Dbanie o siebie jako kompetencja

Tradycyjne wzorce kulturowe promujące altruistyczne postawy, a wręcz samopoświęcenie, powodowały, że otwarte przyznawanie się do dbałości o własną osobę mogło skończyć się przypięciem łatki osoby egoistycznej.

Przypominam sobie historię opowiedzianą przez amerykańską badaczkę i pisarkę z Uniwersytetu w Houston, Brené Brown, która specjalizuje się w badaniu wstydu i wrażliwości (ang. vulnerability). Mając malutkie dziecko, zdecydowała się na wyjazd na konferencję naukową, a opiekę nad nim powierzyła swojemu mężowi. Gdy rozmawiała z przypadkowo spotkaną sąsiadką, ta nieżyczliwie skomentowała jej wybór, co spowodowało u Brené głębokie poczucie wstydu. Dbanie o siebie i realizacja wytyczonego wcześniej celu, szczególnie przez osoby kimś się opiekujące (np. rodziców małych dzieci) jest wyjątkowo narażone na negatywne oceny społeczne. Zwłaszcza od matek oczekuje się heroizmu i zapomnienia o sobie. Nie jest to, jak widać zjawisko wyłącznie polskie, ani też przypisane do jednej płci, bo wielokulturowy Paul również czuł w wywiadzie ze mną potrzebę, by podkreślić, że jego dobrostanowe działania mają przede wszystkim służyć innym.

W samolocie maskę nałóż najpierw sobie, potem dziecku

Zaskakująco mocną zmianę kulturową w tym zakresie spowodowała pandemia. Nagle dbanie o siebie stało się „nową mantrą”. W wielu biznesowych dyskusjach pojawiły się wypowiedzi na temat tego, jak dbanie o siebie wpływa na zdolność jednostki do zadbania o innych. Przytaczano metaforę zagrożenia na pokładzie samolotu, gdy maskę tlenową najpierw zakłada się sobie, by móc zaopiekować się innymi, w tym dziećmi, choć instynkt podpowiada inaczej. W dobie wyzwań związanych z pandemią mieliśmy więc do czynienia z sytuacją zagrożenia, gdy zadbanie o siebie było konieczne, by mieć siły do troski o innych.

Co to jednak znaczy dbać o siebie? Dbanie o siebie to aktywne działanie na rzecz zwiększania osobistego dobrostanu. To proces świadomego doboru priorytetów, na które poświęcimy swój czas i energię. To również uświadomienie sobie własnych mocnych stron, czyli tego, co stanowi życiowe oparcie. Dbanie o dobrostan wymaga samoświadomości i zdolności do wprowadzania zmian […].

Na matrycy Eisenhowera dbanie o siebie wymaga utrzymywania dobrostanu w kwadracie „ważne i pilne”. Gdy w trakcie prowadzonych podczas pandemii warsztatów z liderami rozpoczynałam rozmowę na temat dbania o siebie, ich pierwszą myślą była konieczność zadbania o zespół. Ich potrzeby zdawały się być na odległym planie. Zauważyłam jednak, że podczas dyskusji byli w stanie przyznać mi rację, że to dbanie o siebie stanowi dziś jedną z kluczowych kompetencji liderskich. Gdy mamy dużo energii, myślimy jasno i mamy zdrowy emocjonalny dystans do rzeczywistości i własnej osoby, łatwiej jest nam zmotywować członków zespołu oraz rozmawiać z nimi, co przekłada się na sprawną realizację celów. Można powiedzieć, że zdrowe dbanie o siebie to inwestycja, która się opłaca. Dbanie o siebie ma zatem pozytywne VOI. Dbanie o siebie ma też pozytywne ROI. Czas przeznaczony na regularne wizyty i badania lekarskie, sport, zdrowa dieta, dbanie o kręgosłup czy nawet praktykowanie relaksacji realnie przekładają się na stan zdrowia. Gdyby dokonać pomiaru rentowności inwestycji w dbanie o swoje zdrowie, gdzie kosztami byłby czas i pieniądze przeznaczone na zdrowie, a pomiar zysków dotyczyłby takich wskaźników, jak poziom ciśnienia krwi czy cholesterolu albo też liczby zwolnień lekarskich, z pewnością wykazałoby ono jej opłacalność. Dbanie o zdrowie fizyczne nie podlega zresztą dyskusji, bo profilaktyka zdrowotna stanowi zachowanie pożądane we współczesnych społeczeństwach.

