biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Czy praca będzie luksusem?

Mówiąc o gwałtownym przyspieszeniu, będącym efektem rozwoju nowych technologii, warto zadać sobie pytanie: na ile jesteśmy na to gotowi? Z badań wynika, że przekwalifikowania lub podniesienia kompetencji będzie wymagało ponad 50% pracowników, z czego mniej więcej 20% może trwale pozostać bez pracy. Choć wiedza ta nie jest tajemną, firmy nie bardzo wiedzą, jak podejść do tzw. programów reskillingowych.

Jak zauważa McKinsey, większość menedżerów nie wie, czego potrzebujemy, aby sprostać wyzwaniu w zakresie przekwalifikowania na taką skalę, jakiej prawdopodobnie będzie wymagała kolejna dekada. Zdaniem pisarki, Olgi Tokarczuk, nie mamy jeszcze gotowych narracji nie tylko na przyszłość, ale nawet na konkretne teraz, na ultraszybkie przemiany dzisiejszego świata.

Co te słowa oznaczają w środku pandemii i w pierwszych miesiącach bez ochrony tarczy antykryzysowej? Pandemia wywołała falę wstrząsów wśród pracowników firm w całej Europie. W samej Wielkiej Brytanii na tzw. furlough (w tym wypadku to tymczasowy płatny urlop w ramach programu Coronavirus Job Retention Scheme) przebywa 8,9 mln osób. Zmieniają się priorytety firm i zmienia się rynek. Sektory takie jak zdrowie (w tym healthtech), edukacja, e‑commerce czy logistyka nie są w tym samym miejscu, co rok wcześniej.

Prognozy pokazują, że blisko 400 mln pracowników na świecie do 2026 roku może stracić pracę, m.in. na skutek automatyzacji.

Co będzie dalej? O różnych możliwych scenariuszach związanych z rynkiem pracy ze względu na coraz większe zastosowanie rozwiązań technologicznych mówi się od dawna. Prognozy World Economic Forum „Future of Jobs” z 2018 roku i McKinsey & Company „AI, Automation and the Future of Work” pokazują, że blisko 400 mln pracowników na świecie do 2026 roku może stracić pracę m.in. na skutek automatyzacji. Przekwalifikowania lub podniesienia swoich kwalifikacji będzie wymagało nawet ponad 50% pracowników, z czego ok. 20% może trwale pozostać bez zatrudnienia.

Raport World Economic Forum „Towards a Reskilling Revolution: Industry‑Led Action for the Future of Work” pokazuje, że przekwalifikowanie 1,37 mln pracowników, których stanowiska w ciągu najbliższych dziesięciu lat się zmienią lub przestaną istnieć, będzie kosztować firmy 34 mld dol. Chociaż to ogromna inwestycja, jest ona wciąż bardziej korzystna finansowo niż zwalnianie i zatrudnianie. Firmy nadal nie bardzo wiedzą, jak podejść do tzw. programów reskillingowych. Jak zauważa McKinsey, większość menedżerów ma niewielkie pojęcie o tym, czego potrzebujemy, aby sprostać wyzwaniu w zakresie przekwalifikowania na taką skalę, jakiej prawdopodobnie będzie wymagała kolejna dekada.

Gdyby dokładniej przyjrzeć się przemianom choćby w ostatnich 100–200 lat, każdy większy rozwój technologiczny odbywał się w akompaniamencie słów: nadchodzi czas bezrobocia. Nie inaczej jest i teraz. Historyk Yuval Noah Harari w książkach 21 lekcji na XXI wiek oraz Homo deus. Krótka historia jutra pisze, że choć pojawią się liczne nowe miejsca pracy, może się okazać, że wiele osób nie będzie w stanie przekwalifikować się, by je zapełnić. Powstanie więc nowa „bezużyteczna klasa”, przy czym żaden z zawodów nie będzie wolny od wpływu automatyzacji, ponieważ uczenie maszynowe i robotyzacja będą się stale rozwijać. Ale nawet gdybyśmy mogli nieustannie stwarzać zawody i przekwalifikowywać zatrudnionych – czy mamy wystarczającą emocjonalną odporność, by w ciągu życia doświadczać niekończących się wstrząsów? W 2050 roku „bezużyteczna klasa” może się więc pojawić nie tylko wskutek kompletnego braku pracy lub braku użytecznej edukacji, lecz także z powodu niewystarczającej odporności psychicznej ludzi.

