HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

Coraz więcej firm w Polsce i na świecie boryka się z problemem dostępności odpowiednich kandydatów do pracy. Jednocześnie spora część pracodawców planuje w tym roku rozbudowywać swoje struktury, a tym samym zwiększać zatrudnienie.

Czy rzeczywiście zrekrutowanie i utrzymanie pracowników będzie największym wyzwaniem dla działów HR w 2017 roku? Pytania te zadałam dyrektorom działów HR z firm reprezentujących różne sektory gospodarki.

Problem: trudność z pozyskaniem pracowników

Iwona Wencel: Problem zatrudnienia istnieje w wielu branżach i na wielu poziomach. W tej chwili mamy rynek pracownika. Tym samym, aby go pozyskać, należy złożyć mu naprawdę dobrą propozycję wartości. Z drugiej strony firmy bardzo dbają o to, żeby nie stracić swoich najlepszych ludzi. W efekcie często zdarza się, że nawet dobra oferta nie gwarantuje zrekrutowania kandydata, ponieważ jego obecny pracodawca natychmiast przedstawia mu kontrofertę.

Trudności, z jakimi borykają się rekruterzy, mają kilka źródeł. Po pierwsze, w miarę stabilna sytuacja gospodarcza i niskie bezrobocie sprawiają, że na rynku pracy jest sporo ofert. Po drugie, bardzo duży popyt na stanowiska entry powoduje walkę o młodych, którzy mają inne podejście do pracy i do pracodawcy niż pokolenie, które ich rekrutuje. Po trzecie, w szybkim tempie rośnie segment start‑upów, gdzie energia, swoboda i postawa sky is the limit przyciągają najlepszych, nawet za mniejsze wynagrodzenie. Szczególnie dotyczy to tych, którzy mają dosyć korporacyjnego gorsetu procedur i hierarchii. Po czwarte w końcu, mimo bardzo dużego popytu (który stale rośnie) na stanowiska szeroko pojętego świata digital (od technologii poprzez komputery na komunikacji i sztuce skończywszy) ciągle brakuje kandydatów, a ci, którzy się o nie ubiegają, nie mają odpowiednich kompetencji.

Anna Andraszek: Moja firma działa w branży IT, poszukujemy przede wszystkim inżynierów lub osób ze specjalistycznym wykształceniem technicznym. O ile jeszcze kilka lat temu stosunkowo łatwo było pozyskać pracownika z takimi kwalifikacjami, o tyle obecnie jest to problemem. Zmienia się bowiem struktura rynku pracy w Polsce. Zgadzam się z tym, że staje się on zdecydowanie rynkiem pracownika. Zmniejsza się też pula dostępnych kandydatów na skutek pogłębiającego się niżu demograficznego oraz podejmowania pracy za granicą. Dlatego procesy rekrutacyjne często rozpoczynamy wśród rokujących studentów pierwszych roczników, zanim pojawią się oni formalnie na rynku pracy.

Pakita Łowczyńska: Mamy podobne doświadczenia. I w przypadku zatrudniania osób do naszej firmy, ale przede wszystkim z racji słuchania klientów. Choć problemy z zatrudnieniem szczególnie widoczne są w branży IT, równie trudno zrekrutować ludzi do działów obsługi klienta czy pracy na kasie w sklepie. Poza wspomnianymi już czynnikami wpływ na tę sytuację, szczególnie w przypadku osób zatrudnianych na niższe stanowiska, miało wprowadzenie dodatku 500+.

Istotnym problemem jest również brak na rynku pracy osób z umiejętnościami technicznymi, będący konsekwencją podjętej wiele lat temu decyzji dotyczącej zamykania szkół zawodowych i techników. W tej chwili mamy przesyt osób z wykształceniem humanistycznym, trudno natomiast o specjalistów z konkretnymi umiejętnościami. Ponadto w szkołach ogólnokształcących brakuje edukacji na odpowiednim poziomie, np. w przypadku informatyki.

Monika Majcher: To właśnie jest głównym wyzwaniem naszej firmy. Rekrutujemy pracowników przede wszystkim z branży technicznej – projektantów, inżynierów, ale również monterów, konserwatorów. Luki w szkolnictwie zawodowym odczuwamy na każdym kroku. Potęgują to dynamiczne zmiany na rodzimym rynku – Schindler Polska rozwija się bardzo szybko w porównaniu z innymi krajami Europy Zachodniej, a to oznacza, że potrzebujemy znacznie więcej wykwalifikowanych specjalistów. Tych, niestety, nie ma na rynku pracy.

