzy, byli poniekąd zmuszeni przez sytuację do autorytarnego modelu zarządzania, wydawania rozkazów z tylnego siedzenia i traktowania zespołu do wykonywania, a nie samodzielnego tworzenia. To niestety często ogranicza dalszy potencjał wielu pierwszopokoleniowych biznesów – wyjaśnia.
Czy młodszy rynek startupowy jest inny? Tu również kluczowy jest różnorodny sposób zarządzania, bo w tworzeniu start‑upu ważny jest pomysł, jego potwierdzenie z potencjalnymi klientami oraz egzekucja. Do firmy wybiera się ludzi ze względu na ich kompetencje, bo to na zespole spoczywa odpowiedzialność za realizację, budowę produktu, działanie i zdobywanie rynku. Jeśli założyciel firmy wymyśli innowacyjne rozwiązanie technologiczne, to musi znaleźć szybko osobę, która ma doświadczenie w komercjalizacji projektów, która umie sprzedawać.
– Trzeba uniknąć pułapki, że jako founder umiemy wszystko, że postrzegamy siebie jako człowieka orkiestrę. To nie przyniesie rezultatów w tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. W startupie trzeba szybko pokazać wynik oraz wzrost, a to się skutecznie nie uda, jeśli np. programista zaczyna być sprzedawcą, marketingowcem i finansistą. Do każdego zadania musimy tak dobierać zespół, by nasz start‑up od razu stawał się polem scalania różnorodnych i wzajemnie uzupełniających się kompetencji, nawet jeśli niektóre z nich mogą przerosnąć skalę oraz potrzeby, na których operujemy na początkowym etapie rozwoju – tłumaczy Marcin Petrykowski.
Kluczowe jest dobre zaplanowanie procesu i wyposażenie pracowników w wiedzę o wartościowych metodologiach pracy. Dodatkowym wyzwaniem jest to, że już na samym początku naszej edukacji w szkole nie uczy się nas pracy zespołowej. Jesteśmy lepiej oceniani, gdy wyróżniamy się na tle grupy. Chodzi jednak o to, aby wspólnie wykonać zadanie i cieszyć się z sukcesu.
Statek i szybkie łódki
Dziś konkurujemy jakością, innowacjami, konstelacjami z dostawcami, outsourcingiem, sojuszami biznesowymi. Dlatego bardzo ważna jest współpraca start‑upów z korporacjami, które poszukują innowacyjnych rozwiązań. Duże korporacje to statek, który ma swoje możliwości, bezpieczeństwo, ale jest jednak powolny, szczególnie, gdy zmiany są konieczne. Szybka łódka nie ma aż takich możliwości, ale gdy liczy się spryt i szybkość, może ona wygrać z dużym statkiem. Według Ewy Pasewicz mądrość i dużych, i małych polega na szukaniu synergii i umiejętności korzystania z atutów każdej ze stron.
– Na rynku amerykańskim korporacje, takie jak Citi, Microsoft, PwC czy US Navy, cenią sobie współpracę z mniejszymi spółkami technologicznymi. Wiedzą, że tam jest często świeże spojrzenie i dusza przedsiębiorcy, na czym im bardzo zależy. Organizują warsztaty, spotkania, networkingi. Chętnie udostępniają swoją przestrzeń i biorą udział w dyskusjach. Tworzą tzw. pitch lub challenges, w ramach których zwycięzcy ciekawych pomysłów otrzymują nagrody pieniężne od kilku do kilkuset tysięcy dolarów – opowiada Ewa Pasewicz.
W Polsce niemal każda korporacja na poziomie deklaracji współpracuje ze startupami. A jak jest naprawdę? Niestety większość z nich nie jest na to gotowa od strony strukturalnej, procesowej i mentalnej. Chodzi np. o procesy wewnętrzne w organizacjach, które są zbyt wolne i nieprzystosowane do pracy z innowacją i ze start‑upami.
W raporcie Huge Thing wskazywane są czynniki, które wpływają na sukces współpracy na linii start‑up‑korporacja. Przede wszystkim są to dobrze zdefiniowane cele współpracy (71,4% firm szuka rozwiązań optymalizacji procesów wewnętrznych, a 28,6% szuka rozwiązań komplementarnych do prowadzonego biznesu). Kluczowe jest zdefiniowanie warunków, jakie musi spełnić start‑up, aby kooperacja była możliwa, bo wiele firm na starcie rezygnuje z rozwiązań, których wdrożenie wymaga zbyt skomplikowanej integracji z posiadanymi systemami. Kolejnym czynnikiem jest zespół odpowiedzialny za wyszukanie i testowanie innowacji – czy są w nim kompetentne osoby, jak wysoko w strukturach firmy jest ten zespół umocowany i czy ma wsparcie ze strony zarządu.
– Ostatni, ale bardzo ważny czynnik stanowi kultura innowacji w firmach, która jest zbyt słabo rozwinięta albo ograniczona do kilku osób. Ludzie nie rozumieją, po co są innowacje, co one zmienią, nie czują się zaangażowani w te zmiany i ich nie wspierają. Budowanie kultury innowacji to jedno z największych wyzwań korporacji w Polsce. Jeśli duże organizacje będą uczyć pracowników pracy z innowacjami, będą zachęcać ich do opracowywania nowych rozwiązań, angażowania się w zmiany, to wpłynie to na wszystkie aspekty kluczowe dla zmian w organizacjach. Co ważne, taka zmiana powinna zacząć się na najwyższym poziomie firmy, w zarządzie – podsumowuje Monika Synoradzka.