- Do tego wszystkiego grozi nam też utkwienie w błędnym kole, gdzie nierówność i polaryzacja będą dodatkowo cały czas wzrastać - przestrzega Zuzanna Skalska, właścicielka 360Inspiration, partner FutureS Thinking Group zajmującej się budowaniem scenariuszy przyszłości i możliwości rozwoju. - Niestety obawiam się, że większość państw, w których wolny rynek, ekonomia wzrostu i kapitalizm akcjonariuszy rządził przed pandemią, nie przejdzie żadnych drastycznych zmian systemu. Efektem tego będzie nasilająca się polaryzacja - dodaje.

Co to oznacza? Polaryzacja w polityce to brak środka, napięcia między skrajną lewicą a skrajną prawicą oraz władza w rękach populistów. Polaryzacja społeczna to pogłębiająca się różnica między bogatym a biednym społeczeństwem. Polaryzacja technologiczna to technologia w służbie człowieka w kontrze do dyktatury technologicznej. Polaryzacja ekonomiczna to państwa ze starym systemem ekonomicznym, ogromnym zadłużeniem i w rezultacie niskim PKB. Z kolei polaryzacja ochrony środowiska to nieustanna eksploatacja złóż naturalnych.

Globalne wstrząsy

Ogromne przyspieszenie technologiczne z poprzednich lat nakłada się na stan gospodarki po epidemii koronawirusa i lockdownu. Globalny kryzys wstrząsnął światem. Pierwsza fala zachorowań wywołanych wirusem COVID‑19 sprawiła, że ludzie bali się opuszczać domy, doprowadziła do problemów gospodarczych niewidzianych dotychczas przez wiele pokoleń. Skutki pandemii są widoczne na całym świecie. „22 mln bezrobotnych w 4 tygodnie w USA, czyli 11 lat gospodarczego odbicia zmarnowane w miesiąc”, „UK w obliczu najgorszej recesji od 300 lat”, „Bezrobocie w Izraelu wzrasta do 20%” – to tylko kilka nagłówków z biznesowych magazynów, które obrazują, jak bardzo epidemia koronawirusa uderza w światową gospodarkę.

Dziejące się obecnie zmiany wpływają na życie firm, instytucji, państw i jednostek, zwłaszcza w kontekście nieustających zmian i tego, w jaki sposób ukierunkować je tak, by wywołały one pozytywne skutki. Kiedyś dobre zarządzanie polegało na tym, że jeśli w otoczeniu pojawiła się niepewność, to organizacja miała zasoby, żeby je przetrwać. Dziś nie mówimy już o tym, że niepewność może się pojawić. Powinna być ona wpisana w codzienny model funkcjonowania firmy. Według Zuzanny Skalskiej kryzys postcovidowy będzie trwał przez następną dekadę. To czas, w którym nic nie będzie stałe, żadne dotychczasowe zasady zarządzania nie będą miały racji bytu.

Dorota Piotrowska, ekspert Future of Work oraz rozwoju organizacji i liderów, tłumaczy, że w nawiązaniu do popularnego modelu VUCA powstał odpowiednik BANI, który oddaje coraz większą i bardziej wielowymiarową nieprzewidywalność świata, w którym każdy z nas musi się odnaleźć zarówno prywatnie, jak i zawodowo. Samo rozwinięcie akronimu – B jak Brittle (dotyczy kruchości), A jak Anxious (dotyczy niepokoju społecznego, ekologicznego, ekonomicznego, przeciążenia poznawczego i informacyjnego), N jak nonlinear (nielinearny) i I jak Incomprehensible (niepojęty) - wskazuje na konieczność autorefleksji nad własną mentalnością oraz lukami w prezentowanych postawach i umiejętnościach.

Kto nas przygotuje do zmian?

