I ty możesz spaść za szczytu

Porażka, podobnie jak sukces, jest nieodłącznym elementem biznesu. Często granica między nimi bywa bardzo cienka. Nadal równie łatwo można odnieść spektakularny sukces, jak też zbankrutować. Przekonali się o tym właściciele i prezesi dużych, międzynarodowych koncernów, ale też – małych, lokalnych firm. Wystarczy wspomnieć o krachu Arthura Andersena, Swissairu,Pan American czy Enronu,a z polskiego podwórka wymienić spółki JTT Computer, Alpinus czy Air Polonia. Ich szefowie nie tylko potracili majątki i stanowiska, ale wielu z nich odeszło z firm w niesławie.

Nie we wszystkich jednak przypadkach przegrana w biznesie oznacza koniec kariery zawodowej. Często jest jej ważnym, choć bolesnym etapem. Wzbogaca menedżerów o nowe doświadczenia oraz uczy ich innego spojrzenia na kierowanie ludźmi i prowadzenie biznesu. Coraz bardziej są tego świadomi zachodni menedżerowie, którzy potrafią opowiadać o swoich przykrych doświadczeniach z życia zawodowego i prywatnego, a także wyciągać z nich wnioski. Zdają sobie sprawę, że w takiej sytuacji jak oni może znaleźć się wielu innych szefów firm. Praktyczna wiedza o tym, jak poradzić sobie z kryzysem, jest więc wyjątkowo cenna.

W Polsce historie porażek są skrzętnie ukrywanymi tajemnicami. Menedżerowie niechętnie opowiadają o swoich potknięciach. Wstydzą się publicznego ujawniania własnych błędów, braku wiedzy czy rozwagi w prowadzeniu biznesu. Nie zdają sobie sprawy z tego, że z porażki można czerpać ogromną wiedzę na temat możliwości rozwoju firmy i własnej osoby. A przyznawanie się do porażek nie dowodzi słabości człowieka, raczej jego pewności i wiary w siebie.

Tomasz Chlebowski jeszcze 5 lat temu był właścicielem siedmiu spółek, w tym najbardziej znanej spośród nich – firmy TCH Components, jednej z największych polskich firm w branży IT. Był jednym z 50 najbogatszych Polaków według tygodnika „Wprost” i „Człowiekiem roku” według branżowego pisma komputerowego „Computer Reseller News Polska”. W lutym 2001 roku jego imperium rozpadło się. Obecnie pracuje na etacie, jako jeden z dyrektorów Naukowej i Akademickiej Sieci komputerowej (NASK). Redakcji HBRP udało się namówić go, aby opowiedział, jak stworzył firmę i jak znalazł się na fali zawodowego sukcesu. Dlaczego nie udało mu się go zdyskontować. Jakie błędy w zarządzaniu doprowadziły do upadku firmy i jego psychicznego załamania. Jak poradził sobie z kryzysem oraz depresją i powrócił do życia zawodowego. Wreszcie – jakie lekcje wyciągnął ze swojej porażki.

W towarzyszących artykułowi komentarzach dwaj eksperci: psychiatra i specjalista ds. rozwoju zawodowego, dają wskazówki, jak powinni postępować menedżerowie, którzy w wyniku nieudanych transakcji lub źle podjętych decyzji znajdą się w podobnej kryzysowej sytuacji.

Nikt, kto rozpoczyna własny biznes, tak naprawdę nie bierze pod uwagę sytuacji, co zrobi, gdy mu się nie uda. Zazwyczaj na starcie ryzykuje się niewielki kapitał i perspektywa jego ewentualnej utraty nie grozi poważnymi konsekwencjami. Podejmuje się ryzyko, licząc zarówno na łut szczęścia, jak i na sprzyjające warunki gospodarcze czy precyzyjnie opracowany biznes‑plan. Pierwszy sukces usypia naszą czujność. Przedsięwzięcie się rozwija, rosną przychody i zyski. Kolejne kontrakty i udane transakcje utwierdzają nas w przekonaniu o własnej nieomylności i słuszności biznesowych posunięć. Przyszłość rysuje się w różowych barwach.

Pod tym scenariuszem mogą się podpisać twórcy wielu firm, które nadal prężnie się rozwijają. W moim przypadku czas, kiedy „patrzyłem przez różowe okulary” stał się początkiem końca. Jeszcze w czerwcu 1999 roku tygodnik „Wprost” umieścił mnie na 49. miejscu „Listy 100 najbogatszych Polaków”. Brał pod uwagę przychody firmy z poprzedniego roku, które sięgały prawie 300 milionów złotych. Jednak w rzeczywistości moja sytuacja finansowa była coraz gorsza. Wkrótce moja firma zaczęła staczać się po równi pochyłej. W ciągu kilkunastu następnych miesięcy straciłem cały majątek.

