biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jak dostosować się do nowego środowiska pracy w 2022 r. - 6 wskazówek dla liderów

Jak dostosować się do nowego środowiska pracy w 2022 r. - 6 wskazówek dla liderów

Nasi eksperci opowiadają o kompetencjach i strategiach, które w nadchodzącym roku będą kluczowe dla menedżerów.

Dla większości firm i menedżerów odpowiednia reakcja na skutki pandemii była największym wyzwaniem 2021 roku. Mierzenie się z kryzysem w łańcuchach dostaw, bezpieczny powrót pracowników do biur oraz ich zatrudnianie i zatrzymywanie w obliczu „wielkiej rezygnacji” to tylko kilka wyzwań, które nasi czytelnicy uznali za ważne w minionym roku.

Dodatkowo pojawiła się większa wrażliwość na kwestie społeczne, które odgrywają coraz ważniejszą rolę w naszym życiu i pracy — od kultury wypalenia zawodowego i równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, po różnorodność, sprawiedliwość i integrację w miejscu pracy.

Mając to na uwadze, zwróciliśmy się do osób, z którymi MIT Sloan Management Review współpracowało w minionym roku z pytaniem: Jakiej kluczowej zmiany muszą dokonać menedżerowie, aby dostosować się do miejsc pracy w 2022 roku?

Postaw na inkluzywne przywództwo

Kluczową zmianą, jaką liderzy muszą wprowadzić, aby dostosować się do środowiska pracy w 2022 roku, jest postawienie na bardziej inkluzywne przywództwo. Oznacza ono zobowiązanie do zapewnienia wszystkim członkom zespołu sprawiedliwego traktowania. Każdemu towarzyszyć powinno poczucie przynależności i wartości. Każdy powinien móc w miejscu pracy zachować swoją prawdziwą tożsamość. Co najważniejsze, chodzi o zapewnienie zasobów i wsparcia, które pozwolą każdemu w pełni wykorzystać swój potencjał. Najtrudniejszy, ale też niezbędny czynnik, to angażowanie się w odważne i trudne rozmowy.

Nadszedł czas, aby odświeżyć koncepcję przywództwa, dając menedżerom przestrzeń i miejsce do zmiany sposobu myślenia na temat tego jak być sprzymierzeńcem i adwokatem inkluzywności w miejscu pracy.

— Curtis L. Odom, profesor zarządzania w D'Amore‑McKim School of Business na Northeastern University oraz autor książki “Why Pivoting People Is a Strategic Priority”

Wzmacniaj współpracę w zespołach

W związku z tym, że praca ma charakter coraz bardziej hybrydowy, że żyjemy w świecie powszechnej łączności, menedżerowie będą musieli tworzyć sieci zespołów i jednostek, stymulujące wydajność, innowacyjność  i zaangażowanie. Wydajność nie będzie już wynikać z konwencjonalnych zasad pracy zespołowej, bo jednostki będą funkcjonować w zbyt wielu zespołach, grupy staną się zbyt duże, aby mogły być prawdziwymi zespołami, a tempo, w jakim będą tworzyć się i rozpadać, sprawi, że rady tradycyjnie udzielane zespołom staną się nieadekwatne. Konsekwencje tego stanu rzeczy są bardzo rozległe. Niepowodzenia we współpracy utrudniają osiąganie zamierzonych wyników oraz ograniczają produktywność organizacji i pracowników. Tworzą przeszkody dla innowacji, a także zmniejszają zaangażowanie, przyczyniając się do stresu, przeciążenia i wypalenia zawodowego.

W coraz większym stopniu wyniki będą osiągane poprzez współpracę w obrębie sieci szybko i skutecznie formujących się wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstw. Menedżerowie będą musieli poprawić sposób, w jaki  dbają o te sieci, zwracając szczególną uwagę na wzory współpracy, jakość interakcji oraz siłę więzi łączących poszczególne zespoły z ekosystemami, w których funkcjonują. Będą musieli również wystrzegać się wszelkich dysfunkcji pracy zespołowej.