Pojawiają się zatem liczne pytania: czy aktualni liderzy, którzy mają wpływ na tysiące pracowników dziennie są szkoleni z paradoksów zmiany, czy w ogóle nadążają za zmianą? Czy są w stanie sprawnie łączyć wiedzę z różnych obszarów: technologicznych, społecznych, ekonomicznych, ekologicznych? Rozumieją, z czego wynika to, że nawet były premier Polski może mieć problem z pozyskaniem pracy? Czy sami pracownicy widzą potrzebę innych ścieżek rozwoju, również w kierunku reskillingu? Czy jesteśmy gotowi na całkowitą dekonstrukcję koncepcji ścieżki rozwoju w kierunku ciągłego modelowania roli (tzw. job crafting) w zależności od zmieniających się potrzeb organizacji oraz aspiracji i talentów pracownika? I wreszcie, kto jest odpowiedzialny za proces transformacji społecznej w kontekście tej technologicznej?

Czy jesteśmy gotowi na całkowitą dekonstrukcję koncepcji ścieżki rozwoju w kierunku ciągłego modelowania roli w zależności od zmieniających się potrzeb organizacji?

Być może są to liderzy w organizacjach, jednak Zuzanna Skalska uważa, że nie możemy wszystkich zarządzających i prezesów z góry nazwać liderami. To słowo jest zarezerwowane dla nielicznych. To samo dotyczy przywódców.

- W świadomych firmach, społeczeństwach i dojrzałej ekonomii stara gwardia wraz ze starą szkołą zarządzania (kapitalizm akcjonariuszy, ekonomia wzrostu) będzie odchodzić powoli do lamusa. Teraz potrzebujemy przywódców idei i myśli, za którymi będą szły konkretne zmiany na globalną skalę, a nie lokalnych bohaterów z kwartalnym targetem. W raporcie Cztery typy przywódców w dobie Przemysłu 4.0 opublikowanym w 2019 roku przez firmę Deloitte autorzy wskazują na potrzeby nowych typów przywództwa: Liderów wpływu społecznego, Rzeczników Wykorzystania Danych, Promotorów Przełomowych Zmian i Ambasadorów Talentów - zaznacza.

Według Sebastiana Ptaka, prezesa zarządu Grupy Blue Media, dostawcy nowoczesnych rozwiązań w obszarze płatności elektronicznych, podstawa to zbudowanie organizacji opartej na zaufaniu. Jeśli pracownicy i zarządzający ufają sobie nawzajem, to obawa przed zmianą jest mniejsza. Jednocześnie ważne jest stałe uwrażliwienie wszystkich pracowników na to, że pracując w danej firmie, mają realny wpływ na rozwój biznesu. Osoba, która ma świadomość wpływu swoich działań na wyniki, rozumie, w jaką stronę idzie zmiana oraz swoją rolę w jej kreowaniu, pracuje z większą motywacją i oddaniem. Sebastian Ptak zwraca jednocześnie uwagę, że skuteczne zarządzanie nie polega na żabich skokach: bliżej mu do ludzkich kroków. Raz biznes, raz ludzie. Raz więcej energii i zaangażowania poświęcamy procesom biznesowym, a raz ludziom. To naturalna kolej rzeczy. Umiejętność lidera polega na zdolności wyłapania i dostosowywania się do tych zmiennych.

Dorota Piotrowska zwraca z kolei uwagę na zmieniający się model odpowiedzialności organizacji za pracownika. Coraz więcej firm inwestuje też w zagadnienia związane z mental health, co zapowiedział już w 2017 roku Josh Bersin, projektując model The Irresistible Organisation. Organizacje świadomie pracujące nad wzmocnieniem umiejętności i postaw sprzyjających harmonii na linii praca–życie wygrywają na rynku pożądanych pracodawców. Są to zwykle firmy, które budują swoją przewagę rynkową na ciągłej innowacji i zwinności, a więc konieczności odnajdywania się w nieustannej zmianie. Warunkami kulturowym innowacyjności są również dbałość o bezpieczeństwo psychologiczne i propagowanie ciekawości (curiosity). Jak mówi Simon Brown, Chief Learning Officer firmy Novartis, w książce The curious advantage, napisanej wraz z Garrickiem Jonesem i Paulem Ashcroftem, budowanie kultury ciekawości jest jednym z kluczowych imperatywów biznesu w epoce przyspieszonej digitalizacji i niepewności.

