Motywacja – Święty Graal zarządzania. Wysoka jest pragnieniem menedżerów. Niska ich największym koszmarem. To krwioobieg organizacji, jej tętno i kiedy puls zanika, firma przestaje żyć. Ewentualnie, co najwyżej może być sztucznie podtrzymywana przy życiu, jednak i to tylko na krótką metę.
Jedno ze starych przysłów mówi, że Jeśli ktoś nie chce, to gorzej niż nie potrafi. I rzeczywiście, najlepsze kompetencje pracowników na nic się firmie nie zdają, jeśli osoby je posiadające nie będą miały motywacji, by je wykorzystywać, zabraknie im pary do mobilizacji w kluczowych momentach oraz zaangażowania w tych, kiedy potrzebne będzie działanie niestandardowe, wymagające kreatywności, samodzielności i inicjatywy.
2 ręce i… coś jeszcze
Ale od początku. Kiedy Henry Ford zatrudniał pod koniec XIX i na początku XX wieku pracowników do swoich fabryk, narzekał: Potrzebuję pary rąk do pracy, a dostaję jeszcze całego przyrośniętego do nich człowieka. W industrialnym świecie mechanistycznych organizacji człowiek wraz ze swoimi emocjami, myślami, funkcjonujący w sposób mniej kontrolowalny stanowił w istocie bardziej kłopot niż zasób.
Taylorowska filozofia pracy miała na to jednak sposób. Autor Zarządzania warsztatem wytwórczym i Zasad naukowego zarządzania był przekonany, że należy dawać ludziom określone nagrody za włożony w pracę wysiłek i kary za jego brak (także ostrzegawcze) i w ten sposób napędzać ich motywację do pracy.
W industrialnym świecie maszyn, fabryk, produkcji do pewnego momentu zdawało się to być wystarczające. A jak jest dzisiaj? Dzisiaj ze świata atomów przenieśliśmy się do świata bitów, a robotników zastąpili knowledge workers, czyli pracownicy wiedzy. I wszystko stanęło na głowie.
Motywacja w XXI wieku
Okazało się dość szybko, że podejście Taylora jest nie tylko zbyt kosztowne, ale też zupełnie nieprzydatne w organizacjach XX, a potem XXI wieku, w których siłą roboczą są przede wszystkim pracownicy wiedzy, i w których strategicznym zasobem i czynnikiem sukcesu jest ludzka wiedza, pomysłowość, kreatywność itp.
Okazało się na przykład, że rozwoju ludzi, kreatywności czy zaangażowania nie da się uzyskać poprzez manipulowanie wyłącznie karami i nagrodami. Psychologia odkryła, iż człowiekiem kierują dwa zupełnie odmienne typy motywacji – zewnętrzna i wewnętrzna. Ta zewnętrzna oznacza behawioralne dostosowanie się do otoczenia – osoba działa, chcąc uzyskać nagrodę. Podejmuje to działanie tylko tak długo, jak długo tę nagrodę otrzymuje i stanowi ona dla niej wartość.
Gdzie „leży” motywacja?
Już z karami w motywacji (nawet tej zewnętrznej) jest gorzej. Nie można bowiem nimi ukształtować żadnego nowego zachowania, sprawić, by ktoś zaczął coś robić – można jedynie sprawić, by ktoś przestał coś robić. Przy takim motywowaniu zewnętrznym w organizacjach sprawa jednak jest psychologicznie niejasna. Kto bowiem w tej sytuacji jest naprawdę zmotywowany?
Frederick Herzberg, amerykański psycholog, twórca najczęściej wykorzystywanej w biznesie teorii motywacji (jego publikacja Raz jeszcze o motywowaniu pracowników została sprzedana w 1 200 000 egzemplarzy) pisze dosadnie, nie pozostawiając żadnych złudzeń: Mam rocznego sznaucera. Gdy chcę, aby się ruszył, trzymam w górze ciasteczko. Kto w tym przypadku jest zmotywowany – ja czy pies? Pies chce dostać ciasteczko, ale to ja chcę, by on się ruszył. To ja jestem zmotywowany, a pies tylko się rusza [...]. Gdy firmy pragną zastosować pozytywne bodźce, mają w swoim zasięgu niewiarygodne bogactwo i różnorodność takich ciasteczek, którymi chcą nakłonić pracowników do działania.
Dlaczego nagradzanie nie działa
Można zapytać: I cóż w tym złego? Może nie jest to prawdziwa motywacja, ale rzeczy się dzieją, zadania są wykonywane, pracownicy podejmują działania. Niby tak. Przyjrzyjmy się jednak faktom. Zbadano, że wartość nagrody z czasem spada. Tak więc na przykład podwyżka tylko przez pewien czas jest czymś ekstra, co mobilizuje nas do zwiększonego wysiłku. Nazwijmy to efektem świeżości.