Sylwia Gołuchowska: Niedobór pracowników ma jeszcze jedno niebezpieczne oblicze: zazwyczaj dotyczy on określonych, jednorodnych grup zawodowych. Jeżeli zatem podstawowa działalność operacyjna firmy opiera się na takiej grupie, to brak pracowników może stanowić istotną barierę wzrostu przedsiębiorstwa oraz decydować o spadku jego siły konkurencyjnej.

Grupa Raben zatrudnia przede wszystkim wykwalifikowanych pracowników magazynu oraz kierowców. Nasze problemy kadrowe wynikają z geograficznej koncentracji firm o podobnym profilu oraz z dużego sezonowego wzrostu zapotrzebowania na pracowników. Z tym jednak potrafimy sobie radzić, gdyż są to naturalne elementy gry rynkowej. Dużo większe wyzwanie stanowią nowo powstające bariery: konkurowanie o pracowników w wymiarze międzynarodowym, coraz bardziej dotkliwy brak szkolnictwa zawodowego, a także aktualne zmiany prawa europejskiego nakładające na pracodawców polskich nieproporcjonalne obciążenia.

Anna Muszyńska‑Jurków: Faktycznie, również w Payback rekrutacja na stanowiska specjalistyczne zajmuje coraz więcej czasu. Główną trudnością jest dopasowanie kandydatów do poszukiwanego przez nas profilu oraz ich dostępność. Jako pracodawca mamy dość wyśrubowane wymagania dotyczące wiedzy, umiejętności, potencjału oraz dopasowania do panującej w firmie kultury organizacyjnej. Nasi pracownicy bardzo często łączą w swojej pracy kilka niezależnych ról. Funkcjonujemy w dynamicznym środowisku, dlatego bardzo ważną cechą, której poszukujemy u kandydatów, jest potencjał do szybkiego rozwoju.

Z drugiej strony obserwujemy, że również kandydaci stawiają wysokie wymagania pracodawcom, dokładnie wiedzą, czego oczekują, chcąc zmienić pracę. Pytani jesteśmy o wyzwania, ścieżki rozwoju, konkurencyjne benefity. Jednym z istotnych czynników decyzyjnych jest również marka pracodawcy.

Przyczyna: wymagający pracodawcy czy niekompetentni pracownicy?

Pakita Łowczyńska: Obecnie kandydaci do pracy są coraz bardziej asertywni w negocjowaniu warunków zatrudnienia. Rynek pracownika sprawił, że uwierzyli w swoją wartość i oczekują, że pracodawcy dostosują kwestie wynagrodzeń i sposób zarządzania do tej nowej sytuacji. Często też kandydaci, szczególnie ci młodzi, mają wygórowane oczekiwania, nie tylko finansowe. Większy nacisk kładą na to, co będą mieć, a nie na to, czego mogą się nauczyć w danej firmie. Są to jednak ludzie bardzo świadomi tego, czego chcą. Wprost deklarują, że nie chcą pracować ponad wyznaczony czas pracy – cenią życie prywatne, ale również wiedzą, że praca dłuższa niż 8 godzin dziennie zmniejsza ich efektywność.

Iwona Wencel: Nie uważam, aby wymagania pracodawców był większe niż zazwyczaj, raczej są bardziej określone. W branży digital potencjalni kandydaci mają do dyspozycji cały świat i niejednokrotnie pracują (w większości zdalnie) dla najlepszych światowych firm. Polscy pracodawcy też mogliby pozyskiwać pracowników poza krajem. Niestety nie jesteśmy na to gotowi, brakuje nam otwartości na świat. Już zatrudnienie osoby z Ukrainy wydaje się być osiągnięciem, jednak pracownicy z Turcji, Bangladeszu czy Kazachstanu są poza zasięgiem naszej wyobraźni. Nie budujemy dla nich propozycji wartości, bo boimy się o komunikację, integrację z zespołem, o koszty. Tracimy więc biznes, mając otwarte po kilkanaście etatów, trwając przy dotychczasowych praktykach, uzasadniając opóźnienia w planie zatrudnienia ogromną konkurencyjnością rynku.