Na fali sukcesu

Moja przygoda z biznesem zaczęła się bardzo skromnie, od sprzedaży jednego koprocesora do komputera, który przywiozłem ze Stanów Zjednoczonych, gdzie pod koniec lat 80. pracowałem naukowo w Harvard‑Smithsonian Center for Astrophysics. Szybko jednak okazało się, że koprocesory zwiększające szybkość działania komputerów osobistych (PC) są towarem poszukiwanym przez bardzo wielu użytkowników pecetów. Katedrę uniwersytecką zamieniłem więc na fotel prezesa i właściciela firmy TCH Components. Na handlu zarabiałem wówczas 100 razy więcej, niż pracując na uczelni. W ciągu dwóch lat stałem się największym w Polsce importerem oraz dystrybutorem koprocesorów, procesorów i modułów pamięci, które sprowadzałem ze Stanów Zjednoczonych i z Korei Południowej. Z jednoosobowej firmy stałem się spółką zatrudniającą kilkadziesiąt osób. Powoli dystrybucję zacząłem traktować jako tzw. no brainer – tak mówią Amerykanie o czymś, co idzie łatwo i nie wymaga żadnego wysiłku, a skoncentrowałem się na sprzedawaniu usług integracyjnych. W połowie lat 90. miałem już dwie firmy: obok TCH Components także TCH Systems, która zbudowała system komputerowy w wydawnictwie Agora. Obie były dochodowe i dynamicznie się rozwijały. Ich rynkowy sukces sprawił, że utworzyłem kolejnych pięć firm, w tym doradczą, reklamową i internetową. Taka była wówczas tendencja, by różne rodzaje działalności prowadzić oddzielnie. Działałem w zgodzie z panującymi standardami i zasadami. Coraz lepsze wyniki finansowe wszystkich moich firm (wzrost sprzedaży z 63 milionów złotych w 1996 r. do 237 milionów w 1998 roku) utwierdzały mnie tylko w przekonaniu, że moje decyzje są trafne. Szybko stałem się autorytetem, osobą często obecną na spotkaniach, bankietach i uroczystościach. Doceniano moją pracę, przyznając mi wiele nagród. Przez kilka lat byłem wiceprezesem Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji. Byłem też między innymi laureatem nagrody InfoStar’96 (przyznawanej od 1993 roku na targach Komputer Expo) za wybitne osiągnięcia w dziedzinie biznesu, a w 1999 roku zostałem wybrany „Człowiekiem roku” przez dwutygodnik firm komputerowych „Computer Reseller News Polska”.

Początki końca

Byłem do tego stopnia zachłyśnięty sukcesem i przekonany o własnej nieomylności, że popełniłem kilka poważnych błędów w kierowaniu firmą. Pech chciał, że na te błędne decyzje nałożyło się również kilka niesprzyjających mojej firmie okoliczności. Każda z nich mogłaby wykończyć średniej wielkości firmę. Na mnie spadły one prawie jednocześnie, a ja nie potrafiłem szybko i zdecydowanie na nie zareagować, nie umiałem podjąć działań, które zmniejszyłyby ich skutki. W 1999 roku los był dla mnie zdecydowanie niełaskawy.

7 stycznia 1999 r. Tego właśnie dnia Rada Ministrów zawiesiła cła na import części do komputerów. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że przez ostatnie kilka lat takie decyzje były podejmowane co roku zawsze ze znacznym opóźnieniem, nawet pod koniec pierwszego kwartału. Zaskoczyło mnie więc, że tym razem decyzja ta zapadła tak szybko. Niestety, z przykrymi dla mnie konsekwencjami.

Pod koniec lat 90. import części komputerowych objęty był 30‑procentowym cłem. Co roku Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji oraz Krajowa Izba Gospodarcza Elektroniki i Telekomunikacji składały wnioski o ich zawieszenie. Wpadłem więc na pomysł, że zanim rząd wyda stosowne rozporządzenie, ja pod koniec 1998 roku zrobię zapas importowanych podzespołów. Chciałem bowiem wykorzystać ten trwający zazwyczaj trzy miesiące okres – gdy obowiązywało wysokie cło, a konkurencja, czekając na korzystniejsze regulacje, zwlekała z importem – by handlować tańszymi częściami.

Wykorzystałem wszystkie swoje dobre, wieloletnie kontakty z wielkimi międzynarodowymi producentami, u których miałem dostęp do linii kredytowych na kilka milionów dolarów, i zapełniłem kupionym od nich towarem cały magazyn. Ale na początku stycznia mój pomysł okazał się chybiony, a cenowa przewaga konkurencyjna trwała zaledwie kilka dni.