Ile czasu trwa ów efekt świeżości? Otóż nie więcej niż trzy miesiące. Potem by nadal utrzymywać zwiększoną mobilizację, konieczne by było następne ciasteczko. A jak duże miałoby ono być? To także zbadano. Aby mobilizować nas do zwiększonego wysiłku, różnica pomiędzy podwyżką a dotychczasową pensją musi wynosić około 15%. Zła wiadomość: gdyby firma chciała rzeczywiście bazować jedynie na nagrodach finansowych jako motywatorach, musiałaby zwiększać płace rocznie o 75%!
Dobra wiadomość
Dobra wiadomość jest taka, że motywacja wewnętrzna jest zazwyczaj mniej kosztowna. Motywacja wewnętrzna to motywacja powodująca zachowanie, którego celem nie jest osiągnięcie zewnętrznych nagród. Gdy zostaje wzbudzona wewnętrzna motywacja, dana aktywność jest celem samym w sobie.
Przy motywacji zewnętrznej muszę dostarczać komuś energii do działania, jak gdyby ładować regularnie z zewnątrz czyjąś baterię, która po pewnym czasie się rozładowuje. Uruchomiona motywacja wewnętrzna oznacza, że ktoś ma własny generator. Oczywiście nie ma nic za darmo i w tym przypadku ceną jest to, że dużo trudniej do niej dotrzeć. Co więcej, bardzo łatwo ją zniszczyć.
W 1971 roku Edward Deci przeprowadził następujący eksperyment, który wykazał, że w długiej perspektywie czasowej pieniądze mogą służyć jako zachęta do działania kosztem utraty wewnętrznej motywacji. Dwie grupy otrzymały propozycję podjęcia pewnych aktywności – rozwiązywania łamigłówek, quizów i zagadek. Jedna z grup otrzymała także informację, że za każde rozwiązanie otrzyma niewielką nagrodę finansową. Druga grupa podjęła aktywność bez żadnej dodatkowej nagrody. Po pewnym czasie zaproponowano grupom ponowne zajęcie się tymi zadaniami, ale już żadnej z grup nie zaproponowano pieniędzy. Która z grup ponownie podjęła to działanie? Jedynie ta, która do tej pory nie otrzymywała finansowej nagrody.
Kary i nagrody nie skutkują wyższą motywacją. Spraw, by praca była celem samym w sobie.
Co zabija motywację wewnętrzną?
Zewnętrzne nagrody mogą zredukować wewnętrzne zainteresowanie. Jedna z grup, nie nagradzana zewnętrznie, zdołała rozwinąć i zachować motywację wewnętrzną – kierowaną zainteresowaniem i przyjemnością wynikającą z tego działania. Pozostali rozwinęli motywację zewnętrzną – płacą, to robię, nie płacą, nie robię.
Co jeszcze zabija motywację wewnętrzną? Niemal każdy z nas powie, że nie widział pracownika, który przychodząc do pracy do firmy, nie miałby motywacji. Każdy z nas też pewnie przyzna, że widział niejedną osobę, która po roku, dwu czy pięciu pracy w firmie gdzieś tę wewnętrzną motywację utraciła.
Najczęstsze przyczyny to:
brak uznania,
brak adekwatnych wyzwań,
brak możliwości rozwoju,
otrzymywanie wyłącznie negatywnej informacji zwrotnej,
niesprawna komunikacja w firmie,
złe relacje z przełożonymi.
Wszystkie te zjawiska organizacje mają na sumieniu w masowej skali. W motywowaniu znajduje więc zastosowanie powiedzenie zapożyczone z medycyny: Po pierwsze: nie szkodzić.
Motywatory
Ważne jest także, że motywacja wewnętrzna nie jest łatwo sterowalna. To, co dla jednego jest motywatorem, dla innych może być neutralnym bodźcem. Spotkania integracyjne dla jednych są ożywczą stymulacją wewnętrznej motywacji, ale dla innych, mniej ekstrawertywnych, ale bardziej ceniących sobie swój czas prywatny, karą motywację zmniejszającą.
Jedni uruchamiają wewnętrzny ogień, kiedy mogą wykonywać niestandardowe zadania i zapewnia się im wysoką różnorodność zadań i prac, u innych wewnętrzna motywacja kwitnie, kiedy zapewni się im względną przewidywalność i pozwoli na realizowanie bardziej rutynowych działań. Trzeba więc trochę zabawić się w psychologa, by dotrzeć do wewnętrznej motywacji ludzi.
Ludzie przychodzą do pracy z wewnętrzną motywacją. Cała sztuka to znać indywidualne motywatory specyficzne dla konkretnych osób, nie szkodzić, ale tę motywację podtrzymywać i pielęgnować. Czy to łatwe, proste i przyjemne? Nie. Na pewno jednak bardziej… ekonomiczne. Dla wszystkich.