Budowanie kultury ciekawości jest jednym z kluczowych imperatywów biznesu w epoce przyspieszonej digitalizacji i niepewności.

Warto też pamiętać o perspektywie zawartej w White Paper przygotowanym przez World Economic Forum. Podkreśla się w nim, że aby ludzie mieli szansę nadążyć za zmianami potrzebne są również zmiany systemowe (legislacja i podejście do edukacji). Same szkolenia w firmach i teoretyzowanie nie wystarczą. W wielu wypadkach zmiana jest jedynie technologiczna, nie uwzględnia innych czynników, np. społecznych.

- Tam, gdzie wartości materialne i ekonomiczne przewyższają wartości dobra społecznego, tam cudów nie będzie. Pojawia się tu również pytanie, czy optymalizacja jest automatyzacją i robotyzacją, bo kiedy ludzie z ich powodu tracą pracę i nie mają środków do życia, to egzystencja takiej firmy też stoi pod znakiem zapytania. Może nowa optymalizacja jest bardziej spirytualnym podejściem: danie ludziom sensu życia (zdrowie psychiczne i fizyczne) przez pracę, która ma sens? - zastanawia się Zuzanna Skalska.

Rewizja modelu biznesowego

Historia od lat pokazuje gotowość firm do zmian i ryzyka. Walt Disney Productions wypuściło swoje pierwsze animowane kreskówki w głębi Wielkiego Kryzysu w 1929 roku. Bill Gates i Steve Wozniak uruchomili swoje pierwsze oprogramowanie w czasie kryzysu w 1975 roku. Ted Turner uruchomił pierwszy na świecie 24‑godzinny kanał informacyjny w 1980 roku, kiedy Stany Zjednoczone pogrążyły się w podwójnej recesji, a ludzie odczuwali nagły głód szybkich wiadomości. W 2001 roku Steve Jobs wypuścił iPoda pośród gruzów pękającej dookoła bańki internetowej, ożywiając fortunę Apple. Jacek Kornosz, doradca strategiczny, podkreśla, że gdy zestawiamy gotowość do zmian firm, to ważne jest, aby zwrócić uwagę, kto stoi za sterami: zarządzający czy właściciel. Jaka jest różnica?

- Po pierwsze, zależy to do apetytu na ryzyko. Ryzyko towarzyszy wszelkim zmianom, a apetyt na nie lub inaczej skłonność do ryzyka jest powiązana z osobistym poczuciem bezpieczeństwa. W przypadku właściciela jest ono z reguły wyższe niż u szeregowego pracownika. Właściciel nie obawia się o swoje bezpieczeństwo egzystencjalne, gra o więcej, a szeregowy pracownik często kieruje się tym, co pozwoli mu spłacić kolejną ratę kredytu hipotecznego. Z tej reguły wyłamują się rzecz jasna ci pracownicy, którzy swoje osobiste poczucie bezpieczeństwa budują na własnych kompetencjach. Im są one wyższe, tym skłonność do ryzyka, a tym samym do zmian rośnie. Kolejną kwestią jest to, że, właściciel często ma szerszą perspektywę niż szeregowy pracownik. Wynika to z dostępu do większego zakresu informacji i czasu na ich analizowanie - tłumaczy Jacek Kornosz.

Aktualny porządek można zobrazować ilustracją z New Yorkera. Przychodzi prezes do działu R&D i mówi: „Koledzy, potrzebuje coś tak nowego, że nikt nie miał tego na rynku”. Na drugim obrazku R&D przedstawia unikatowe rozwiązania i prezes pyta: „No dobrze, bardzo fajne. Teraz powiedzcie mi, kto już z tym na rynku jest i jakie ma wyniki?”. Nawet bardzo sztywne firmy muszą zmieniać tego typu podejście i swoje położenie, ponieważ już od paru lat widzimy następujące po sobie zmiany, które wpływają na potrzebę rewizji modelu biznesowego. Przykład? Pierwszy to upadek Nokii, która jeszcze w 2007 roku była liderem w sprzedaży telefonów komórkowych. Z miliardem klientów znajdowała się na pozycji, która wydawała się nie do dogonienia. A jednak branża telefonów komórkowych doszła do muru, co dało innym firmom, tym z wizją przyszłości, możliwość rozwoju w branży smartfonów i pokonania tych myślących w kategoriach silosu i wiecznego sukcesu.