Połowa stycznia 1999 r. Kolejnym nieprzewidzianym wydarzeniem okazał się wzrost kursu dolara. W styczniu cena dolara podskoczyła z 3,5 złotego do prawie 4 złotych. Dla każdego importera płacącego w twardej walucie był to ogromny cios. Zmniejszał bowiem opłacalność transakcji. Ale ostatecznie mogli oni z niej zrezygnować. Ja nie miałem takiego wyboru. Części zalegające w magazynach, kupione na kredyt kupiecki, musiały być spłacone. A ja tylko w styczniu na różnicach kursu walutowego straciłem ponad milion złotych. W całym kwartale tego roku moja strata spowodowana silnym dolarem sięgała już 4 milionów złotych. W porównaniu z przychodami firmy, przekraczającymi 200 milionów złotych, nie była to kwota duża. Jednak biorąc pod uwagę zysk, który w branży dystrybucyjnej, ze względu na niskie marże, nie jest wysoki, ta strata zachwiała płynnością finansową TCH Components. Nie był to powód do paniki, bo z takich opresji wielu firmom udaje się wyjść na prostą – jeśli potrafią skoncentrować się na swojej podstawowej działalności.

15 lutego 1999 r. W połowie lutego do firmy przyszli kontrolerzy urzędu celnego, którzy sprawdzili kilka dokumentów i zarzucili mi nieprawidłowości w opłatach licencyjnych związanych z importem oprogramowania. Gdyby ich opinia okazała się trafna, musiałbym uregulować natychmiast 10 milionów złotych podatku VAT. A to doprowadziłoby firmę do katastrofy. Nie zgodziłem się z opinią urzędników i postanowiłem sprawę wyjaśnić. Trwało to siedem miesięcy i ostatecznie zostałem z zarzutów całkowicie oczyszczony. Niemniej firma na tym ucierpiała, bo moja uwaga była skoncentrowana na urzędzie celnym, a nie na biznesie.

Byłem do tego stopnia zachłyśnięty sukcesem i przekonany o własnej nieomylności, że popełniłem kilka poważnych błędów w kierowaniu firmą. Pech chciał, że na te błędne decyzje nałożyło się również kilka niesprzyjających mojej firmie okoliczności.

Zgodnie z wcześniejszymi planami rok 1999 miał być dla mojej firmy rozpoczęciem nowego rozdziału działalności. Znalazłem dla firmy inwestora finansowego, fundusz Dolphin Associates, którego udziałowcami byli m.in. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju oraz fiński parlament. Za objęcie 25% udziałów w firmie fundusz miał zasilić jej kapitał kwotą 5 milionów dolarów.

Finalizację całej transakcji opóźniła jednak kontrola urzędu celnego. Moi przyszli partnerzy postanowili wstrzymać podpisanie umowy do czasu wyjaśnienia wszystkich spraw z urzędem celnym. Rozumiałem ich ostrożność, z drugiej jednak strony, będąc pewnym moich racji w związku z kontrolą oraz licząc na inwestycje i przypływ kapitału do firmy, rozszerzałem i unowocześniałem jej działalność, przeznaczając na przykład dodatkowe fundusze – zgodnie z listem intencyjnym – na uruchomienie oddziałów TCH Components poza Polską – w Rosji i Czechach. Poza tym, chcąc zwiększyć atrakcyjność firmy, rozpocząłem informatyzację spółki, której ostateczne koszty sięgały 5 milionów złotych. Planowałem, że wydatki te oraz stratę wynikającą z różnic kursowych sfinansuję z gotówki inwestora. Jednak pogorszenie mojej sytuacji finansowej oraz przeciągające się spory i dyskusje z urzędnikami celnymi przesuwały ostateczną decyzję funduszu Dolphin Associates. Chcąc podtrzymać ich zainteresowanie moją firmą, zaproponowałem, że za 5 milionów dolarów zgodzę się na objęcie nie 25%, a 33% udziałów w TCH Components. Liczyłem, że ta atrakcyjna oferta przyspieszy podpisanie umowy, co wreszcie nastąpiło po zakończeniu kontroli urzędu celnego w sierpniu 1999 roku.