Inną kwestią są faktyczne braki kompetencji inżynierskich i technicznych na naszym rynku. Dziś możemy próbować to zmieniać jedynie poprzez motywowanie rządzących i wymuszanie na nich zwiększenia udziału nauczania technicznego w programie edukacji narodowej.

Monika Majcher: Oczywiście poza niezbędnymi umiejętnościami technicznymi oczekujemy od kandydatów otwartości na nowe wyzwania, rozwój i współpracę, a także wysoko rozwiniętych umiejętności budowania relacji z naszymi klientami.

W naszej branży najbardziej dotkliwy jest brak szkół technicznych. Te, które pozostały, nie nadążają za zmianami zachodzącymi na rynku. Staramy się z nimi współpracować, pomagać im rozwijać kompetencje uczniów. Z różnymi efektami. Poziom kandydatów nie zawsze nas satysfakcjonuje, dlatego często sami ich szkolimy, pomagając uzyskać niezbędne uprawnienia zawodowe. To nie jedyna inwestycja w potencjalnego pracownika. W przypadku relokacji gwarantujemy pomoc na każdym poziomie – załatwiamy mieszkanie, pomagamy w przeprowadzce, oferujemy szereg benefitów.

Coraz częściej poszukujemy pracowników w mniejszych miastach, gdzie dynamika nie jest tak duża. Z drugiej strony pokolenie wchodzące dziś na rynek pracy jest bardzo interesującą grupą. Ci, którym zależy na pracy, zostają świetnymi ekspertami technicznymi. Żyją w zdigitalizowanym świecie, ufają elektronice, a ta stanowi serce każdej maszyny – szybciej więc rozwiązują problemy techniczne. Wcześniej jednak muszą chcieć zdobyć niezbędną wiedzę i umiejętności.

Sylwia Gołuchowska: Problem niedopasowania to coraz częściej występujące zjawisko na rynku pracy. Postęp technologiczny, innowacje oraz rozwój procesów stawiają coraz wyższe wymagania przed pracownikami. Jednocześnie system szkolnictwa nie nadąża za tymi zmianami. W efekcie nawet potencjalnie dostępni kandydaci nie do końca spełniają wymagania. Dlatego właśnie wiele firm samodzielnie kształci pracowników.

Zmieniają się również kryteria wyboru pracodawcy. Z punktu widzenia kandydatów wynagrodzenie nie jest już jedynym elementem transakcyjnym. Biorą oni pod uwagę również kulturę przedsiębiorstwa, jej model organizacyjny, sposób zarządzania. W dobie nieskrępowanej komunikacji przepływ informacji tworzy bardzo świadomy rynek pracy: kandydaci przyjmując warunki zatrudnienia, konfrontują je z innymi potencjalnymi możliwościami i dokonują w pełni świadomych wyborów.

Anna Muszyńska‑Jurków: Ja z kolei uważam, że dzisiejsze wymagania pracodawców są wysokie. Szczególnie dotyczy to sytuacji, kiedy jesteśmy pod presją czasu i w krótkim czasie musimy znaleźć zastępstwo za odchodzącego pracownika. Wtedy szukamy ludzi, którzy będą dokładnym odwzorowaniem wiedzy i umiejętności niezbędnych na danym stanowisku. Często wydłuża to proces rekrutacji. Gdy mamy więcej czasu, łatwiej nam skoncentrować się na kandydatach, którzy wykazują potencjał do określonej pracy, jednak wymagają odpowiedniego przeszkolenia.

Anna Andraszek: Dynamiczny rozwój firm i technologii wymaga od nas, pracodawców, stałej weryfikacji profili kompetencyjnych pracowników, szczególnie wtedy, gdy firma – jak nasza – działa w obszarze wysokich technologii. Młode pokolenie to ambitni ludzie, skoncentrowani na zdobywaniu i rozwijaniu twardych umiejętności. W branży IT są to np. programowanie, myślenie analityczne, znajomość nowych technologii. Zdecydowanie słabiej u nich z miękkimi kompetencjami: funkcjonowaniem w grupie, organizacją pracy czy komunikatywnością. W wielu przypadkach to właśnie te braki stanowią problem w prowadzonych rekrutacjach.