- Właśnie to przypomniał Herbert Diess, prezes Grupy VW, na spotkaniu w Niemczech w styczniu tego roku. Powiedział, że branża motoryzacyjna nie ma już przyszłości. W związku z tym VW chce opuścić tę wysychającą nitkę przemysłu i skoncentrować swój rozwój jako firma zaawansowanej technologii, czyli być wymienianą w szeregu z Google, Microsoft i Teslą. Jeśli zmieniamy się w kierunku firmy technologicznej, to trzeba radykalnie zmienić swój biznes. To dotyczy całej organizacji, czyli też kadry, pokazuje przy tym zupełnie inną strukturę talentów, stanowisk pracy, które nie są typowe tylko dla branży samochodowej - tłumaczy Zuzanna Skalska.

Dodaje, że transformacje, tak jak w przeszłości, będą eliminować wiele starych i nieopłacalnych biznesów, a na ich miejscu będą pojawiać się nowe. Rozwój i zmiany w biznesie, np. pojawienie się tzw. tanich linii lotniczych, przyczyniły się do rozwoju masowej turystyki, która z kolei dała podwaliny dla takich firm jak Airbnb czy Uber. One natomiast radykalnie zmieniły biznes hotelowy i taksówkowy. „Uberyzacja” to nowy model biznesowy. Platformy technologiczne takie jak Netflix i Spotify pogłębiły ten rozwój, likwidując jednocześnie z rynku wypożyczalnie filmów czy sklepy z płytami CD.

Jakub Dzik zarządza Operacjami w Grupie Impel, w skład w której wchodzi blisko 70 podmiotów gospodarczych. W ramach kontraktów wykonywanych przez te spółki zatrudnienie znajduje blisko 45 tys. osób. W Grupie Impel jest tylko jedna stała rzecz i jest nią zmiana, co - jak podkreśla - jest czasami źródłem frustracji pracowników. Ciężko bowiem stworzyć model działania, który rok do roku byłby powtarzalny, ponieważ nieustannie trzeba kwestionować utarte praktyki postępowania. Chodzi o podążanie za potrzebami klientów, a te ciągle się zmieniają. Trzeba również brać pod uwagę zmieniające się dynamicznie otoczenie prawne, a w ostatnich latach również przemiany demograficzne na rynku pracy.

- Modele biznesowe naszych spółek cały czas się zmieniają, bo musimy reagować na czynniki np. społeczne, technologiczne, demograficzne, które postępują przez ostatnie lata z dużą dynamiką. Już dziś widzimy, że jest coraz mniej pracowników chętnych do wykonywania prostych prac. W naszym przypadku najwięcej osób zatrudnionych jest przy wykonywaniu usług porządkowych i w ochronie. To nie są prace najbardziej pożądane. Prognozy pokazują, że liczba osób aktywnych zawodowo w Polsce zmniejszy się w latach 2020–2050 aż o 27,2%, czyli o 6,2 mln osób. To prawie 1/3 dzisiejszego rynku pracy! Koronawirus może przejściowo zmienić sytuację na rynku pracy, ale makrotrendów nie da się oszukać. Bez zmian w polityce migracyjnej, większej aktywizacji zawodowej osób, które dzisiaj pracę mogą wykonywać, czekać nas będzie deficyt pracowników w każdej branży - uważa Jakub Dzik i dodaje: - W Grupie Impel oferujemy również wysoko przetworzone usługi, gdzie musimy rywalizować o talenty, o takich pracowników, którzy z miejsca otrzymują wiele ofert. W Polsce od lat pogłębia się zjawisko niedopasowania strukturalnego na rynku pracy. W niektórych branżach jest więcej specjalistów niż wakatów, w innych wręcz odwrotnie. Na informatyków i inżynierów czeka wiele interesujących propozycji, ale brakuje ludzi z odpowiednim wykształceniem - podkreśla Jakub Dzik.