Wrzesień 1999 r. Zaraz po podpisaniu umowy z TCH Components partnerzy funduszu Dolphin Associates sprzedali swoje udziały niemieckiej firmie venture capital, która w tamtym okresie chciała dynamicznie wchodzić w branżę internetową i nie była zainteresowana współpracą z polskim dystrybutorem. Już podpisana umowa została zerwana. Mogłem się z nimi procesować. Ale prawnicy, do których zwróciłem się o pomoc, chcieli ode mnie pół miliona dolarów za zajęcie się sprawą. Nie miałem tych pieniędzy i zrezygnowałem z dochodzenia roszczeń.

Byłem przekonany, że firma wyjdzie z tego kryzysu, tym bardziej że pod koniec 1999 roku spółka zaczęła znów przynosić zyski, choć nie takie, aby w rozsądnym czasie odzyskać poprzednią kondycję. Stanąłem więc w martwym punkcie, jeśli chodzi o perspektywy dalszego rozwoju mojej firmy. To był moment, kiedy zrozumiałem, że sytuacja TCH Components będzie coraz gorsza. Ratunek widziałem tylko w znalezieniu kolejnego inwestora. O pomoc zwróciłem się do firmy doradczej PricewaterhouseCoopers, ale poszukiwania przeciągały się o kolejne miesiące 2000 roku, a moja firma – zgodnie z moim przewidywaniem – w kolejnych miesiącach znowu zaczęła generować coraz większe straty. Obroty zaczęły maleć, nie miałem kapitału na nowe zamówienia, zapasy zalegały magazyn, a coraz silniejsza konkurencja odbierała nam klientów, bo miała ciekawszą ofertę oraz pieniądze na reklamę i marketing.

Światełkiem w tunelu miało być dla nas podpisanie listu intencyjnego o połączeniu z firmą komputerową JTT  Computers, ale w ostatniej chwili zrezygnowali oni z przyłączenia TCH Components, uznając, że stanowimy dla nich  zbyt duże finansowe obciążenie. Ostatnim rzutem na taśmę zatrudniłem specjalistę od restrukturyzacji firmy, ale było już na nią za późno.

Epilog – 18 grudnia 2000 r. Tego właśnie dnia złożyłem do sądu gospodarczego wniosek o upadłość. Dwa miesiące później firmą TCH Components zajął się syndyk.

Kryzys i załamanie

Widziałem, jak wszystko rozpada mi się w rękach. Czułem się jak bezsilny obserwator tych zdarzeń, nie ich aktywny uczestnik. A wszystko dlatego, że nie potrafiłem przewidzieć, jak na sytuację kryzysową zareaguje moja psychika. Nigdy wcześniej nie miałem tak dużych kłopotów i nie wiedziałem, co mam ze sobą zrobić. Na wiosnę 1999 roku miałem problemy ze spaniem. Zasypiałem ze zmęczenia tuż przed północą, ale o godzinie drugiej budziłem się zlany potem i do rana już nie mogłem zasnąć. Byłem coraz bardziej zmęczony i rozdrażniony. Wolałem siedzieć sam w gabinecie, niż rozmawiać z ludźmi. Coraz rzadziej też przychodziłem do firmy, bo większość spraw załatwiałem poza nią. Moja wydajność w pracy gwałtownie malała, a problemów do rozwiązania gromadziło się coraz więcej.

Wizytę u lekarza specjalisty traktowałem jednak jako ostateczność. Trudno było mi pogodzić się z myślą, że sobie nie  radzę. Kłopoty z koncentracją przełamały jednak mój opór. W czerwcu 1999 roku poszedłem wreszcie do lekarza. Zacząłem regularnie przyjmować środki nasenne. Noc upływała spokojnie, gorzej było w ciągu dnia. Kolejne nieudane rozmowy z inwestorem, przeciągająca się sprawa z urzędem celnym, słabe wyniki finansowe. To wszystko przytłaczało mnie. Wiedziałem, że kłopoty ze spaniem, apatia, zniechęcenie, jakie mnie opanowało, to symptomy depresji. Kiedy podczas jakiegoś oficjalnego spotkania w środowisku biznesowym wspomniałem znajomym, że czuję się trochę zmęczony i mam coraz więcej spraw do załatwienia, byli zaskoczeni, że funkcjonuję bez prozaca. Oni brali go nawet wówczas, gdy nie mieli takich kłopotów, jak ja. To mnie ostatecznie przekonało, by pójść do specjalisty. Jednak jego pomoc ograniczała się do stwierdzenia, że to „depresja wywołana nerwicą sytuacyjną”, i do przepisywania mi leków; nie brałem udziału w żadnych sesjach czy spotkaniach terapeutycznych. Uważałem,  że nie jest mi to potrzebne. W tamtym okresie brałem jedynie środki nasenne i prozac. Na szczęście dla mnie nigdy nie byłem wielbicielem mocnych trunków. To zapewne uchroniło mnie przed tym zgubnym nałogiem, w który zdarza się wpadać osobom będącym w depresji.