Rozwiązanie: Jak zmienić status quo? Rola rekruterów

Sylwia Gołuchowska: Rekrutacja już dawno wyszła poza własne ramy. Jest ona składową employer brandingu, konglomeratu, na który składają się zarówno prowadzone na zewnątrz działania wizerunkowe, jak i solidnie budowane systemy wewnętrzne. Im przedsiębiorstwo większe, tym dbałość o wizerunek jest istotniejsza. I bardziej ryzykowna, bo każde uchybienie natychmiast zostaje upowszechnione. Mało kto podejmie pracę w firmie o wątpliwej opinii, dlatego przywiązujemy wagę do spójnej i konsekwentnie realizowanej strategii EB. Mimo niskiej rotacji rocznie pozyskujemy blisko 1500 pracowników. Przy tak dużym wyzwaniu same działania rekrutacyjne nie wystarczą.

Również sam proces rekrutacji zmienia się, coraz bardziej profesjonalizuje. W Raben Group wprowadzamy np. wewnętrzne certyfikaty dla rekruterów. Działy HR starają się też działać w nowych obszarach: poszukują kandydatów za granicą, oferują przekwalifikowanie zawodowe lub „męskie” zawody kobietom (i vice versa), aktywizują starszych kandydatów (55+). Paleta możliwości jest w zasadzie nieskończona, ogranicza ją jedynie pomysłowość i sprawność firmy w adaptowaniu nowych rozwiązań. Ponadto budujemy relacje z kandydatami poprzez social media, pozostajemy w kontakcie z byłymi pracownikami, oferujemy różne formy zatrudniania – elastyczny czas pracy, pracę zdalną lub projektową.

Anna Andraszek: Rzeczywiście działania w zakresie EB są niezwykle ważne. Warto o nich pomyśleć, jeszcze zanim w firmie pojawią się problemy rekrutacyjne. Budowanie marki wśród ludzi, którzy w przyszłości mogą uczestniczyć w naszej rekrutacji, jest bardzo ważne. Podobnie jak odpowiednia komunikacja z kandydatami – powinniśmy w jasny i zrozumiały sposób informować o naszych oczekiwaniach. Pamiętajmy też, że przyszły pracownik musi umieć wpasować się w kulturę organizacyjną firmy. Dlatego, poza testami behawioralnymi, warto zainwestować w nowoczesne narzędzia IT, które poprawiają efektywność procesu rekrutacyjnego.

Pakita Łowczyńska: Jestem zwolenniczką prowadzenia otwartych rozmów dotyczących warunków zatrudnienia. Kandydaci powinni być świadomi tego, jak wygląda praca w firmie. Tym bardziej, że dzięki mediom społecznościowym szybko to zweryfikują. Bardzo istotna jest też satysfakcja kandydata (candidate experience) podczas procesu rekrutacji. To, w jaki sposób zostanie on potraktowany, przesądzi o tym, co powie innym na temat naszej firmy. Niestety wciąż wielu pracodawców nie jest przygotowanych na tak partnerski charakter rekrutacji.

Rolą działów HR jest dziś przede wszystkim budowanie kultury organizacyjnej, nieustanna praca nad komunikacją, a także budowanie marki pracodawcy wśród potencjalnych kandydatów. Dlatego na pierwszy plan wysuwają się działania związane właśnie z EB. Warto podkreślić, że to bardzo złożony proces, z którym nie upora się jeden dział HR, a tym bardziej jedna osoba. Powinni się w niego zaangażować również liderzy organizacji.

Anna Muszyńska‑Jurków: Cenię rekruterów, którzy wszechstronnie podchodzą do poszukiwania kandydatów, podejmując np. rozmowy z osobami, które nie do końca pasują do poszukiwanego profilu. Takie podejście daje możliwość zrekrutowania pracowników, którzy wniosą do firmy nowe, unikalne umiejętności. Dla kandydatów z kolei to możliwość intensywnego rozwoju i poszerzenia dotychczasowych kompetencji. Drugim istotnym działaniem jest szybkość prowadzenia procesu, utrzymywania kontaktu z kandydatami i udzielania na bieżąco informacji zwrotnej.