Pracownik w kontekście zmian

Jak sprawić, by pracownicy byli gotowi do zmian? Dorota Piotrowska tłumaczy, że obecna koncepcja roli organizacyjnej znika i jest powoli zastępowana przez umiejętności i ich uniwersalną użyteczność w różnych pokrewnych dziedzinach, funkcjach oraz projektach. Coraz częściej mówi się o tzw. intelligent talent mobility & platforms, które zbierają i analizują umiejętności oraz talenty członków zespołu związane nie tylko z ich pracą zawodową. Projektuje się tzw. job clusters, które zakładają możliwość płynnego przechodzenia do pokrewnego zakresu zadań, zależnie od potrzeb firmy. W obecnym tempie zmiany technologiczne i ich wpływ na krajobraz biznesu powodują lukę w umiejętnościach poszukiwanych i dostarczanych na rynku pracy. Kluczem jest więc dobre bieżące mapowanie kompetencji dostępnych w organizacji i umiejętność oraz nastawienie na ciągłe uczenie się pracowników (nie tylko upskilling i reskilling).

Heather McGowan w swojej bestsellerowej książce The Adaptation Advantage pisze o „odwadze rozstania się ze swoją dotychczasową tożsamością zawodową jako warunku koniecznym dostosowania się do zmian na rynku pracy”. Znakomitym przykładem nowatorskiego podejścia w tym kontekście jest choćby przykład programu Future Ready firmy AT&T, która zaczęła tworzyć całą infrastrukturę i przewodnik po tzw. Career Intelligence dla 100 tys. pracowników już dekadę temu.

Co jeszcze stanowi wyzwanie? Rosnąca liczba pracowników kontraktowych w kontekście zarządzania zmianą w modelu GIG Economy. Według Klausa Schwaba, założyciela i prezesa Światowego Forum Ekonomicznego, już teraz w wielu branżach i zawodach następuje zmiana w stosunku pracy. Zamiast ciągłości pracy między pracodawcą a pracownikiem jesteśmy świadkami serii transakcji między pracownikiem a firmą.

System edukacji – na żadnym poziomie i w żadnym kraju – nigdy nie uczył nas jak radzić sobie z taką liczbą wstrząsów na rynku. To sprawia, że ludzie uciekają od zmiany - boją się nieznanego, boją się przyznać, że nie nadążają, w obawie, że stracą pracę.

Dla pracodawców oznacza to coraz częściej ograniczone możliwości wpływania na rozwój pracownika w obrębie dynamicznych zmian w ich przedsiębiorstwie: ludzie nie są aż tak „w organizacji”, a to, że system edukacji – na żadnym poziomie i w żadnym kraju – nigdy nie uczył nas, jak radzić sobie z taką liczbą wstrząsów na rynku. To sprawia, że ludzie uciekają od zmiany - boją się nieznanego, boją się przyznać, że nie nadążają, w obawie, że stracą pracę. Prowadzenie niezależnych kontraktów w ramach platformy (reskillingowej) opartej na GIG Economy może mieć również ograniczone możliwości programowe – jak taki pracownik ma korzystać z inicjatyw szkoleniowych dotyczących rozwoju czy zmiany, jeśli nikt go nigdy nie uczył przedsiębiorczości, odporności, zarządzania swoimi kompetencjami.

Jacek Kornosz przypomina, że w kontekście naszego rynku pracownikami kontraktowymi są dziś najczęściej osoby, które mają wyższą skłonność do ryzyka. Postrzegają one swoje kompetencje za wysokie, a ich rozwój odbywa się niezależnie od organizacji, z którymi współpracują. Drugą grupą, zasilającą pracowników kontraktowych, będą aspirujący, którzy są na początku swojej kariery zawodowej. W tej grupie znajdują się ci, którzy eksperymentują i poszukują swojej drogi lub właśnie ją znaleźli, ale muszą zdobyć wiedzę i doświadczenie. Są w tym bardzo zdeterminowani i skuteczni. W obu przypadkach zdecydowanie większym wyzwaniem będzie zbudowanie zaangażowania i utożsamiania się z marką, organizacją niż zadbanie o rozwój kompetencji. Największym wyzwaniem będzie jednak kwestia pracowników o niskich kwalifikacjach i niskim potencjale rozwojowym. Dla nich będzie coraz mniej miejsca w coraz bardziej dynamicznie zmieniających się branżach.