— Rob Cross, the Edward A. Madden Professor of Global Leadership w Babson College oraz autor książki  “Use Networks to Drive Culture Change”

Otwórz się na to czego nie wiesz i stwórz przestrzeń do dialogu

Kiedyś menedżerów uczono by koncentrować się na problemie biznesowym, znajdywać jego rozwiązanie i wskazywać pracownikom, co należy robić. Choć te głęboko zakorzenione sposoby działania nie zmienią się z dnia na dzień, obserwujemy fascynującą zmianę. Coraz częściej pracownicy oczekują, że menedżerowie będą  wchodzić w rolę aktywistów, w takich obszarach jak zmiany klimatyczne,  niesprawiedliwość społeczna oraz równość etniczna i płciowa. Nie jest możliwe, aby menedżerowie znali rozwiązanie każdego z tych problemów, a próby kierowania pracownikami w oparciu o fragmentaryczną wiedzę byłyby nierozsądne. Jednak, twierdzenie, że jest się apolitycznym, też już się nie sprawdza — bezczynność jest dziś tak samo polityczna jak działanie, a pracownicy skłonni są rozliczać menedżerów publicznie.

Dialog wymaga pokory, rozumienia, jaką władzą się dysponuje i jak należy ją sprawować. Wymaga niezaspokojonej ciekawości tego, czego nie widzimy i nie wiemy. Aby zapewnić innowacyjność, możliwość uczenia się i rozwoju, menedżerowie muszą stworzyć przestrzeń do dialogu w systemach, w których dotąd jej nie było.

— Megan Reitz, profesor zarządzania i dialogu w Hult International Business School, prelegent podczas Work/22 sympozium, autor sesji “Leading in an Era of Employee Activism”

Zapobiegaj sytuacjom, w których błędne przekonania hamują rozwój pracowników

Aktywnie zwalczaj nastawienie „czego nie widać, tego nie ma”.  Takie podejście sprawia bowiem, że menedżerowie mierzą i nagradzają te działania, które są najbardziej widoczne, a nie te, które są najbardziej efektywne. Dotyczy to zwłaszcza środowisk hybrydowych.  

Jednym ze sposobów przeciwdziałania tej tendencji jest robienie list i sprawdzanie ich dwukrotnie. Zamiast delegować zadania lub oferować możliwości rozwoju pierwszej osobie, która przyjdzie na myśl, menedżerowie powinni zapisywać nazwiska każdego członka zespołu, a następnie przejrzeć listę (dwukrotnie!), aby ustalić, kto faktycznie najlepiej nadaje się do tego, co w danej chwili trzeba wykonać.

— Liz Fosslien, szef działu treści w Humu i autorka “What You’re Getting Wrong About Burnout”

Wzmacniaj szacunek poprzez budowanie więzi

Większość z nas postrzega pracę nie tylko przez pryzmat przelewu z wypłatą (co nie znaczy, że uczciwe wynagrodzenie nie jest ważne). Mimo to, wciąż często uważamy czynniki transakcyjne za sposób na zatrzymanie i przyciągnięcie pracowników, a wynagrodzenie jest tylko jednym z wielu takich sposobów.

Ludzie potrzebują również czuć się szanowani, doceniani i uznawani, a to często sprowadza się do tego, jak odnosimy się do siebie nawzajem w miejscu pracy. Pozytywne relacje interpersonalne są podstawą naszego poczucia własnej wartości. Najbardziej skuteczni menedżerowie to ci, którzy wykazują szczerą ciekawość tego, co dla pracowników ma znaczenie. Wystarczą do tego cztery słowa: „Powiedz mi, co myślisz”. Nie ma skutecznej alternatywy dla budowania pozytywnych więzi międzyludzkich i żadne działanie nie jest potężniejsze niż poświęcona komuś uwaga.

— Martha Bird, antropolożka biznesu w ADP’s Innovation Lab i autorka  “Remaking the Workspace to Boost Social Connection”

Wzmocnij coaching koleżeński i przywództwo w zespołach

W ciągu ostatnich dwóch lat na menedżerów nałożono wiele dodatkowego stresu i odpowiedzialności, które wynikały z konieczności zadbania o społeczny i emocjonalny dobrostan ich zespołów. Doprowadziło to do nieznanego wcześniej poziomu wypalenia zawodowego menedżerów, ale także członków ich drużyn, których indywidualne potrzeby nie są zaspokajane.

Wiemy jednak, że wiele z tych społecznych i emocjonalnych potrzeb można zaspokoić poprzez relacje i wsparcie koleżeńskie, co pozwala menedżerom na prowadzenie zespołu bez ryzyka wypalenia. Współpracownicy są w stanie lepiej rozumieć swoje potrzeby, rozwiązywać problemy i znajdować czas dla siebie nawzajem. Jako menedżer, zamiast zaspokajać potrzeby pracowników, stwórz system, który pomoże  twojemu zespołowi pomagać sobie nawzajem.

— Aaron Hurst, CEO i współzałożyciel firmy Imperative, autor “Developing Future‑Ready Skills With Peer Coaching”

Ally MacDonald

starszy redaktor w "MIT Sloan Management Review"