Dobrostan jest istotny, ale nie kosztem innych

Problem pojawia się jednak wtedy, gdy dbałość o własną osobę stoi w konflikcie z potrzebami innych ludzi. Choćby wtedy, gdy odmawiamy uczestniczenia w domowych obowiązkach, bo np. zaplanowaliśmy sobie godzinę medytacji. Nasza godzina spokoju oznacza dla innych członków rodziny więcej obowiązków. Taki konflikt na poziomie potrzeb może również zaistnieć na linii pracownik – pracodawca, gdy ten ostatni wywiera presję, by jakieś zadanie zostało wykonane „na wczoraj”, ignorując fakt, że odbędzie się to kosztem prywatnego czasu pracownika.

Przykłady tego typu sytuacji można mnożyć. Dlatego tak ważne jest ustanowienie zdrowej granicy, by dbanie o własny dobrostan nie odbywało się kosztem innych ludzi, ale także by inni nie naruszali naszych granic. Trosce o własną osobę musi towarzyszyć zdolność konstruktywnego komunikowania się z innymi i poszanowania wzajemnych potrzeb. Jeśli tej komunikacji zabraknie, może się okazać, że osoby z naszego otoczenia uznają, iż dzieje się to ich kosztem. Skoro przyzwyczailiśmy bliskich lub współpracowników do swojej pełnej dostępności i nagle – bez jasnego komunikatu – zaczynamy to zmieniać, to musimy liczyć się z silnym oporem otoczenia. Jeśli zaś komunikujemy się zbyt agresywnie albo przeciwnie – jesteśmy za mało stanowczy, to taki przekaz również nie przyniesie pożądanych efektów. Potrzebna jest tu perspektywa włączająca.

Wszyscy jesteśmy tak samo ważni

Perspektywa włączająca to uświadomienie otaczającym nas ludziom, że wszyscy jesteśmy tak samo ważni. Jak widać, jest to perspektywa oparta na spójnikach i–i, a nie albo–albo. Jest ona ważna na wielu poziomach. Po pierwsze jest ważna w swojej relacji ze samym sobą jako wewnętrzne przyzwolenie, by również i siebie samego objąć troską. Dotyczy to szczególnie osób w rolach opiekuńczych oraz osób pracujących w zawodach związanych z pomaganiem. Gdy długo przed pandemią prowadziłam warsztaty dla lekarzy, w tym lekarzy psychiatrów, dotyczące tego, jak dbać o siebie, gdy dba się o innych, byłam świadkiem wielu wzruszeń. Stwarzałam uczestnikom przestrzeń do tego, by pośród licznych zadań i w ogromnym poczuciu odpowiedzialności za życie i zdrowie pacjentów, mogli przez choćby krótki czas objąć uwagą swoje własne potrzeby. Uczestnicy często podkreślali, jak bardzo ważne było to dla nich doświadczenie.