- To może prowadzić do pogłębiającego się rozwarstwienia społecznego i ryzyka wykorzystywania tego zjawiska przez populistyczne rządy oraz dalsze utrwalanie istniejących podziałów. Widać to bardzo wyraźnie w Stanach Zjednoczonych, gdzie w wyniku rozwarstwienia ogromna część społeczeństwa ma ograniczony dostęp do edukacji, opieki zdrowotnej. Jeśli dodamy to tego skokowy wzrost liczby ludności na świecie i wynikającą z tego dewastację środowiska naturalnego to uzyskamy bardzo niebezpieczną mieszankę wybuchową. Dokąd to prowadzi? Obawiam się, że mamy szansę przekonać się o tym - zaznacza Jacek Kornosz.

Stupor największych

W trakcie lockdownu Jakub Fiebig, założyciel i CEO aplikacji mobilnej ONSTAGE, odbył kilkadziesiąt rozmów z przedstawicielami kultury i sztuki związanymi z muzyką klasyczną na całym świecie. Chciał dowiedzieć się, czy branża ma jakieś rozwiązania będące odpowiedzią na zapotrzebowanie tego rynku w kryzysie.

W odpowiedzi na zastój w branży zespół ONSTAGE mobile app stworzył właściwie na poczekaniu rozwiązanie odpowiadające na problemy, z jakimi mierzyły się instytucje kultury na całym świecie. Aplikacja umożliwiła dodanie informacji o wszystkich dostępnych wydarzeniach online, strukturyzując je i skupiając w jednym miejscu zamiast chaotycznego umieszczania linków na różnych kanałach społecznościowych danej instytucji. Kolejnym pomysłem było testowanie płatnej wirtualnej stremingowej sali koncertowej, która pozwoli monetyzować tzw. digital content.

- Jak trudna jest sytuacja widać choćby po Royal Opera House w Wielkiej Brytanii, do której bilety były kiedyś wykupywane na pół roku do przodu. Aktualnie zwolniono wszystkich artystów, a instytucja została zamknięta do końca 2020 roku. Początkowym rozwiązaniem było udostępnianie wybranych nagrań artystów za darmo. Później oferowali płatne koncerty online, gdzie zamiast kilkudziesięciu czy kilkuset funtów (ceny normalnego biletu sprzed pandemii) stream kosztował 4,99 funta, co zupełnie kłóci się z wizerunkiem Royal Opera House opartym dotychczas na niedostępności i elitarności. Przed epidemią trzeba było kupić bilet za 200 funtów i ubrać się w Gucciego, żeby w ogóle wejść do budynku. Nikt z zarządzających nie próbował czegokolwiek wprowadzić, aby odrobić stratę, utrzymać załogę, testować nowe rozwiązania i zachęcać do tego swoich pracowników - opisuje Jakub Fiebig.

Przykład ten świetnie obrazuje strach przed eksperymentowaniem na nieznanym terytorium nawet wśród większych organizacji. Pokazuje też, że oczywisty dla niektórych digital nadal stanowi ogromne wyzwanie dla największych instytucji kultury na świecie. Firmy często starają się nas przekonać, że rozumieją konieczność i są nastawione na zmiany. Weryfikacja tych deklaracji w praktyce często udowadnia, że choć żyjemy w erze cyfrowej skupiającej się przecież do dostępie i wykorzystywaniu danych (choćby do projektowania odpowiednich usług i doznań czy prognoz), nie każdy ekosystem sprzyja kreatywności, innowacji i szukaniu nowych rozwiązań.

Jakub Fiebig przypomina początek swojej drogi, przed założeniem firmy. Był muzykiem w 100 osobowej orkiestrze w Filharmonii Narodowej. - Moje wspomnienia? Totalny komfort. Dyrygent przewodził orkiestrze, graliśmy jak chciał. Menedżer przesyłał harmonogram prób i występów, więc nikt nie musiał się nad niczym zastanawiać. Było bardzo bezpiecznie. Tylko, że w takim środowisku można zapomnieć o odpowiedzialności, przedsiębiorczości, poczuciu wpływu. W nowym otoczeniu pracy, które się szybko zmienia, może to być kosztowny zastój. Istnieje ryzyko, że pewnego dnia obudzimy się bez umiejętności przydatnych na rynku. Analogicznie do tego, jak filharmonie nie potrafiły znaleźć nowych rozwiązań na koncerty podczas lockdownu - dzieli się Jakub Fiebig.