Najgorszy był wrzesień 2000 roku, kiedy zrozumiałem, że nie uda mi się sfinalizować transakcji z JTT i że tak naprawdę to jest już koniec mojej firmy. Nadal brałem lekarstwa i tamten okres pamiętam jak przez mgłę. Przychodziłem do pracy i stawiałem w komputerze pasjanse lub grałem w jakieś gry. Leki łagodziły stany depresyjne, ale jednocześnie działałem na zwolnionych obrotach. A przy tym odczuwałem niemożność podjęcia jakiejkolwiek decyzji. Moi współpracownicy poprosili mnie, bym zrezygnował z funkcji prezesa, bo i tak nie było ze mnie żadnego pożytku, a w dodatku moje zachowanie demotywowało innych. Utrudniało też działania specjaliście od restrukturyzacji, którego zatrudniłem na dwa miesiące przed złożeniem wniosku o upadłość firmy. Była to decyzja spóźniona o co najmniej rok i właściwie trudno było wówczas cokolwiek uratować.

Przed świętami Bożego Narodzenia 2000 roku miałem jeszcze spotkanie z pracownikami, którym powiedziałem, że w najbliższych dniach złożę wniosek o upadłość TCH Components, a oni muszą poszukać sobie nowej pracy. To był dla mnie jeden z najbardziej bolesnych i upokarzających dni. Większość pracowników sam zatrudniałem, wielu z nich przyczyniło się do rozwoju mojej firmy i nie wyobrażałem sobie, że będę musiał ich zwolnić. Z wieloma osobami przyjaźniłem się, dla większości byłem wzorem menedżera, człowieka sukcesu, któremu ufali i którego cenili. A ja w krytycznym momencie nie potrafiłem stanąć na wysokości zadania i w konsekwencji zawiodłem ich.

Widziałem, jak wszystko rozpada mi się w rękach. Czułem się jak bezsilny obserwator tych zdarzeń, nie ich aktywny uczestnik. A wszystko dlatego, że nie potrafiłem przewidzieć, jak na sytuację kryzysową zareaguje moja psychika.

Najbardziej jednak czułem się winny wobec mojej rodziny: żony i czterech córek. Pozostawały one na moim utrzymaniu. Żona zrezygnowała z kariery zawodowej i poświęciła się wychowaniu dziewczynek. To przeze mnie ich ustabilizowane i dostatnie życie gwałtownie się zmieniło. Szczególnie dla dzieci był to trudny okres. Przeżyły szok, kiedy dowiedziały się, że ich tata, który fundował całej szkole komputery, ma poważne problemy finansowe. Zniosły to jednak dzielnie i ze zrozumieniem. Dużo zawdzięczam żonie, która przez cały czas mnie wspierała, trzymała za rękę. Ze spokojem przyjmowała informacje o rosnących długach firmy, o przejętym przez wierzyciela naszym nowym domu, a wreszcie o utracie całego majątku. Bez jej cierpliwości i duchowej pomocy, uświadamiania, że największą wartością jest rodzina, nie wyszedłbym tak szybko z psychicznego dołka i nie zacząłbym na nowo zawodowego życia.

Odbijanie się od dna

Przez długi czas, kiedy firma miała kłopoty, skrzętnie ukrywałem tę informację przed przyjaciółmi i znajomymi z branży. Nie było łatwo przyznać się do porażki, bo obawiałem się negatywnej reakcji środowiska biznesowego. Ich ewentualnych złośliwych komentarzy, ich poczucia wyższości czy natrętnych pytań. Chciałem zachować trochę godności. Gdy pytali, co u mnie słychać, krótko odpowiadałem, że jest OK. Nie chciałem opowiadać wszystkim o własnych błędach. Ważniejsze wówczas było dla mnie wywiązywanie się ze zobowiązań finansowych niż użalanie się nad samym sobą. Aż do złożenia wniosku o upadłość w grudniu 2000 roku nikt nie wystąpił przeciwko firmie na drogę sądową, nikt nie zarzucił nam, że czegoś nie dopełniliśmy albo komuś za coś nie zapłaciliśmy. Mimo kłopotów nie broniłem firmy za wszelką cenę, nie stosowałem żadnych nieuczciwych metod i dzięki temu nie zostałem skreślony przez środowisko, w którym się obracałem. W większości przypadków rozliczyłem się ze swoimi polskimi partnerami handlowymi. W dniu upadłości pozostały długi wobec tych partnerów na kwoty zwykle nie wyższe niż 30 tysięcy złotych, co przy wielomilionowych obrotach nie jest zastraszającą sumą. To pozwoliło mi zachować twarz i wrócić do pracy zawodowej w tej samej branży.