Nie chodzi więc o to, by wyciąć siebie i swoje potrzeby, całkowicie oddając się sprawom i potrzebom innych. Chodzi o zrównoważone podejście, które w obrazie całości uwzględnia potrzeby wszystkich zainteresowanych – w tym również i nasze własne – oraz zdolność prowadzenia pełnych szacunku negocjacji z innymi, dotyczących tego, jak najlepiej będzie można je zrealizować. Jest jeszcze jeden problem, który związany jest z traktowaniem dbania o siebie jako plastra czy suplementu, który pomaga przetrwać w sytuacji zagrożenia, jaką stanowi pandemia oraz towarzyszące jej niepewność i zmienność. Przywodzi on na myśl podejście firm do dobrostanu, które opiera się na gaszeniu pożarów i prewencji, a dobry kontekst stanowi dyskusja o tym, czy zmiany kulturowe, które wywołała bieżąca sytuacja, będą trwałe, czy też szybko zapomnimy o nich i wszystko będzie jak dawniej. O ile wygląda na to, że praca hybrydowa zostanie z nami dłużej, o tyle to, czy w nową rzeczywistość zabierzemy ze sobą pozytywne nawyki i nowe priorytety, zależy od nas samych. Aby mogło się tak stać, potrzebny jest inny rodzaj motywacji niż ten, który bazuje na lęku. Potrzebna jest motywacja pozytywna wynikająca z pozytywnej wizji dobrostanu i poczucia sensu. Wielu z nas potrzebuje odwołania do poczucia sensu, by znaleźć napęd do dbania o siebie. Może to być na przykład „chcę być zdrowy, żeby dożyć jak najdłużej i poznać swoje wnuki” albo „chcę żyć w dobrostanie, bo zależy mi na tym, żeby podzielić się ze światem tym, co we mnie najlepsze”.

Motywacja ucieczkowa, która wynika z lęku (np. „jeśli nie będę ćwiczyć, roztyję się i nie znajdę partnera” albo „jeśli nie przestanę jeść cukru, grozi mi cukrzyca”), jest dobra w pierwszym okresie, ale może nie być wystarczająca na dłuższą metę. Dzięki tej pierwszej z impetem przebiegamy pierwsze piętra schodów zmiany […] i podejmujemy działanie, ale może nie wystarczyć nam już siły na to, by przejść do etapu utrzymania zmiany w czasie i jej całkowitej integracji z życiem, takiej, którą można porównywać do codziennego mycia zębów. Drugim zagrożeniem jest konflikt nie tyle z potrzebami innych osób, ile z konkurującymi zadaniami albo z wynikającą z przeciążenia silną potrzebą odpoczynku, w której nie wystarcza już przestrzeni mentalnej i chęci, by robić cokolwiek dodatkowego. W trakcie procesów coachingowych, które prowadzę z liderami, regularnie spotykam się z sytuacją, gdy czas na własne sprawy i pobycie samemu ze sobą mogą oni znaleźć jedynie wtedy, gdy domownicy śpią, co dzieje się kosztem ich własnego snu i związanej z nim regeneracji. Jeśli zatem dbanie o siebie nie znajdzie oparcia w głębokiej motywacji obierającej perspektywę własnych potrzeb, a także w przyzwoleniu, by za nimi konstruktywnie podążać, oraz – jak u Paula – w wierze w pozytywne konsekwencje swoich działań, może nam nie wystarczyć sił, by pod presją zadań i potrzeb ludzi wokół nas utrzymać raz obrany kurs na dobrostan. Z pomocą może przyjść tu również myślenie o zarządzaniu dobrostanem w organizacji […]. Chodzi w nim o to, by nie tylko myśleć o dobrostanie, ale rozważyć go w kontekście wywierania pozytywnego wpływu. Perspektywa włączająca wymaga, by był to pozytywny wpływ nie tylko na innych, ale również na siebie samego.

Gdy wiemy, że nie wiemy

Mamy w tym jedynie pięćset lat doświadczenia. Mam na myśli gotowość przyznania się do niewiedzy. Nic dziwnego, że czujemy się z tym nieswojo. Jak pisze o rewolucji naukowej Yuval Noah Harari: „współczesna nauka opiera się na łacińskiej formule ignoramus – nie wiemy. Zakłada ona, że nasza wiedza jest ograniczona. Co jeszcze istotniejsze, przyjmuje się, że to, co nam się wydaje, że wiemy, w miarę przybywania nowej wiedzy może okazać się błędne. Żadna koncepcja, idea czy teoria nie są święte i niepodważalne”.