Monika Majcher: Wśród zadań stojących przed działami HR z całą pewnością powinien znaleźć się EB, o którym wiele już powiedziałyśmy, wzmacnianie kultury organizacyjnej oraz zoptymalizowanie procesu rekrutacyjnego. W naszym przypadku jest on dość złożony, dlatego staramy się, aby był jak najatrakcyjniejszy, np. na jednym z etapów zachęcamy kandydatów do układania modeli Lego, na innym zapraszamy do obejrzenia filmu i podzielenia się swoimi spostrzeżeniami. Kolejne etapy wiążą się z dyskusją grupową lub symulacją standardowych sytuacji w pracy. Bardzo ważne jest też odpowiednie przygotowanie kadry menedżerskiej do przyjęcia nowych pracowników. W naszej firmie rotacja na stanowiskach wyższych jest niewielka, dlatego osoby je zajmujące często nie mają okazji doświadczyć, jak bardzo zmienia się rynek pracy.

Iwona Wencel: Najważniejszym zadaniem rekruterów jest sformułowanie dobrej propozycji wartości dla pracowników, a tym samym dla kandydatów. W jaki sposób chcemy budować naszą atrakcyjność jako pracodawcy? Jaką realną wartość damy pracownikom? Nad taką propozycją powinni pracować ludzie, którzy reprezentują „idealnego” pracownika danej grupy docelowej (np. absolwenta, specjalistę, menedżera itp.). Zadaniem kadry zarządzającej jest z kolei zrozumienie tego, zaakceptowanie i wdrożenie. Jeśli w dalszym ciągu menedżerowie pokolenia X będą skreślali z listy tych kandydatów, którzy wprost informują, że zależy im na wychodzeniu o 17.00, to zatrudnianie najlepszych pracowników będzie coraz większym problemem – niezależnie od tego, jak ciekawa będzie propozycja wartości czy skuteczna strategia sourcingowa.

Ponadto firmy powinny otworzyć się na kandydatów zagranicznych, nawet jeśli wiąże się to z zajęciem się tematami dotąd obcymi, np. integracją kulturową oraz zarządzaniem zespołem multikulturowym.

Wyzwania HR 2017. Czy czekają nas zmiany?

Iwona Wencel: W obecnej sytuacji społeczno‑politycznej trudno o jednoznaczną odpowiedź. Jeśli ziści się prognozowane spowolnienie gospodarcze, to działy HR będą miały chwilę oddechu, żeby przeformułować swoje strategie EB i rekrutacyjne. Jeśli nie, walka będzie jeszcze bardziej zacięta – jak pokazują badania, ponad 50% młodych ludzi stojących u drzwi rynku pracy deklaruje chęć pracy na własny rachunek. Co to oznacza dla nas, „konwencjonalnych” pracodawców? Moim zdaniem już dziś powinniśmy się na to przygotowywać.

Anna Muszyńska‑Jurków: Nie oczekuję istotnych zmian w tym roku. Już od jakiegoś czasu funkcjonujemy na rynku pracownika i ten trend będzie się utrzymywał. Istotnym tematem będzie budowanie i utrzymywanie lojalności pracowników, którzy stają się ambasadorami firmy, wpływając na jej wizerunek na rynku.

Anna Andraszek: Moim zdaniem to właśnie problem rekrutacji będzie w tym roku jednym z większych wyzwań dla działań HR‑owych w wielu firmach, niezależnie od branży.

Sylwia Gołuchowska: Podobnie uważam. Dlatego zamierzamy jeszcze intensywniej realizować działania z zakresu EB, utrzymać równowagę między ofertą wynagrodzeniową a konkurencyjnością kosztową, chcemy też budować zaangażowanie i dbać o rozwój osobisty pracowników.

Monika Majcher: Myślę, że to będzie bardzo ciekawy i wymagający rok. Ambitne cele, jakie przed nami stoją, a z drugiej strony wyzwania związane z rynkiem pracownika będą stymulowały do szukania nowych rozwiązań, nowych kanałów promocji firmy oraz pozyskania odpowiednich kandydatów do realizacji strategii.

Pakita Łowczyńska: W tym roku szczególną uwagę będziemy przywiązywać do rozwoju menedżerów liderów. To dzięki nim możemy tworzyć efektywnie działające zespoły i lepszy EB. Dlatego powinniśmy oferować im szkolenia – z naciskiem na praktyczny ich wymiar. To ważne zagadnienie, które może mieć wpływ również na prowadzone procesy rekrutacyjne. W powodzeniu rekrutacji istotną rolę odegra direct search oraz marketing rekrutacyjny.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

HR 2017. Kto zwycięży w walce o pracownika?

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!