Paradoksalnie, szansę na właśnie taki powrót stworzył mi jeden z największych wierzycieli – BRE Bank, któremu byłem winny kilka milionów złotych. Wprawdzie TCH Components upadła, ale w 2001 roku pozostawałem jeszcze właścicielem TCH Consulting, Eon (usługi internetowe) i TCH Systems. W trzech pozostałych zawiesiłem działalność. BRE Bank zgodził się przejąć te spółki jako część mojego rozliczenia. Gdy bank wniósł je do spółki Optimus SA, w której miał udziały, ówczesny prezes Optimusa w porozumieniu z prezesem BRE Banku zaproponował mi stanowisko wiceprezesa zarządu Optimusa. Byłem odpowiedzialny za podzielenie giełdowej spółki na część portalową – Grupa Onet. pl SA – i technologiczną – Optimus Technologie SA. Moja praca była jakby częścią pakietu, rekompensatą za rozliczenie z bankiem. Ale dla mnie była czymś więcej – początkiem powrotu do normalnego życia. Dzięki temu nie przepadłem w niebyt. Po roku, kiedy BRE Bank pozbył się udziałów w Optimusie, rozstałem się z tą spółką. Od paru lat jestem związany z NASK, gdzie odpowiadam za rozwój strategii biznesowej tej państwowej firmy i jej rozwój jako skutecznie konkurującego podmiotu na  rynku telekomunikacyjnym.

Lekcja zarządzania

Łatwo zrzucić winę za niepowodzenie na czynniki zewnętrzne. To prawda, pod koniec lat 90. przepisy prawne nie były stabilne, ingerencje rządu nieprzewidywalne, a wolny rynek dopiero raczkował. Z drugiej strony te same reguły gry obowiązywały wtedy wszystkich graczy, a tylko niektórzy z nich ogłosili upadłość. Wiem, że wina za porażkę w dużej mierze leży jednak po mojej stronie. Popełniłem po prostu kilka popularnych, choć zazwyczaj niewidocznych na co dzień błędów w zarządzaniu firmą.

Brak merytorycznego sparingpartnera. Jako założyciel i jedyny właściciel TCH Components byłem też prezesem spółki w jednoosobowym zarządzie. Nie chciałem rozbudowywać zarządu o dodatkowych członków. Nie widziałem takiej potrzeby. Dobierałem ludzi do konkretnych zadań, bo wizję i strategię rozwoju firmy tworzyłem sam. Poza tym w wielu firmach obserwowałem konflikty między udziałowcami a menedżerami oraz wewnątrz samego zarządu. Nie chciałem mieć takich kłopotów. W dodatku nie miałem najlepszego zdania o kwalifikacjach ówczesnych menedżerów, bo uważałem, że dobrzy to są ci, którzy sami założyli i prowadzą firmy. Znalezienie dobrego fachowca, który sprostałby moim wymaganiom, uznawałem wówczas za niemożliwe.

Jednak rozwiązanie, które skutecznie działało na początku mojej drogi biznesowej, gdy firma dopiero się rozwijała, na dłuższą metę okazało się zgubne. Działając sam, byłem bardziej elastyczny, szybciej mogłem podejmować decyzje, bo nie musiałem ich z nikim konsultować ani czekać na zatwierdzenie. To jednak ostatecznie obróciło się przeciwko mnie, bo gdybym miał jakąś krytyczną radę nadzorczą czy sprawnego menedżera w zarządzie, to na pewno nie wydałbym tylu pieniędzy na zapasy. Musiałbym dokładnie uzasadnić taki wydatek. A ja, uważając się za świetnego menedżera, nie miałem wokół siebie nikogo, kto mógłby podważyć moje decyzje.

Uzależnienie od siebie menedżerów średniego szczebla – przyszłych następców. W TCH Components pracowali przede wszystkim ludzie młodzi, dobrze wykształceni i – co było ważne – bardzo mi oddani. Traktowałem ich jak wykładowca swoich studentów. Delegowałem na nich określone obowiązki i zadania, ale cały czas byłem do ich dyspozycji. Wskazywałem kierunki działania, doradzałem, mówiłem, co i jak powinni robić. Tym samym uzależniałem ich od siebie, zdjąłem z nich odpowiedzialność za podejmowane decyzje. To w konsekwencji zaszkodziło firmie.

