Jednorodne zespoły z reguły osiągają gorsze wyniki niż te, które składają się z osób o różnych cechach osobowości, ponieważ łatwo poddają się swoim liderom – ich pomysłom, widzeniu i rozwiązywaniu problemów.
W swojej praktyce zawodowej spotkałem się z kilkoma różnymi sposobami klasyfikacji ludzi ze względu na cechy charakterologiczne. Niezależnie od rodzaju klasyfikacji zawsze zdumiewał mnie fakt, że nas, ludzi, można tak łatwo posegregować i przypisać do zbiorów, których zresztą nie ma tak dużo. Oczywiście każdy człowiek jest inny, wyjątkowy. Nasze cechy osobowości, które wpływają na styl pracy, pomagają zamknąć nas w jakimś psychologicznym pudełku. Początkowo, kiedy to sobie uświadomiłem, buntowałem się, ale z czasem zrozumiałem, że takie „szufladkowanie” jest doskonałym narzędziem poznawczym, dzięki któremu łatwiej zrozumieć siebie, poznać swoje mocne i słabsze strony, ale też budować zespoły i nimi zarządzać, wykorzystywać potencjał pojedynczych osób.
Henry Ford powiedział: „Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces”. Aby jednak praca zespołowa była efektywna, najpierw musi wykonać swoją robotę lider. Brałem udział w wielu projektach i spotkaniach – jedne były bardzo owocne, inne niekoniecznie. Przyczyny nieudanych narad były różne, na przykład brak jasnej agendy na spotkaniu dyrektorów sprawiał, że dyskusja szybko przeradzała się w gorącą debatę, w której każdy chciał przeforsować swój punkt widzenia. Atmosfera stawała się napięta, co chwilę ktoś wychodził, aby nabrać sił, po czym wracał i ponownie wyciągał swój proporzec, krzycząc: „To ja, ja tu jestem!”. I wcale nie chodziło o to, aby coś konstruktywnego powiedzieć, ale o to, aby w ogóle mówić. Aby zastopować takie zapędy, nieodzowny jest lider.
Do pracy zespołowej trzeba się przygotować: dobrać odpowiednio zespół, opracować program, określić zakres i ramy ewentualnych spotkań i dyskusji. Wszystkie elementy są ważne, jednak zawsze podstawą sukcesu jest prawidłowy dobór ludzi. Liderzy często popełniają błąd – dobierają współpracowników podobnych stylem pracy do siebie. Na początku może się to wydawać dobrym rozwiązaniem, ale kiedy przychodzi do rozliczenia zaplanowanych zadań, wyniki są gorsze od tych, które uzyskują różnorodne zespoły. Okazuje się, że przy jednolitym zespole łatwo wpaść w kaskadę. Co prawda, ludziom pracuje się łatwiej, jeżeli mają podobną osobowość i wynikający z niej styl pracy, ale nie służy to organizacji. Co więc należy zrobić, aby chcieli ze sobą pracować mimo różnic charakterologicznych?
Myślę, że trzeba im pokazać płynące z tego korzyści. Na przykład musieliśmy opracować nowy rozkład maszyn, aby poprawić przepływ materiału. Najlepszą osobą do wykonania tego zadania jest odkrywca. Znając wytypowanego pracownika, jego kreatywność i umiejętność zalewania wszystkich potokiem słów, nowych idei, rewelacyjnych pomysłów, z których niewiele wynikało, skojarzyłem go z analitykiem, który ma dar podsumowywania rzeczy w prosty, logiczny sposób. Robiąc regularne przeglądy postępu prac, starałem się tak prowadzić dyskusję, aby jedna osoba mogła uzupełniać drugą. Nie dawałem do zrozumienia, że styl pracy jednej osoby jest lepszy od stylu drugiej. W rozmowach opierałem się na faktach i danych, a nie na opiniach. W efekcie projekt skończył się sukcesem, „gaduła” nie został wyrzucony za drzwi, analityk miał szansę pokazać się, a wszyscy byli zadowoleni.
Na problem wykorzystania potencjału różnych osobowości i stylów pracy w zespole można też spojrzeć szerzej – na poziomie korporacyjnym. Możemy wyodrębnić firmy, które mają silną kulturę współpracy i budowania konsensusu, oraz te, które zdecydowanie stawiają na jednostki.
Austriacki ekonomista i filozof, zwolennik gospodarki wolnorynkowej, Friedrich von Hayek powiedział: „Cywilizacja zaczyna się, gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy, niż sam zdobył”. Dlatego myślę, że z perspektywy długofalowej kultura współpracy jest bardziej efektywna. Na początku dwuletniego pobytu w Toyota Motor, w Japonii, byłem zaskoczony, jak wiele pracy i konsultacji trzeba wykonać, zanim podejmie się decyzję. Po japońsku ten proces nazywa się nemawashi, czyli budowaniem konsensusu. Zajmuje on sporo czasu, bo polega na spotkaniach z kolejnymi osobami i przedstawianiu propozycji. Czasami otrzymuje się bardzo dobre wskazówki, które warto uwzględnić. Innym razem – nie, ale wtedy odpowiada się „kento shimasu” (dosłownie „rozważę to”, co przypomina odłożenie sprawy „na święty nigdy”). Cały proces jest męczący i czasochłonny, ale ma ogromną zaletę – kiedy się skończy, wszyscy mają świadomość tego, co trzeba wykonać, i idą w tym samym kierunku. W ten sposób uzyskuje się niesamowity efekt synergii. Widzę to również na co dzień w mojej pracy, kiedy stosujemy metodę PDCA (Plan, Do, Check, Action) z czego „P” zajmuje około 80% czasu przeznaczonego na realizację całego zadania. Jeżeli początek jest wykonany rzetelnie, wówczas możliwość pomyłki na dalszym etapie realizacji jest bliska zeru. Takie podejście stoi w sprzeczności z czysto zadaniową gonitwą „do przodu”, która często rodzi błędy i konieczność ciągłych poprawek.
Przeczytaj pozostały komentarz:
Zbigniew Juroszek: Lider w zróżnicowanym zespole
Skrajnie różne charaktery i osobowości determinujące styl pracy mogą mieć ogromną siłę destrukcyjną, ale też mogą być motorem napędowym działań firmy.