Niedawno przeżyliśmy podobną rewolucję w przywództwie. Była to rewolucja polegająca na oduczaniu się utartych sposobów postępowania i eksperymentowaniu z nowymi. Wymagała ona oswojenia się z postawą „nie wiem, szukam, testuję, przygotowuję prototyp, sprawdzam, czy jest ok”. Z jednej strony wymaga to pogłębionego wglądu w siebie i umiejętności wyjścia ze strefy komfortu, z drugiej zaproszenia zespołu do bycia w tym razem, a także wspólnego poszukiwania i współtworzenia rozwiązań. Wystawieni na zmienność i niepewność, próbujący utrzymać spójność zespołu w środowisku zdalnym, samotni u steru liderzy doświadczyli bezprecedensowej koncentracji wyzwań. Byli i być może nadal są często zmęczeni, przytłoczeni i bardzo samotni.

Znajdujący się w oku pandemicznego cyklonu menedżerowie średniego szczebla czują się atakowani z każdej strony. Będąc najbliżej pracowników, na co dzień muszą rozwiązywać różnego rodzaju problemy, często o charakterze personalnym, a jednocześnie spełniać wymagania swoich przełożonych – zarządów i rad nadzorczych. Nierzadko sprzeczne oczekiwania obu stron starają się wypełnić kosztem własnego zdrowia, cały czas mając z tyłu głowy, że odpowiadają za 10, 50, 100 albo 500 ludzi i ich rodziny.

Jak niełatwa jest to sytuacja, potwierdzają badania dotyczące odporności psychicznej. Ponad połowa (54,5%) liderów ma problemy ze snem (zasypianiem, budzeniem się w nocy itp.). Również ponad połowa pracuje więcej niż przed pandemią (52,7%). Wiele osób mówi o przygnębieniu i zniechęceniu. Aż 76,5% osób na stanowiskach kierowniczych doświadcza takiego poziomu lęku i stresu, że uniemożliwia on im sprawne wykonywanie obowiązków (36,8% odpowiedziała, że zdecydowanie tak jest). Aby poradzić sobie z lękiem i niepokojem związanym z pracą, aż czterech liderów na pięciu (82,7%) kilka razy w tygodniu sięga po środki uspokajające, alkohol i inne używki.

To gaszenie pożaru i oznaka braku umiejętności zadbania o siebie w inny, bardziej konstruktywny sposób. I  […] dlatego też umiejętności dbania o dobrostan powinniśmy uczyć nasze dzieci w szkołach. Dla wielu liderów wyzwaniem było odrzucenie sprawowania kontroli i budowanie autorytetu na byciu autentycznym, zamiast – jak dawniej – na bazie statusu. CEO Ringier Axel Springer Polska, Mark Dekan, podkreśla, że jesteśmy dziś świadkami, jak „dążenie do mistrzostwa ustępuje miejsca otwartej wrażliwości – akceptacji tego, co nieznane, gotowości do odkrywania obaw i lęków, głębokiego zaangażowania w osobiste uczenie się i wspieranie innych”, a za kluczowe zasady udanej organizacji hybrydowej uważa empatię i zaufanie.