Oddalające się światy

Sebastian Ptak każdego roku stara się nauczyć czegoś nowego. Według niego głód wiedzy jest istotą edukacji, ale także pracy zarządczej. Menedżerowie cały czas muszą uczyć się nowych rzeczy. Pandemia w wielu firmach, instytucjach, organizacjach wymusiła nagłą, dla wielu szokową zmianę. Osoby, które mają w sobie naturalny głód wiedzy, z góry zakładają, że są niedoskonałe i łatwiej im odnaleźć się w nowych warunkach. Nie dążą do doskonałości, wiedzą, że jej nie osiągną. Zależy im jednak na ciągłym rozwoju.

Poziom nauczania w szkołach jest często tak niski, że wiele firm ma problem z przyjęciem do pracy absolwentów, gdyż inwestycja w takiego człowieka to kilka lat doprowadzania go do poziomu myślenia i zaawansowania firmy.

Zuzanna Skalska zauważa orzy tym, że takich osób jest o wiele mniej, bo w wielu krajach pruski model edukacji jest nadal jedynym znanym i obowiązującym. W ten sposób mamy dwa coraz bardziej oddalające się od siebie światy: świat szkolnictwa, który pozostaje w tyle za tym, co jest w przemyśle i biznesie oraz świat realnego rynku pracy i prowadzenia firm. Pandemia pokazała, jak szkolnictwo nie jest przygotowane do innej formy edukacji. Poziom nauczania w szkołach jest często tak niski, że wiele firm ma problem z przyjęciem do pracy absolwentów, gdyż inwestycja w takiego człowieka to kilka lat doprowadzania go do poziomu myślenia i zaawansowania firmy. Często na zachodnich uczelniach prywatnych oraz państwowych powstają klasy, a nawet wydziały w konfiguracji PPP (private public partnership), gdzie firmy same układają program i gwarantują zatrudnienie większej grupy absolwentów. To pozwala na zmniejszenie czasu i budżetów dla biznesu. Wielu świetnych polskich naukowców dochodzi do ściany ze swoimi eksperymentami w kraju, bo hamowani są przez zajmujące profesorskie krzesła mumie, które broniąc swojej pozycji, a przede wszystkim tytułów, nie dają młodym się wykazać. Wyjeżdżają w świat, gdzie wraz z wybitnymi markami odnoszą ogromne sukcesy.

- Musimy oduczyć się tej tytułomanii, którą mamy w Polsce i zacząć wszystkie tytuły weryfikować. Na Uniwersytecie Technologicznym Tue w Eindhoven w Holandii już słychać, że będzie zmiana w sposobie nadawania tytułów naukowych. Wszędzie w Polsce mamy folwarczne hierarchie. Od szkoły podstawowej do korporacji. Brakuje nam umiejętności pracy w grupie, zaufania społecznego, sensu pracy czy wizji samego siebie za 5 lat. To powoduje frustracje, wypalenia i choroby psychiczne, a pandemia dołoży do tego jeszcze spory ciężar. Czeka nas ogromna zmiana, w trakcie której wielu słabych odpadnie. Można powiedzieć, że czeka nas Sparta! - podsumowuje Zuzanna Skalska.

Jane Knap

Zajmuje się Knowledge Insights Research. Prowadzi międzynarodowe projekty dla start-upów technologicznych, odpowiadając za zespoły projektowe, Customer Success i rozwój relacji z partnerami biznesowymi.

Joanna Rubin

Dziennikarka, blogerka (www.nakawie.pl). Autorka książki „Twarze polskiego biznesu. Rozmowy Na Kawie”. W ramach autorskiego projektu WEconomy rozmawia o wyzwaniach współczesnego świata z przedstawicielami biznesu, kultury, nauki i sztuki.