Gdy musiałem skoncentrować się na sprawach ważnych, czyli negocjacjach z inwestorem, a potem na szukaniu nowego partnera, rozwiązując po drodze spory z urzędem celnym, przestałem zajmować się bieżącą działalnością, pozostawiając to na barkach średniej kadry moich menedżerów. To był mój kolejny błąd. Zbytnio zawierzyłem ich potencjałowi, a oni nie mieli doświadczenia w faktycznym prowadzeniu biznesu, bo im tego doświadczenia nie pozwoliłem zdobyć. Brakowało im przebojowości, sprawności i pewnej bezwzględności w działaniu. Dziś wiem, że powinienem zatrudnić wykwalifikowanego i doświadczonego menedżera, który byłby moim alter ego, a zarazem partnerem do dyskusji, przeciwwagą w rozstrzyganiu kontrowersyjnych zagadnień i osobą dyscyplinującą mnie w działaniu. Kogoś, kto potrafiłby pokierować firmą w czasie, gdy ja zajmowałem się innymi sprawami. Powinienem był również ograniczyć swoją rolę wyroczni w każdej niemal sprawie oraz dawać swoim menedżerom średniego szczebla stopniowo coraz większą samodzielność i prawo do błędu. Tego na pewno zabrakło w trudnym dla TCH Components okresie.

Wskazywałem kierunki działania, doradzałem, mówiłem, co i jak powinni robić. Tym samym uzależniałem ich od siebie, zdjąłem z nich odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

Postawienie wszystkiego na jedną kartę. Kiedy analizuję całą sytuację, wiem, że zbyt wiele postawiłem na jedną kartę, którą było znalezienie inwestora finansowego. Sugerowałem się panującym pod koniec lat 90. modelem rozwoju biznesu dystrybucyjnego, który optował za zwiększaniem wielkości sprzedaży firmy tylko po to, by część jej udziałów dobrze sprzedać. Moja działalność zmierzała więc do tego, by co roku rosły przychody TCH Components i zwiększały się też udziały firmy w rynku. Poszukiwania inwestora rozpocząłem dopiero wtedy, gdy rozwój firmy coraz częściej musiałem finansować z kredytów. Pieniądze z zysku nie wystarczały bowiem na osiąganie dynamicznego wzrostu sięgającego kilkudziesięciu procent rocznie. Mimo coraz lepszej pozycji rynkowej TCH Components coraz bardziej się zadłużała. Ratunkiem miał być inwestor. Rozpocząłem negocjacje w 1998 roku, jednak trwały one ponad rok. Gdyby udało mi się sprzedać udziały jeszcze w 1998 roku, zapewne wyszedłbym obronną ręką z późniejszych opresji. Ale ja zwlekałem właściwie do ostatniej chwili, chcąc na sprzedaży udziałów zarobić jak najwięcej. To się potem na mnie zemściło.

Z przerażeniem patrzyłem, jak firma, którą pod koniec 1998 roku wyceniałem na 20 milionów dolarów, dziewięć miesięcy później w ocenie inwestora warta była 10 milionów dolarów, a w listopadzie 2000 roku nikt nie chciał jej ode mnie wziąć nawet za darmo (ale niestety z długami). Bezsensownie wierzyłem w jakąś moc sprawczą inwestora. Liczyłem, że mimo tego koszącego lotu w dół zostanę wybawiony z kłopotów tuż przed bolesnym upadkiem na ziemię.

Strach przed podejmowaniem decyzji. Zamiast stawić czoła problemom, unikałem podejmowania bolesnych decyzji naprawczych. Nie dopuszczałem myśli, że muszę podjąć decyzje związane z koniecznymi zwolnieniami. Nie umiałem zwalniać ludzi, bo nigdy wcześniej tego nie robiłem. Sam zatrudniłem większość z ponad 250 osób, które u mnie pracowały, i uważałem, że powinienem być wobec nich odpowiedzialny – skoro dałem im pracę, to z tego zobowiązania muszę się wywiązywać. Emocje i fałszywa lojalność wzięły górę nad rozsądkiem i troską o przyszłość firmy.

Obecnie mam w stosunku do ludzi dużo mniej skrupułów, nie boję się mówić, że jestem niezadowolony z ich pracy. Nie mam też oporów przed koniecznymi zwolnieniami. Nauczyłem się, że kiedy w grę wchodzi dobro firmy, jej dalszy rozwój czy szansa na przetrwanie, nie ma miejsca na sentymenty. Trzeba wybrać mniejsze zło. Ale wiem to dopiero teraz. Wówczas nie byłem psychicznie przygotowany, by zmierzyć się z taką sytuacją.