Nowy model pracy, nowe normy kulturowe

Obecnie wciąż szukamy rozwiązań dotyczących pracy w systemie hybrydowym, a na naszych oczach tworzą się nowe normy kulturowe. Zmiany są jednak często wprowadzane pod pretekstem zarządzania pracującym zdalnie, rozproszonym zespołem, tak jakby „mówienie wprost, że chodzi o dobrostan czy empatię jako ważne elementy zarządzania, wciąż były dla wielu menedżerów nie do pomyślenia” – podkreśla Karina Kreja, strateg środowiskowy z firmy Kinnarps, która zajmuje się projektowaniem biur. Na to samo zjawisko wskazują wyniki badania Deloitte Human Capital Trends 2021, w którym zostaje postawiona hipoteza, że kolejnym koniecznym krokiem będzie integracja well‑beingu ze środowiskiem pracy […]. Z mojej perspektywy nigdy jeszcze w historii polskiego rynku nie było mowy o dobrostanie tak często i z takim przekonaniem, jak obecnie. Ważne jest teraz to, by nie był tylko pustą deklaracją i by wraz z częściowym powrotem do biur i wprowadzeniem modelu hybrydowego nie dał się ponownie marginalizować. Do tego potrzeba świadomości zarządzających dobrostanem w organizacjach oraz wszystkich liderów. Raporty HR nie pozostawiają złudzeń co do znaczenia well‑beingu dla przyszłości świata pracy. Czytamy na przykład: „Gdy firmy uznają szczęście pracowników za priorytet, zwiększą swoją przewagę konkurencyjną, będzie im łatwiej utrzymać talenty oraz wywrą pozytywny wpływ na społeczeństwo” albo: „Nową miarą sukcesu organizacji jest zaangażowanie pracowników oraz ich wysoki poziom dobrostanu” lub też „Kultura dobrostanu to nie inicjatywa, ale trwała zmiana w sposobie pracy”. Są to sygnały tak mocne, że nie da się ich już pominąć. Warto więc pamiętać, by nie zamienić swojej pozytywnej postawy „ignoramus” na ignorowanie coraz silniejszych sygnałów, które powinny działać mobilizująco do poszukiwania nowych sposobów postępowania w zakresie dbania o dobrostan na poziomie osobistym, zespołowym i organizacyjnym. Dlatego lider powinien otrzymać wsparcie działów centralnych (szczególnie dyrekcji HR), z którymi w sposób systemowy powinien on współpracować przy tworzeniu kultury dobrostanu. Powinien on też mieć możliwość rozwijania kompetencji w tym zakresie, móc wymieniać się doświadczeniami z innymi liderami, a na profesjonalnych szkoleniach poznawać strategie, które pozwolą mu skutecznie zadbać o dobrostan w zespole. Przywództwo wspierające dobrostan, dbanie o siebie oraz dbanie o zespół (co na długo przed pandemią stanowiło zarówno esencję mojej pracy, jak i wręcz w sposób instrumentalny i podejmować działania dla ROI czy własnej efektywności, ale również uruchomionego przeze mnie The Wellness Institute) wymagają aktywnej postawy, chęci i umiejętności podejmowania decyzji oraz pewnego wysiłku. Podobnie jest z wartościami. Aby nie stały się tylko pustą deklaracją, muszą znaleźć odzwierciedlenie w decyzjach kadry zarządzającej, dotyczących m.in. alokacji zasobów i w codziennych zachowaniach menedżerów oraz całej organizacji. Liderzy pełnią w tym aspekcie kluczową rolę. To od nich zależy, jak w nowej rzeczywistości będzie wyglądała kultura pracy i jaka będzie w niej rola dobrostanu pracowników. Również w kontekście adaptacji środowiska pracy do bieżących trendów i ewolucji świata pracy rola liderów jest kluczowa. Wiele mówi się o empatii w przywództwie, o włączaniu i poszanowaniu różnorodności, o służbie, samoorganizacji, a także o liderze transformacyjnym czy integralnym. Pośród różnych stylów przywództwa na uwagę zasługuje przywództwo wspierające dobrostan. Warto jest podkreślić, że bycie skutecznym i wiarygodnym liderem dobrostanu nie może opierać się na działaniu w pojedynkę na przekór środowisku pracy i nie może polegać wyłącznie na osobistych, naturalnych predyspozycjach.

Przywództwo wspierające dobrostan to zdolność lidera do prowadzenia zespołu i osiągania z nim ambitnych wyników z poszanowaniem dobrostanu jego członków. Jest to zarówno postawa, jak i zestaw praktyk menedżerskich, które mają na celu powiązanie dobrostanu ze środowiskiem pracy i jego przełożeniem na codzienne decyzje oraz zachowania dotyczące współpracy zespołowej. W swojej najwyższej formie uwzględnia też wywieranie pozytywnego wpływu na pracowników oraz wspólne z pracownikami wywieranie pozytywnego wpływu na planetę.

Lider dobrostanu to ktoś, kto rozumie znaczenie dbania o siebie, a dobrostan stanowi dla niego istotną wartość. W tym kontekście myśli również o członkach swojego zespołu. Powinien dbać o to, by modelować pozytywne zachowania i stanowić inspirujący przykład dla innych, ale nie musi być „mistrzem well‑being”.

Liderzy obawiają się często podjęcia takiej roli oraz tego, że będą w niej niewiarygodni. „Skoro sam mierzę się wyzwaniami, jak mam stanowić inspirację dla innych?” – zastanawiają się. Również Paul tłumaczył mi, że nie chodzi mu o bycie „światłym przykładem”. Każdy ma bowiem swoje lepsze i gorsze dni oraz słabsze i mocniejsze strony. Nie jesteśmy ze spiżu. A doświadczenie porażek pomaga wspierać innych, którym też mogą się przydarzyć. Bez własnych potknięć i upadków nie rozumielibyśmy potrzeb i perspektywy innych osób.

Lider nie tyle więc może, co nawet powinien dzielić się własnymi trudnościami i tym, jak je pokonuje, odsłaniając swoją wrażliwość i zyskując życzliwych sojuszników dla swoich działań. W codziennej komunikacji lider pokazuje, że znajduje czas na dobrostan – mimo licznych zadań – jest to bowiem ważny temat i warto mu poświęcić uwagę. Potrafi też w jasnych i prostych słowach wytłumaczyć, czym jest dobrostan i co oznacza dla organizacji. Taki lider reaguje na bieżące potrzeby, wspiera oddolne inicjatywy dobrostanowe i potrafi konstruktywnie odnieść się do różnych postaw wobec pandemii czy też pracy w modelu hybrydowym. Jego zadaniem jest wykreowanie takiej atmosfery, by każdy mógł się podzielić tym, nad jakimi osobistymi celami dobrostanowymi pracuje (np. może ktoś właśnie przeszedł na dietę i walczy z pokusami, a inna osoba usiłuje praktykować medytację w domu pełnym psów i dzieci) oraz zachęcić do dzielenia się swoimi celami, sukcesami i potrzebami. Lider może też zachęcać do udziału w peer‑to‑peer mentoringu. Lider dobrostanu konfrontuje zachowania niezgodne z ustaleniami, używając swojego wpływu (punkt styku: push‑back), by wzmacniać pozytywne normy kulturowe w zespole. Swoją postawą daje do zrozumienia, że dobrostan nie jest miłym dodatkiem, ale esencją życia organizacyjnego. W tym zakresie współpracuje z działem HR lub innym działem, który w jego firmie odpowiada za działania dobrostanowe. Biorąc udział w aktywnościach dobrostanowych oferowanych przez firmę i dzieląc się tym, co z nich wynosi, na miękko zachęca pracowników, by też zapisywali się na zajęcia jogi czy webinar o szczęściu.

Każdy członek zespołu może być liderem dobrostanu, gdy wykazuje inicjatywę na rzecz jego zwiększania. Każdy może wesprzeć osobę w potrzebie. Każdy też może takiego wsparcia potrzebować. W tym sensie bycie liderem dobrostanu to gra zespołowa, ale także sztafeta, w której rola lidera dobrostanu trafia w ręce osoby, która chce się jej podjąć.

Artykuł jest fragmentem książki Ewy Stelmasiak pt. Lider dobrostanu. Jak tworzyć wspierającą kulturę pracy w hybrydowym świecie, wydajnej przez ICAN Institute.