Lekcja pokory

Obok wymiaru biznesowego porażka ma dla mnie również wymiar osobisty. Dzięki niej miałem okazję poznać samego siebie. Wiem, jak zachowuję się w kryzysie, jak reaguje mój organizm. Kilka lat temu, kiedy załamanie psychiczne totalnie mnie zaskoczyło, myślałem, że to może być nawet mój fizyczny koniec. Nie spodziewałem się aż tylu upokorzeń, strachu i cierpień. Teraz dużo lepiej bym sobie z tymi problemami poradził. Nie wykluczam, że wcześniej skorzystałbym z pomocy lekarza specjalisty i terapeuty.

Na pewno jestem obecnie ostrożniejszy i bardziej odpowiedzialny w działaniach i decyzjach biznesowych niż sześć lat temu. Być może wynika to stąd, że dziś dysponuję i zarządzam cudzymi pieniędzmi, a nie własnymi. Wnikliwie analizuję wszystkie propozycje wydatków, sprawdzam kontrakty i partnerów. Czasami mam wrażenie, że jestem zbyt ostrożny, nieufny, że niepotrzebnie odsuwam proces decyzyjny. Na pewno nie podchodzę do biznesu w tak nonszalancki sposób, jak kiedyś. Od początku celem mojej działalności było budowanie firmy, a nie zarabianie i pomnażanie  pieniędzy. Nigdy nie były one dla mnie wartością samą w sobie. Choć dziś są ważniejsze niż kiedyś, bo żyję od pierwszego do pierwszego.

Dziś wiem, że niewłaściwie rozłożyłem proporcje między reinwestowaniem funduszy w rozwój firmy i korzystaniem z przyjemności dostatku: poświęciłem się całkowicie firmie, prawie w ogóle nie  konsumowałem. Ani ja, ani moja rodzina nie obnosiliśmy się z luksusem, choć niczego nam nie brakowało. Z pewnym niesmakiem patrzyłem na podobnych do mnie nowobogackich i nie chciałem zachowywać się tak ostentacyjnie, szastać pieniędzmi, jak oni. Uważałem, że nadmierna konsumpcja jest zła, bo spowalnia rozwój biznesu i że jeszcze kiedyś będzie na nią czas. W efekcie nie wykorzystałem majątku, kiedy go miałem. Mogłem polecieć na Bali, nie poleciałem. Teraz muszę oszczędzać, by wyjechać z rodziną na narty. Ale nauczyłem się, że w podejściu do zarządzania majątkiem i ekspansją nie wolno popadać w żadną skrajność.

Kolejna sprawa to konieczność określenia stopnia ryzyka, na jaki można sobie pozwolić w biznesie. Ja przeholowałem. Niepotrzebnie wszystko postawiłem na jedną kartę, czyli na inwestora finansowego. Nie brałem pod uwagę innych opcji i rozwiązań, co było podstawowym błędem.

Zweryfikowałem też przekonanie, że firma może opierać się na jednym człowieku. W ten sposób niepotrzebnie spada na niego odpowiedzialność za wszystkie ewentualne niepowodzenia.

No i zmieniłem się jako człowiek. Nie jestem już tak zadufany w sobie, przekonany o własnej nieomylności i wyjątkowej intuicji. Nauczyłem się słuchać innych, współpracować, dokładniej delegować uprawnienia. Stałem się dzięki temu bardziej otwarty i jednocześnie bardziej asertywny.

Więcej czasu poświęcam rodzinie. Staram się budować relacje z córkami. Uprawiam sport. Nadal jeżdżę na nartach, ale rok temu nauczyłem się pływać na desce windsurfingowej, a dwa lata temu zacząłem latać na motolotni. Moje prywatne życie jest bardziej intensywne.

***

Doświadczenie sprzed kilku lat pozwoliło mi zdobyć rzadkie informacje o tym, do jakiego stopnia moje decyzje wpływały na sytuację w firmie. Co jej najbardziej zaszkodziło i co doprowadziło do upadku. Tej wiedzy nie miałbym, gdybym nadal odnosił sukcesy. Ale bardzo trudno jest docenić ich wartość, gdy nie zna się sytuacji całkiem odwrotnej. Przekonałem się, że porażkę można traktować jako coś pozytywnego, jeśli tylko umiejętnie wykorzysta się płynące z niej lekcje.

Znam i bardzo dobrze pamiętam symptomy zbliżającego się krachu mojej firmy. Nie każdy menedżer mógł tego doświadczyć. To jak szrama na twarzy, którą zdobywa się w boju. Ona świadczy o zaprawieniu w walce i o jej przeżyciu. Upadek TCH Components sprawił, że przejrzałem na oczy, że się zmieniłem. Widzę, że stałem się bardziej dojrzałym menedżerem.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony