Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Kiedy zdałeś sobie sprawę z tego, że posiadasz osobowość i umiejętności, które są niezbędne, aby być liderem? Odpowiedź na to pytanie zależy oczywiście od tego, czego – twoim zdaniem – potrzebuje lider, by dobrze pełnić swoją rolę. Czy tym najważniejszym atrybutem przywódcy jest zdolność kreowania wizji, czy raczej odwaga postępowania według swoich zasad? A może utożsamiasz lidera z pasją, intuicją lub pokorą? Redaktorzy Harvard Business Review zwrócili się do liderów biznesu z różnych branż z pytaniem o to, co uważają za najważniejszy atrybut przywódcy. Zapytaliśmy także naszych rozmówców o szczególne momenty i doświadczenia, które ukształtowały ich jako liderów. Odpowiedzi, których udzielili, były czasami zaskakujące.

Wydawałoby się, że historia lidera biznesu powinna odzwierciedlać wzloty i upadki jego organizacji. Jeśli firma ponosi spektakularną porażkę – na przykład musi wycofać produkt z rynku czy pada ofiarą wrogiego przejęcia – wydarzenie to naturalnie wystawia na próbę jej szefa. To samo dotyczy sukcesu. Jeśli firma znana jest, powiedzmy, z innowacji czy określonego profilu działania, kariera jej lidera powinna to odzwierciedlać. W takich kontekstach szukamy zwykle odpowiedzi na pytanie: jak kształtują się liderzy. Jednak częściej się zdarza, co udowodnią przedstawione w dalszej części relacje, że menedżerowie zdobywają wartościową wiedzę o sobie w zupełnie innych sytuacjach.

Pokora

Olli‑Pekka Kallasvuo od czerwca 2006 roku jest prezesem i dyrektorem generalnym Nokii z siedzibą w Espoo, w Finlandii.

W 1990 roku, w wieku 36 lat, zostałem dyrektorem finansowym Nokii. Było to dla mnie wielkie wyzwanie – i to nie tylko ze względu na mój młody wiek. Moja nominacja przypadła na burzliwy okres w historii spółki. Nokia, wtedy już bardzo duża firma, wpadła w poważne tarapaty finansowe. Co miesiąc baliśmy się, że nie starczy pieniędzy na wypłaty pensji. Dziś widzę też, jak bardzo byłem niedoświadczony i nieprzygotowany do nowej roli, zważywszy, że moje uprzednie doświadczenie biznesowe koncentrowało się na strategii oraz zagadnieniach prawnych, a nie księgowości. W tym czasie dużo podróżowałem – do Zurychu, Frankfurtu, Tokio, Londynu. Starałem się pozyskać fundusze od tamtejszych banków, nie zważając na ich sceptycyzm, który rósł, w miarę jak spadały nasze zyski. Podczas tych długich lotów zrozumiałem w końcu, jak trudne jest nasze położenie i jak bardzo samotny jestem w obliczu tych wszystkich trudności. To mnie całkowicie zmieniło. Gdy więc nasza sytuacja finansowa w końcu się poprawiła, ja już wiedziałem, na co mnie – jako jednostkę – stać.

Pokora to niezwykle istotna cecha, zarówno lidera, jak i samej firmy. Jeśli Nokia ma dalej prosperować, musi być nakierowana na otoczenie. Musi nauczyć się pokory, by umieć słuchać klienta i szukać pomysłów na zewnątrz. Z podobną pokorą musi przyjmować złożoność rynku. Szczególnie dziś, gdy konwergencja między telefonią komórkową a Internetem jest jedną wielką niewiadomą, Nokii nie stać na arogancję i ślepą wiarę w trafność własnych prognoz. Zamiast tego musimy błyskawicznie dostrzegać wszelkie zmiany i tak samo błyskawicznie na nie reagować. W zespole pokora wynika z różnorodności – menedżerowie muszą zaakceptować fakt, że ich punkt widzenia zostanie wzbogacony o poglądy innych.

Postawa pełna pokory nie oznacza jednak, że masz siedzieć cicho i nie mówisz, co naprawdę myślisz. Odwaga i pokora raczej się uzupełniają, niż wykluczają. Ludzie, których przeżyte niepowodzenia nauczyły pokory, w chwilach kryzysu wykazują się większą odwagą. Oni już tego doświadczyli i rozumieją, że w życiu zdarzają się trudniejsze momenty. Pokora sprawia, że masz dystans do tego, co robisz i co osiągasz. Dzięki niej, jako prezes, po prostu wiesz, że twoim zadaniem jest służyć firmie.

Wymagania wobec liderów są tak wysokie, że wielu z nich swoją szansę na sukces uzależnia od zaangażowania się w pracę na 101%. Ja sam doszedłem do tego w połowie lat 90., kiedy przez dwa lata pracowałem za granicą. Podjąłem decyzję, że takie właśnie będzie moje życie. Służę interesom mojej firmy i dam z siebie wszystko.

Gdy już podejmiesz taką decyzję, rozwijasz się jako człowiek. Zyskujesz odwagę, aby sprzeciwić się, gdy wszyscy inni mówią „jest właśnie tak”, a ty sądzisz inaczej. Masz siłę, aby porzucić bezpieczny konformizm porównywania się z resztą branży i zacząć myśleć po swojemu. Dzięki niej możesz (a właściwie musisz) przyznać, że świat się zmienia i my musimy zmieniać się wraz z nim.

Jednocześnie dzięki temu dystansowi dostrzegasz, jak bardzo zależysz od innych ludzi – i to również uczy pokory. Kiedy 19 lat temu po raz pierwszy powierzono mi kierowanie zespołem, musiałem pogodzić się z tym, że przestałem być samotnym specjalistą, działającym na własny rachunek. Musiałem nauczyć się tak zarządzać ludźmi, aby powierzane nam zadania wykonywał cały zespół, a nie tylko ja sam. Z każdym rokiem coraz bardziej przekonuję się o słuszności tego podejścia. Wystarczy powiedzieć, że w styczniu 2007 roku Nokia zatrudniała 100 tysięcy pracowników. W tak dużej organizacji naprawdę bardzo niewiele mógłbym zrobić sam. Ale jakżesz dużo mogę zrobić wspólnie z moim zespołem.

Energia

Gary Jackson (gjackson@blackwaterusa.com) jest prezesem Blackwater USA, prywatnej firmy świadczącej usługi w zakresie wojskowości (szkolenia, konsulting, prywatne oddziały wojskowe) i ochrony (siły policyjne i stabilizacyjne), z siedzibą w Moyock, w stanie Karolina Północna.

Punktem zwrotnym w historii firmy Blackwater USA był zamach na amerykański okręt wojenny USS Cole w październiku 2000 rokuIndeks górny a^a. Nagle Marynarka Wojenna Stanów Zjednoczonych odkryła pilną potrzebę skorzystania z tego typu szkoleń, jakie właśnie oferowała nasza firma. Poproszono nas o objęcie 20 tysięcy marynarzy cyklem sześciomiesięcznych szkoleń, które miały się odbywać w czterech różnych lokalizacjach. Nasz zespół liczył wtedy zaledwie trzydzieści osób. „O mój Boże”, pomyślałem, ale bez większego wahania niezwłocznie wyraziłem zgodę. Mieliśmy wszystkie środki niezbędne do skutecznego przeprowadzenia tego zadania, tyle że nie były zebrane w spójną całość. Przed upływem tych sześciu miesięcy trwania naszego szkolenia Ameryka stała się ofiarą ataków z 11 września, a Blackwater urósł z małej firmy organizującej szkolenia dla armii do liczącego się dostawcy tego typu usług.

Kluczem do sukcesu była nasza kultura organizacyjna. Od razu po wjeździe na teren naszej, liczącej 7000 akrów, siedziby w Karolinie Północnej wyczuwa się energię tego miejsca. Częściowo wynika ona z tego, kim są nasi ludzie. Wielu przyszło do nas ze służb specjalnych – z zielonych beretów i z elitarnych oddziałów Marynarki Wojennej USA Navy SEALIndeks górny b^b. Gdy przedstawi im się jakiś problem, nie mruczą pod nosem „hmmm…”, tylko z animuszem stwierdzają: „do roboty”. Energia bierze się też z naszego specyficznego sposobu działania. Starałem się zapożyczyć z kultury i struktur wojska to, co najlepsze (być może jestem jedynym prezesem firmy, któremu bezpośrednio podlegają korporacyjny kucharz i kapelan) i możliwie zredukować hierarchię, tak by nie sparaliżowała nas biurokracja.

Aby pobudzić ducha przedsiębiorczości, osobiście promuję tzw. projekty 100 dni i wspieram ich realizację. Każdy, bez względu na zajmowaną pozycję w hierarchii firmy, kto ma pomysł na zarobienie lub zaoszczędzenie pieniędzy, dostaje wolną rękę do jego realizacji. Warunek: środki wydane na projekt muszą zwrócić się w ciągu 100 dni. W tej chwili w trakcie realizacji mamy 6 takich projektów.

Kto mnie zna, wie, że prowadzę własną bazę kontaktów osobowych. Mam tam 3500 nazwisk, które oznaczam literą „T” albo „D” – w zależności od tego, czy dana osoba jest raczej typem „gadacza” (talker) czy „wykonawcy” (doer). Konsekwentnie daję pierwszeństwo rozwiązaniom, które oceniam na 80% pod względem trafności i zbieżności z naszymi potrzebami, celami i możliwościami i które można wdrożyć bez żadnej zwłoki już dziś, przed tymi idealnymi, stuprocentowymi rozwiązaniami, których przygotowanie zajmie nam jednak następne trzy tygodnie.

To dzięki takiej kulturze organizacyjnej wyrobiliśmy sobie markę uznaną na rynku. Dla mnie, jako lidera, największym wyzwaniem jest utrzymanie tej dobrej renomy. Realizacja tego celu zależy jednak w pewnym stopniu od mojego własnego zachowania. Na naszym firmowym parkingu jest tylko jedno miejsce oznaczone jako „uprzywilejowane”, zarezerwowane dla tego, kto pierwszy zjawi się rano w pracy. Najczęściej jestem to ja. Praca w przepełnionym energią i chęcią działania środowisku wymaga od lidera, aby nie dał po sobie poznać, że traci zapał i siły. Nie mogę sobie na to pozwolić za żadną cenę.

Jeszcze większą próbą dla lidera jest podejmowanie bardzo ważnych decyzji, zwłaszcza gdy są to decyzje personalne. Sześć tygodni temu stanąłem przed szczególnie trudnym wyborem. Dotyczył on grupy kilkunastu pracowników, których zatrudniłem jeszcze w początkach naszej działalności, gdy dopiero kompletowałem cały zespół. Z czasem wykształcili oni mentalność „stuprocentowych rozwiązań” – tworzyli grupy robocze, które tygodniami dyskutowały nad różnymi dostępnymi możliwościami rozwiązania każdego problemu. Ja jestem przeciwny tej koncepcji działania, bo ona w ogóle nie pasuje do tej firmy. Byłem jednak w dużej rozterce, ponieważ innym głęboko zakorzenionym elementem naszej kultury organizacyjnej jest lojalność. Zatrudniamy sześć tysięcy pracowników obojga płci, którzy pracują w dziewięciu bardzo niebezpiecznych krajach. Kolejny tysiąc działa na miejscu, w Stanach Zjednoczonych. Pracują u nas, bo kochają swoją pracę i są przywiązani do tej firmy. Ale nie tylko. Pracują także ze względu na moje zapewnienie, że ich lojalność zostanie odwzajemniona. Większość naszych pracowników ma rodziny, na których nam zależy. Kiedy poprosiłem te kilkanaście osób o odejście z firmy, ryzykowałem wysłaniem negatywnego sygnału o Blackwater. Byłem jednak przekonany o słuszności tej decyzji. I tak przecież pozwoliłem im zostać dużo dłużej, niż to było dobre dla firmy.

W ciągu 23‑letniej kariery w oddziałach Navy SEAL moje zdolności przywódcze były testowane na każdym kroku. Najpierw musiałem udowodnić, że umiem kierować dwoma, trzema osobami, potem szesnastoma, aż dowodziłem grupą paruset osób. Dziś jestem przedsiębiorcą z kilkutysięcznym zespołem, który wierzy w słuszność tego, co robi i robi to w niewiarygodnym tempie. Moim zadaniem jest ten stan utrzymać.

Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Niezależność

Krzysztof Musiał był założycielem ABC Data, firmy zajmującej się dystrybucją produktów teleinformatycznych. Dwukrotnie sprzedał jej udziały, a od połowy 2007 roku znów jest współwłaścicielem tej firmy.

Wielu polskich biznesmenów, którzy od podstaw stworzyli swoje firmy i kierowali nimi, musiało – wcześniej lub później – zmierzyć się z ograniczeniami wynikającymi z niewystarczających własnych kompetencji i umiejętności menedżerskich, potrzebnych do zarządzania coraz większą organizacją, czy też z brakiem odpowiednio dużego kapitału na jej dalszy rozwój.

Ja nie miałem problemów z brakiem odpowiedniej wiedzy i doświadczenia biznesowego. Już w 1979 roku skończyłem program MBA w szkole biznesu INSEAD pod Paryżem. Później pracowałem w dużych międzynarodowych korporacjach: japońskiej we Frankfurcie i amerykańskiej w Londynie.

Szybko przekonałem się, że nie odnajduję się w takich korporacyjnych strukturach – gdzie zakres samodzielności w podejmowaniu decyzji jest mocno ograniczony, a biurokracja nadmierna. Postanowiłem więc samodzielnie spróbować sił w biznesie. W połowie lat 80. założyłem w Niemczech firmę, która zajmowała się eksportem do Polski m.in. drukarek igłowych „Star”.

Kiedy w kraju rozpoczęły się zmiany gospodarcze, przeniosłem działalność do Polski, aby mieć większą kontrolę nad prowadzonym biznesem. I choć bardzo szybko firma stała się liderem rynkowym, to – chcąc dalej się rozwijać i sprostać coraz silniejszej, nie tylko krajowej, konkurencji – ciągle potrzebowałem dodatkowego kapitału. Zresztą do dziś działalność dystrybucyjna jest przedsięwzięciem bardzo kapitałochłonnym. Jednak w pierwszej połowie lat 90. pozyskanie na polskim rynku gotówki przez indywidualnego przedsiębiorcę nie było takie proste jak dziś. Stanąłem przed murem finansowym. Na zdynamizowanie działalności firmy potrzebowałem kilkadziesiąt milionów złotych, a w pojedynkę mogłem zwiększyć jej kapitał co najwyżej o kilka milionów.

W 1995 roku musiałem zdecydować, co dalej. Co powinienem zrobić, aby uchronić swoją firmę przed upadkiem, który czekał ją niechybnie bez szybkiego zastrzyku kapitału? Postanowiłem więc znaleźć partnera biznesowego, który miałby pieniądze na potrzebne inwestycje.

Taka decyzja rozwiązywała problem z dostępem do funduszy, ale z drugiej strony musiałem być gotowy na utratę części własności firmy. Ostatecznie ABC Data przejął amerykański koncern dystrybucyjny CHS Electronics. Na co dzień w działalności firmy nic się nie zmieniło, choć zyski odbierał nowy właściciel, a ja otrzymywałem stałe wynagrodzenie plus premię za wyniki. Nadal byłem prezesem firmy i miałem dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Amerykanie uznali bowiem, że lepiej od nich znam firmę i polski rynek. Dla mnie najważniejsze było to, żeby ABC Data mogła się nadal rozwijać, nie ustępując pola konkurencji, a dzięki mariażowi z CHS corocznie odnotowywała wzrost obrotów, przekraczający średnią krajową w branży informatycznej.

Ale taka sytuacja nie trwała długo. W 1999 roku koncern CHS Electronics sam popadł w kłopoty finansowe i stanął na skraju bankructwa. W ostatniej chwili poleciałem do Stanów Zjednoczonych i odkupiłem od nich 60% udziałów swojej firmy. Nie chciałem, by po upadku CHS dostała się ona w przypadkowe ręce, a ja nie miałbym wpływu na jej dalsze losy. Nie analizowałem tej transakcji w kategoriach zysków czy strat, miała ona dla mnie przede wszystkim znaczenie emocjonalne.

Szybko przekonałem się, że nowy właściciel nie chce zaakceptować mojej koncepcji współpracy w ramach firmy.

I znów, jak w połowie lat 90., miałem firmę i nie miałem dostępu do wystarczająco dużego kapitału. I – tak samo jak wcześniej – postanowiłem poszukać inwestora. Moje doświadczenia wskazywały bowiem, że taka forma współpracy jest dla mnie optymalna. Inwestor dawał kapitał, a ja – wiedzę o rynku, znajomość branży i doświadczenie w kierowaniu firmą. W dodatku, jako prezes, cały czas miałem decydujący wpływ na jej działalność.

W marcu 2000 r. sprzedałem więc swoje udziały w ABC Data niemieckiej grupie dystrybucyjnej Actebis Holding. Niemcy odkupili także pozostałe udziały od CHS Electronics. Actebis był jednym z liderów rynku europejskiego, a ja oczami wyobraźni widziałem rosnące i nieograniczone możliwości rozwoju dla ABC Data. Szybko jednak przekonałem się, że nowy właściciel nie chce zaakceptować mojej koncepcji współpracy w ramach firmy. Wprawdzie – zgodnie z umową – powierzono mi funkcję prezesa, ale w dużym stopniu ograniczono moją decyzyjność. Stałem się ponownie częścią biurokratycznej, korporacyjnej struktury, od której przecież w latach 80. już raz uciekłem. Warunki mojej pracy uległy więc drastycznej zmianie. Podejmując prawie każdą decyzję, musiałem pytać o zgodę szefów z centrali firmy. Byłem pod stałą kontrolą, telefon dzwonił codziennie, a ja pisałem przede wszystkim sprawozdania i raporty.

Wówczas jasno zrozumiałem, jaki komfort pracy ma przedsiębiorca, który jest właścicielem firmy. Brakowało mi nie tyle pełnej niezależności w działaniu, zdawałem sobie sprawę, że nie mogę tego wymagać od właścicieli firmy, ale chciałem mieć nadal możliwość realizowania własnych koncepcji i wizji rozwoju działalności biznesowej. Czułem jednak brak zaufania wobec mojej osoby, podejrzliwość, że mogę coś zrobić wbrew interesom firmy, mimo że miernikiem efektów mojej pracy miały być wyniki finansowe, a te były coraz lepsze. Te absurdalne podejrzenia wywoływały u mnie frustrację i stres.

Tym trudniejsze było to dla mnie doświadczenie, że wcześniej moja pozycja w tej samej firmie była zupełnie inna. W dodatku sytuację obserwowali moi dotychczasowi pracownicy. Dłużej nie mogłem wytrzymać i w 2001 roku odszedłem z ABC Data.

Myślałem, że już na zawsze, ale los lubi mi płatać figle. I choć postanowiłem odpocząć od bezpośredniej pracy zarządczej, to nie straciłem z oczu „mojej” firmy. Obserwowałem, co się z nią dzieje, wierząc, że właściciel – równie dobrze jak ja sam – będzie ją dalej rozwijał. Tak też się stało.

Gdy więc nadarzyła się okazja, aby znów stać się współwłaścicielem ABC Data, nie zastanawiałem się długo. Postanowiłem raz jeszcze zainwestować w „swoją” firmę. To normalne, że wolę zaangażować się w przedsięwzięcie, które dobrze znam.

I tak koło się zamknęło.

Gdy czasami zastanawiałem się, co by mogło się stać, gdybym w ogóle nie sprzedał swojej firmy, to bardzo szybko dochodziłem do wniosku, że – o ile w ogóle udałoby się jej przetrwać napór konkurencji – zostałaby zapewne niewielkim, niszowym podmiotem na rynku. A tego przecież nie chciałem. Zależało mi, aby ABC Data, którą stworzyłem, była największą firmą w swojej branży. I mimo zmian właścicielskich tak jest nadal.

Perspektywa

Siergiej Pietrow (sapetrov@rolf.ru) jest założycielem i jedynym właścicielem firmy Rolf Group, największego w Rosji, wartego 2,4 mld dolarów, importera i dystrybutora zagranicznych samochodów.

Karierę zawodową zacząłem w wojsku. W wieku 26 lat byłem już dowódcą szwadronu. I choć postronny obserwator mógłby stwierdzić, że byłem beneficjentem systemu komunistycznego, w rzeczywistości miałem go dość. W 1982 roku, dwa lata po tym, jak w Polsce zaczął się ruch solidarnościowy, wraz z przyjaciółmi pomyśleliśmy, że podobny protest społeczeństwa mógłby się narodzić i u nas, w Rosji. Zaczęliśmy się spotykać, aby studiować zasady gospodarki rynkowej i historię demokracji w państwach zachodnich. Analizowaliśmy wady systemu sowieckiego i dyskutowaliśmy o przyszłości Rosji. Zdecydowaliśmy, że trzeba przygotować kursy dla ludzi, którzy mogliby poprowadzić ruch związkowy. Dopiero kiedy zaczęliśmy drukować ulotki, zainteresowało się nami KGB. Wiedzieliśmy zresztą, że w którymś momencie to nastąpi. Jednak gdy widzisz różne nieprawidłowości, masz do wyboru: albo wmówić sobie, że wszystko jest w porządku i stać się moralnym inwalidą, albo zaprotestować.

Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Kiedy pierwszy raz zatrzymano mnie na przesłuchanie, szef kontrwywiadu Wojskowo‑Administracyjnego Regionu Wołgi, generał Dankow, powiedział do mnie: „A więc, majorze, chcecie demokracji? Przecież tutaj wszystko jest dla ludzi. Coś wam powiem: zabiorę was do najbliższej fabryki i oznajmię robotnikom: »ten człowiek chce, żeby wszystko było jak w Ameryce«. Rozszarpią was na strzępy”. Wtedy pomyślałem: „Może lepiej pójść do domu, do żony”. Miał rację. Trafiłbym do więzienia za ludzi, którzy tak się przyzwyczaili do niewolnictwa, że nawet go nie kwestionowali – a wręcz je kochali.

Większości ludzi bardzo trudno jest dostrzec prawdę o systemie, którego są częścią. Być może ta rzadka umiejętność jest właśnie jednym ze sprawdzianów prawdziwego lidera. Ten sam brak perspektywy bardzo często uniemożliwia nam zrozumienie, jakim ograniczeniem może być dla nas własna mentalność. Kiedy założona przeze mnie firma Rolf zaczęła w latach 90. gwałtownie się rozwijać, musiałem stawić czoło faktowi, że postawa części moich rosyjskich dyrektorów stwarza dla firmy ryzyko, którego sami zupełnie nie widzą. Na przykład pod koniec 2000 roku mieliśmy zapłacić pewnej austriackiej firmie budowlanej kilkanaście milionów dolarów za zrealizowany już kontrakt. Jednak gdy nadszedł termin płatności, zmieniły się rosyjskie przepisy celne, co spowodowało bardzo gwałtowny wzrost popytu na samochody. Aby go zaspokoić, musieliśmy zacząć importować o wiele więcej samochodów, niż pierwotnie planowaliśmy. „Czy możemy jakoś znaleźć na to pieniądze?”, zapytałem mojego dyrektora finansowego. „Tak”, odpowiedział, „jeśli wstrzymamy się z uregulowaniem płatności dla Austriaków”. Zadzwoniłem więc do nich i wynegocjowałem miesięczne odroczenie zapłaty. Ale jakoś tak się stało, że minęły trzy miesiące i wciąż tej należności nie uregulowaliśmy. Myślenie mojego dyrektora finansowego było takie: „Co z tego? Będzie przecież tylko drobna kara za zwłokę”. Nawet nie przyszło mu do głowy, że w innych częściach świata takie zachowanie traktuje się zupełnie inaczej – tam zwłoka w płatności jest postrzegana w kategoriach bankructwa i katastrofy. I rzeczywiście, plotki o nas zaczęły już krążyć.

Po tym zdarzeniu powiedziałem mu: „Słuchaj, bardzo cię lubię, mogę iść z tobą do klubu lub na ryby, ale finansami zajmie się ktoś inny, ktoś, kogo mentalność koresponduje z myśleniem naszych zagranicznych partnerów”. Tym kimś był Matt Donnelly, Irlandczyk, którego niedawno uczyniłem prezesem naszej firmy.

Dbałość o reputację firmy opłaciła się. Na przykład w zeszłym roku konsorcjum banków zachodnich dało nam na naprawdę korzystnych warunkach 350 milionów dolarów. W ten właśnie sposób zaoszczędziliśmy na astronomicznych wręcz odsetkach, które za ten sam kredyt musielibyśmy zapłacić bankom w Rosji.

W ciągu tych wszystkich lat wkładałem ogromny wysiłek w obronę sprowadzanych przeze mnie do firmy dyrektorów zagranicznych. Nasi rosyjscy menedżerowie są ambitni, znają tutejsze reguły gry biznesowej, aż tu nagle okazuje się, że muszą słuchać obcokrajowca, który zdaje się nie mieć o niczym pojęcia. Fatalnie mówi po rosyjsku, a jego własny język jest niezrozumiały. Rzeczywiście, obcokrajowcy miewają dziwne pomysły: na przykład namawiają wszystkich do stosowania różnych technologii i programów do zarządzania kadrami, które tutaj nie mają racji bytu. My jednak musimy stale konfrontować nasz punkt widzenia z racjami innych. Więc gdy emocje sięgają zenitu, mówię: „Dość! Wystarczy! Jeśli nie potraficie z nimi pracować, będziemy musieli was zastąpić”.

Czym innym jest zarządzanie firmą wartą 10 milionów dolarów, a czym innym kierowanie organizacją, która urosła do wartości kilku miliardów. Potrzebna jest inna perspektywa i nie każdy jest w stanie się przestawić. Kiedy to widzę i wprowadzam zmiany kadrowe, ludzie protestują. „Dlaczego to zrobiłeś”, pytają, „jeśli wszystko idzie dobrze? Nie odnotowaliśmy żadnego spadku…” Ale na pogorszenie wyników nie można czekać z założonymi rękami. Jeśli widzisz ograniczenia dla swojego rozwoju, powinieneś działać tak, aby wzbić się ponad nie.

Pasja

Alan Klapmeier w roku 1984 wraz z bratem Dale’em założył Cirrus Design, obecnie drugą co do wielkości na świecie firmę produkującą awionetki. Jej siedzibą jest Duluth w stanie Minnesota, w USA.

W połowie lat 80. miałem wypadek. Pewnego razu podczas odbywania lotu z instruktorem zderzyliśmy się w powietrzu z inną awionetką. Nam jakoś udało się bezpiecznie wylądować, natomiast drugi samolot rozbił się na naszych oczach. Okazało się, że zginął w nim mój znajomy z sąsiedniego lotniska. Do tej chwili moją pasją było latanie – razem z bratem Dale’em byliśmy od dzieciństwa jego maniakami. Po tym tragicznym zdarzeniu moją obsesją stało się bezpieczeństwo w powietrzu.

Prawdopodobnie właśnie dlatego, gdy firma Ballistic Recovery Systems stworzyła spadochron, który skutecznie zabezpieczał cały samolot, byliśmy jedynym producentem samolotów, który wykazał zainteresowanie tym wynalazkiem. Nasza firma Cirrus Design dopiero zaczynała odnosić sukcesy i zyskiwać rozgłos. Ludzie z BRS zdążyli skontaktować się już ze wszystkimi innymi liczącymi się producentami. Nie mogli uwierzyć, kiedy powiedzieliśmy „tak” – ale ich projekt idealnie pasował do naszej wizji.

Kiedy rozmawia się z ludźmi, którzy lubią latać, ale nie zostają pilotami, jedno stwierdzenie powtarza się jak refren: „Zawsze chciałem się nauczyć, ale to jest takie drogie”, mówią – a potem wsiadają do swoich lexusów i odjeżdżają na partyjkę golfa. To wymówka, bo nie chcą przyznać, że to dla nich za trudne albo że się boją. Projektanci awionetek muszą rozwiewać te obawy dwojako: po pierwsze, poprzez zmianę percepcji – gdyż latanie jest w istocie znacznie bezpieczniejsze, niż się powszechnie sądzi – a po drugie, przez kształtowanie rzeczywistości – ponieważ latanie jest zarazem o wiele mniej bezpieczne, niż mogłoby być. Spadochron dla całego samolotu jest rozwiązaniem realizującym oba te dezyderaty. Podobną rolę odgrywa inna nasza innowacja, już wprowadzona na rynek – bardziej czytelny panel wyświetlacza lotu.

Argument za wprowadzeniem w kokpicie nowego panela wyświetlacza – przez branżę zwanego „szklanym kokpitem” – jest prosty. Piloci znacznie częściej powodują wypadki, gdy używają procedur IFR (Instrument Flight Rules) przy słabej widoczności, niż gdy stosują procedury VFR (Visual Flight Rules) przy dobrej pogodzieIndeks górny c^c.

Ci, którym zdarzył się błąd, zazwyczaj mówią, że kłopoty zaczęły się wtedy, gdy „złamali procedurę”. Chodzi o rutynowy sposób, w jaki piloci obserwują wskaźniki na kokpicie i dzięki nim orientują się w położeniu geograficznym samolotu. Patrzą na sztuczny horyzont, potem na prędkościomierz, potem znów na sztuczny horyzont, potem na wysokościomierz, potem na kierunek lotu – i znów to samo. To ciągłe spoglądanie na sztuczny horyzont jest konieczne, gdyż to jedyny sposób na rozpoznanie, gdzie jest góra, a gdzie dół, gdy naturalnego horyzontu nie widać. Jeśli coś odciągnie uwagę pilota (nawet coś tak niepozornego jak konieczność dostrojenia radia) i zakłóci kolejność obserwacji, pilot może bardzo łatwo stracić orientację w sytuacji.

W przypadku VFR stosuje się dokładnie tę samą metodę obserwacji i te same wskaźniki. Jeśli jednak tutaj pilot pomyli kolejność, rzadko ma kłopoty, bo sygnały o zmianie wysokości samolotu może obserwować kątem oka. Wymyśliliśmy więc, żeby malutki sztuczny horyzont zastąpić takim, który biegnie przez całą szerokość kokpitu. Umieszczony poziomo, a nie – jak dotąd – pionowo, będzie lepiej przypominał prawdziwy horyzont. W połączeniu z dużą, ruchomą mapą nowy panel wyświetlacza lotu w kokpicie uwalnia pilota od konieczności tworzenia mentalnego obrazu tego, co w danej chwili dzieje się z samolotem. Dzięki temu rozwiązaniu pilot przestaje być zbieraczem danych, a staje się decydentem. Mówiąc krótko – tak jest bezpieczniej.

Mimo tych wszystkich logicznych przesłanek i całego uzasadnienia praktycznego nasza innowacja nigdy nie weszłaby na rynek, gdybyśmy nie promowali jej z taką pasją. Gdy zaczęliśmy jeździć na pokazy lotnicze i opowiadać ludziom o tym, co projektujemy i jak zmieni to branżę, reagowali śmiechem – dosłownie. Mój własny zarząd próbował powstrzymać mnie przed komercjalizacją tego wynalazku. Na ich obronę mogę powiedzieć, że w tym czasie właśnie wydaliśmy 100 tysięcy dolarów na badanie rynku, które pokazało, że wśród różnych naszych pomysłów ten właśnie był najmniej wyczekiwany. Ja jednak uważałem, że „nie można zadać pytania komuś, kto go nie rozumie, i na podstawie jego odpowiedzi podjąć decyzję. Ludzie nie zdają sobie sprawy z tego, jak cenny jest to wynalazek i jak bardzo wpłynie na sposób latania, jak poprawi bezpieczeństwo i zmieni procedury. Po prostu nie mają racji”. Wiedziałem, że stawiam na szali przyszłość całej firmy i otwarcie się do tego przyznałem. Miałem też pełną świadomość, że za porażkę zapłacę własną głową.

Zadanie jednak jeszcze sobie utrudniłem, upierając się, że ta nowa, fantastyczna technologia stanie się standardem we wszystkich naszych modelach samolotów. Wiedziałem, że według innych powinna znaleźć się tylko w wersji premium. Ja byłem odmiennego zdania i uparcie  twierdziłem, że powinna być dostępna zwłaszcza dla wszystkich początkujących pilotów, by ułatwiając im pilotowanie, zachęcała do kontynuacji nauki.

Każdy, komu zależy na przyszłości lotnictwa, powinien patrzeć na to w ten sposób: im łatwiej jest latać, tym częściej i chętniej ludzie to robią, a kiedy latają częściej, bardziej się im to opłaca – i nie porzucają nowej umiejętności. Na tym zaś tak naprawdę korzysta cała branża. Postawa niektórych pilotów wprowadza mnie w ogromne zdumienie. Pamiętam, jak kiedyś jeden z nich skarżył się po prezentacji, jaką wygłosiłem przy okazji pokazu lotniczego w Oshkosh, w połowie lat 90.: „Jeśli to wszystko wprowadzisz w życie, latać będzie mógł każdy”. Odparłem: „Tak! Właśnie o to mi chodzi!”

Aby zrobić coś, co zmieni oblicze branży, potrzebna jest pasja – i to nie tylko dlatego że otacza nas tylu sceptyków. Pasja pozwala też przetrwać liczne porażki na drodze do ostatecznego sukcesu. W biznesie mamy tendencję, aby w momencie, gdy cokolwiek się nie udaje, natychmiast porzucić całe przedsięwzięcie i poświęcić się zupełnie nowej inicjatywie. Brakuje nam pasji, uporu i wiary w to, że zasadniczo pomysł jest słuszny. Ludzie jednak wzruszają tylko ramionami i mówią: „Cóż, tym razem się nie udało. Zróbmy coś innego”. Powinni zaś mówić: „Cóż, nie udało się. Dlaczego?”

Wkrótce po założeniu Cirrus Design właśnie przeżyliśmy tego typu chwilę. Było to na tydzień przed Oshkosh. Testowaliśmy prototyp naszego pierwszego samolotu. Ja pilotowałem, drugim pilotem był jeden z naszych inżynierów, Dean Vogel. Mój brat i główny inżynier lecieli za nami drugim samolotem. Kiedy jeden z mechaników zamknął pokrywę silnika, zapytał mnie, czy chwilę poczekam, żeby mógł zamontować parę nowych gaśnic. Samolot miał automatyczny system przeciwpożarowy, ale dzień wcześniej, gdy silnik się przegrzał, gaśnice wybuchły. Powiedziałem: „Nie rób tego, znów wybuchną”. Chciałem oszczędzić 25 dolarów.

Jednak zaraz po starcie drugi samolot zbliżył się do nas i usłyszałem krzyk głównego inżyniera: „Pali się!”. Wylądowaliśmy na polu, około mili od pasa startowego, wyskoczyliśmy z samolotu i już mogliśmy się tylko przyglądać, jak nasz prototyp płonie. Zebraliśmy się wszyscy później – było nas pewnie ze dwadzieścia osób – w lokalnej Pizza Hut. „Dobra informacja jest taka”, powiedziałem, „że nic z niego nie zostało. Wyobraźcie sobie, ile mielibyśmy teraz roboty z naprawą, gdyby można było z niego coś uratować”. Niby się śmialiśmy, ale potem zaczęliśmy planować, jak wrócić do gry. Kiedy wychodziliśmy z restauracji, ktoś powiedział: „Nie mogę w to uwierzyć. Zakładałem, że jesteśmy już skończeni. W końcu straciliśmy prototyp”. Odpowiedzieliśmy mu na to: „Nie, wciąż uważamy, że mamy rację. Jest na to rynek, mamy technologię. To się musi udać”.

Dyscyplina

Wojciech Kostrzewa od stycznia 2005 roku jest prezesem, dyrektorem generalnym i jednym z czterech partnerów Grupy ITI, odpowiedzialnym za bieżącą działalność spółki. Wcześniej, przez niemal 7 lat, był prezesem BRE Banku.

W swojej karierze zawodowej miałem kilka przełomowych momentów, które wpłynęły na to, jakim dziś jestem menedżerem. Jednym z nich była konfrontacja z sytuacją kryzysową, jaka na koniec 2002 roku zdarzyła się w BRE Banku. Po raz pierwszy w historii tej instytucji zamiast prognozowanych 440 milionów złotych zysku bank odnotował stratę finansową w wysokości 380 milionów złotych. Był to efekt pogłębiającej się recesji w części sektorów polskiej gospodarki (prowadzącej m.in. do upadłości takich klientów banku jak Stocznia Szczecińska SA), jak również wcześniejszego zaangażowania BRE Banku w wiele inwestycji kapitałowych w różne spółki oraz rozszerzenia działalności o nowy obszar usług – bankowość detaliczną, której bank uprzednio nie prowadził.

W krótkim czasie z „ulubieńca mediów”, człowieka sukcesu, obsypywanego nagrodami biznesowymi, stałem się symbolem porażki agresywnego menedżera. Szybko zapomniano, że uprzednie dobre wyniki banku były zasługą takiego stylu zarządzania. Dla mnie rzeczą naturalną było szukanie dodatkowych dochodów dla banku na rynku kapitałowym. Bank inwestował w firmy, których nie doceniali inwestorzy, a które można było zrestrukturyzować i sprzedać z zyskiem. I inwestorzy, i bank wielokrotnie zarabiali na tych transakcjach, ale nie zawsze.

Takie ryzyko jest jednak wkalkulowane w pracę menedżera. Dobry menedżer musi umieć podejmować trudne, a nawet ryzykowne decyzje. Musi chcieć i umieć płynąć pod prąd. Działając tylko zachowawczo, nie rozwija się firmy, nie jest się kreatywnym, nie dostrzega się nowych możliwości i nowych dróg dojścia do wyznaczonych celów.

Ale wówczas, jako menedżer i szef banku, nie byłem w komfortowej sytuacji. W środowisku finansowym poddawano w wątpliwość moje wcześniejsze decyzje. Musiałem wiele razy wyjaśniać i tłumaczyć swoje dotychczasowe posunięcia zarówno przedstawicielom mediów, jak i pracownikom oraz właścicielom i inwestorom. Słabe wyniki banku nie nastawiały pozytywnie ani naszych partnerów biznesowych, ani klientów. W dodatku co jakiś czas pojawiały się w prasie spekulacje o mojej dymisji i potencjalnych kandydatach na moje miejsce.

Jak każdy wynajęty menedżer liczyłem się z tym, że mogę być przez radę nadzorczą odwołany, ale tego typu zmian się nie bałem. Bałem się jednak utraty pewności siebie, która dawała mi psychiczny komfort pracy. W takich warunkach bieżąca praca zarządcza staje się szalenie trudna.

Nie mogłem i nie chciałem poddać się tej presji. Przede mną stały bowiem kolejne strategiczne wyzwania. Wiedziałem, że ostatecznie sam muszę podjąć najważniejsze dla banku decyzje. Z jednej strony wiązały się one ze stopniowym i zorganizowanym wychodzeniem z inwestycji kapitałowych. Okazało się bowiem, że takie przedsiębiorcze zachowanie, które przez wiele poprzednich lat dawało bankowi oraz jego inwestorom ponadprzeciętne zyski, w realiach roku 2002 nie było dobrze przyjmowane przez rynek finansowy.

Z drugiej strony musiałem zdecydować, co dalej z bankowością detaliczną. Miałem do wyboru: zakończenie tego przedsięwzięcia albo podjęcie ryzyka jego kontynuowania, jednak ze świadomością akceptacji kolejnych setek milionów planowanych strat BRE Banku, związanych z realizacją projektu detalicznego w okresie nadchodzących lat i brakiem zaufania inwestorów. Dlatego też znalezienie właściwej odpowiedzi na pytanie, czy doraźnie ratować bieżącą sytuację, czy raczej zastanawiać się, jakim chcemy być bankiem za 5 czy 10 lat, nie było dla mnie wcale łatwe. Zdawałem sobie sprawę, że jest to wróżenie z fusów.

W dodatku mogłem obawiać się reakcji nie tylko inwestorów, ale też całego rynku kapitałowego oraz rady nadzorczej banku. Nie zdziwiłbym się, gdyby jej członkowie byli przeciwni moim decyzjom, ponieważ Commerzbank (główny udziałowiec BRE Banku) nigdzie – poza rynkiem niemieckim – nie inwestował w bankowość detaliczną. Poza tym kolejne straty, związane z projektem detalicznym, mogły opóźnić trwałą poprawę sytuacji finansowej całego BRE Banku. Działałem więc pod silną presją.

W krótkim czasie z “ulubieńca mediów”, człowieka sukcesu obsypywanego biznesowymi nagrodami, stałem się symbolem porażki agresywnego menedżera.

Ostatecznie jednak zdecydowałem się zaryzykować i w pierwszym rzędzie myśleć o rozwoju i przyszłości banku w długofalowej perspektywie. Miałem bowiem wewnętrzne przekonanie, że jest to słuszna droga. Wierzyłem też, że mój kolega i późniejszy następca, Sławek Lachowski, będzie w stanie zrealizować swój projekt bankowości detalicznej.

Dziś wiadomo, że miałem rację. Zarówno w bankowości detalicznej – która rozwija się bardzo dynamicznie, a sukcesy mBanku i Multibanku są niepodważalne – jak też w przypadku większości inwestycji kapitałowych. Trudno przecież obecnie uznać za zasadną ówczesną krytykę przejęcia kontroli przez BRE Bank nad portalem Onet.pl i następnie jego sprzedaży Grupie ITI.

Z perspektywy czasu wiem, że tamten okres był dla mnie, jako menedżera, lekcją pokory. Uświadomiłem sobie, że wszystko, czego się dotknę, nie musi zamieniać się w złoto.

Ze względu na mój temperament i gotowość do ponoszenia ponadprzeciętnego ryzyka trudno było mi się pogodzić z planami wycofywania banku z działalności inwestycyjnej. Poza tym, jako instytucja finansowa, pozbywaliśmy się w ten sposób unikalnej w bankowości kompetencji. Ale zrozumiałem, że takie rozwiązanie dla notowanego na giełdzie banku, który ma mniejszy zakres swobody i ryzyka niż fundusz inwestycyjny, będzie najlepsze.

To pogodzenie się z samym sobą sprawiło, że narzuciłem sobie pewną dyscyplinę działania, aby poskromić swoje własne ambicje. Równolegle coraz częściej zaczynałem myśleć, aby zacząć pracować na swój rachunek. Byłem więc otwarty na różne propozycje. Mówiłem też sobie, jeśli nie teraz, to kiedy. Kończyłem właśnie 44 lata.

Wybrałem propozycję Grupy ITI. Zafascynowało mnie partnerstwo trzech osobowości w zarządzaniu tą firmą: Jana Wejcherta, Mariusza Waltera i Bruno Valsangiacomo. Tu nie było jednej dominującej osoby, która podejmowała wszystkie decyzje. Wchodząc do tego zespołu, mogłem więc wykorzystać zdobytą umiejętność poskramiania własnego temperamentu i wewnętrznej dyscypliny.

Jestem dziś innym menedżerem niż w 2002 roku, a moja skłonność do ryzyka zmalała. Ale wiążę ją raczej ze swoim wiekiem niż z ograniczeniami narzucanymi przez nową organizację. Na pewno sytuacja kryzysowa sprzed lat sprawiła, że jestem bardziej wyważony w swoich działaniach, ale nie oznacza to, że boję się ryzyka. W trudnym okresie pracy w BRE Banku zdobyłem wyjątkowe doświadczenie. Bez niego byłbym dziś gorszym menedżerem. Teraz wiem, że mogę wybrnąć z każdej trudnej sytuacji. Poza tym jestem bardziej otwarty na różnorodne opinie i nie uważam, że mam zawsze rację.

Wizja

Arthur Gensler 42 lata temu założył spółkę Gensler – globalną firmę z branży architektury, projektowania, planowania przestrzeni i doradztwa strategicznego. Dziś przedsiębiorstwo zatrudnia ponad 2000 osób w 28 biurach.

Był rok 1965. Skończyłem właśnie duży projekt dla BART – słynnego systemu komunikacji publicznej w San Francisco. Projekt ustalał standardy – z liczbą niezbędnych toalet włącznie – dla 13 zespołów projektujących 33 stacje. Byłem architektem w firmie Wurster, Bernardi & Emmons kierowanej przez legendarnego Williama Wurstera, wcześniej dziekana wydziałów architektury Uniwersytetu Berkeleya i MIT. Wurster wszystkich, również mnie, zachęcał do tego, aby pracować na swój własny rachunek.

Mniej więcej w tym samym czasie pewnego wieczoru spotkałem kolegę z college’u, który potrzebował pomocy przy projekcie biurowca na wynajem. Praca polegała na rozmowach z potencjalnymi najemcami pomieszczeń biurowych i rozrysowywaniu planów ich wnętrz na terenie powstającego obiektu. Dziś mówimy na to planowanie przestrzeni, lecz w tamtych czasach uchodziło to za czynność poniżej godności „prawdziwego” architekta. Zazwyczaj to menedżer biura albo dostawca mebli szkicował plan piętra na kartce kratkowanego papieru. A za projekt wnętrza uważało się wstawienie do holu kilku krzeseł typu BarcelonaIndeks górny d^d.

Mój przyjaciel był menedżerem rozwoju w nadbrzeżnej inwestycji San Francisco, Golden Gateway, w skład której wchodził nowy wieżowiec biurowy Alcoa. Nasza rozmowa zaintrygowała mnie. Pomyślałem, że ta „praca z najemcami” może być początkiem lukratywnego biznesu.

Wynająłem więc trochę miejsca i cztery stoły kreślarskie, zatrudniłem kreślarza i przyjąłem ofertę kolegi. Nie była to dla mnie najlepsza pora na ryzykowne przedsięwzięcia. Całego majątku miałem ledwo 200 dolarów oszczędności, a na utrzymaniu żonę z trójką dzieci. Nie mogłem się też pochwalić smykałką do biznesu. Na architekturze wcale tego nie uczą. Prowadziłem jednak rozmowy z ludźmi z firm prawniczych, finansowych i doradczych, którzy mieli być najemcami. Pytałem o to, co robią i jak pracują. Zafascynował mnie sposób, w jaki firmy funkcjonują w zajmowanej przez siebie przestrzeni. Szybko zorientowałem się, że na pracy z najemcami można zarobić – trzeba tylko uważnie analizować wymagania różnych działów i przekształcić to w konkretną usługę.

Aby zrozumieć, jak nowe było to podejście, wystarczy przypomnieć jedno z najstarszych powiedzeń w branży: „Mógłbym zrobić fantastyczny projekt, gdyby nie klient”. Zawsze pada półżartem, ale architekci naprawdę traktują budynki jak swoje, choć faktycznie są własnością ich klientów. Zdałem sobie sprawę, że w architekturze tak naprawdę chodzi o użytkownika budynku. Budynek to nie bryła, którą widzimy, jadąc ulicą. To środowisko, jakie kreujemy w jego wnętrzu.

Zafascynował mnie sposób w jaki firmy funkcjonują w zajmowanej przez siebie przestrzeni. Szybko zorientowałem się, że na pracy z najemcami można zarobić.

Przez następne dziesięciolecia kwestionowaliśmy tradycyjne praktyki naszej branży. Wprowadziliśmy w życie plan udziału w zyskach dla pracowników, a także stworzyliśmy własne programy szkoleniowe w zakresie zarządzania. Zorganizowaliśmy się według specjalności. Dostosowaliśmy struktury firm do potrzeb praktyki. Najlepsze firmy architektoniczne wciąż nastawiają się na duże projekty, co oznacza wielką rotację kadr (w zależności od popytu na ich usługi) i brak zainteresowania małymi zamówieniami. Nasza struktura pozwala nam przyjmować i duże, i małe zamówienia, pod warunkiem że przychodzą od wartościowych klientów. Pamiętam, jak 35 lat temu wynająłem komuś dosłownie jednego kreślarza na drobny projekt. Klientem tym był Don Fisher, który właśnie otwierał swój drugi sklep sieci odzieżowej Gap. Pracujemy dla niego do dziś.

Naszą najważniejszą decyzją była rezygnacja z „systemu gwiazd”. Z wyjątkiem naszej firmy branża wciąż kręci się wokół architektów z „nazwiskiem”. Bardzo złożone projekty nie mogą jednak polegać wyłącznie na jednej osobie. Nasza rzeczywistość wygląda tak, że projekt zdobywa jedna gwiazda, projektuje go inna gwiazda, jeszcze inna go dokumentuje, a kolejna – buduje, gwiazda pobiera honorarium i gwiazda prowadzi biznes pomocniczy o charakterze administracyjno‑organizacyjnym. Zbudowaliśmy kulturę organizacyjną opartą na pracy zespołowej – tu każdy jest gwiazdą, niezależnie od swojej roli w projekcie.

Do 1995 roku firma Gensler and Associates, Architects przekształciła się w dostawcę wielu usług znacznie wykraczających poza planowanie przestrzeni dla najemców – świadczyła usługi architektoniczne, doradcze, podejmowała się planowania strategii marki, projektowania produktów, przygotowywania planów urbanistycznych i projektowania wnętrz. Być może nie powinienem być zdziwiony ani zaskoczony, gdy nasz zespół ds. kreowania marek zasugerował, abyśmy z nazwy firmy usunęli człon „Architects”, to znaczy architekci. Przestał przecież odpowiadać szeroko pojętej roli doradcy, jaką zaczęliśmy odgrywać. Dla mnie jednak była to bardzo trudna i bolesna decyzja. Jak większość ludzi w tej branży czuję, że projektowanie mam we krwi. Już jako pięciolatek chciałem zostać architektem, a w Cornell Department of Achitecture byłem najlepszym absolwentem na roku. Mój zawód stanowi zasadniczy składnik mojej tożsamości.

Odkryłem jednak, że zawsze można na nowo zdefiniować swoje zajęcie. Ostatnio zaczęliśmy świadczyć zupełnie nową usługę nakierowaną na bardzo duże, złożone projekty. Oprócz samodzielnego świadczenia usług projektowych dla inwestycji drugiego co do wielkości właściciela kasyn na świecie, firmy MGM Mirage z Las Vegas, zarządzamy pracą sześciu innych światowej sławy architektów. To bezprecedensowa rola w branży i nie było na nią nazwy. Zdecydowaliśmy się na określenie „architekt wykonawczy” (executive architect).

Współdziałanie

Paweł Olechnowicz jest prezesem Grupy Lotos od 2002 roku. Na początku lat 90. był dyrektorem generalnym ABB Zamech Ltd. Później pracował w centrali ABB w Zurychu na stanowisku wiceprezesa na Europę Centralną i Wschodnią.

Najważniejszą cechą menedżera jest umiejętność zdobywania poparcia wśród współpracowników. Lider jest bowiem silny przede wszystkim siłą zespołu, siłą ludzi, z którymi może realizować ich oraz własne wizje i cele. Przekonałem się o tym już na początku swojej zawodowej kariery, kiedy byłem pracownikiem Zakładów Mechanicznych Zamech w Elblągu (obecnie zakład jest częścią grupy Alstom Power i ABB).

Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Prawie 20 lat temu byłem w Zamechu kierownikiem na wydziale odlewni staliwa, gdzie pracowało 300 osób. W latach 80. wydział nasz był kolebką strajków pracowniczych. Jak protestowała odlewnia, to zaraz potem stawał cały zakład, zatrudniający około 6 tysięcy ludzi.

Kiedy w 1989 roku w kraju nasilała się kolejna fala strajków, wiedziałem, że dyrekcja fabryki oczekuje ode mnie uspokojenia załogi. Jednocześnie zdawałem sobie sprawę, że jeśli nie uda mi się skłonić ludzi, żeby zakończyli strajk, to mogę zostać zwolniony. Znalazłem się między młotem a kowadłem. Dużo jednak rozmawiałem z moimi pracownikami. Głównym tematem była zasadność strajku. Mówiłem im, że zatrzymanie pracy nic nie daje, a koszty przestoju tylko dodatkowo rujnują firmę. Że domagając się podwyżki płac, muszą przecież brać pod uwagę możliwości ekonomiczne zakładu. W krytycznym momencie, po jednej z takich nocnych rozmów, doszliśmy nad ranem do porozumienia. Strajk miał być zakończony, a pracownicy mogli liczyć na poprawę wynagrodzenia oraz reorganizację zarządzania, polegającą na likwidacji szczebli pośrednich między wydziałami a dyrekcją. Byłem z siebie dumny, że potrafiłem dotrzeć do ludzi i przekonać ich. Kiedy jednak rano przedstawiciel dyrekcji miał ze związkowcami podpisywać porozumienie, okazało się, że załoga zmieniła zdanie i że rozszerzają strajk na cały zakład. Byłem załamany. Jeden z protestujących powiedział mi, że ta zmiana decyzji nie ma nic wspólnego z moją osobą, że „chodzi o dobro Polski”. Na dodatek mój bezpośredni przełożony po rannej odprawie w dyrekcji zakomunikował mi, że nie sprawdziłem się jako kierownik i to są moje ostatnie dni w Zamechu.

Jakiż byłem zdumiony, kiedy komitet strajkowy, złożony z ludzi z różnych wydziałów, w ciągu kilku godzin zebrał kilkaset podpisów w mojej obronie, żądając od dyrekcji, abym zachował stanowisko. To była dla mnie nowa sytuacja. Mając wsparcie ludzi, poczułem się silny. I choć dyrekcja usiłowała mnie zwolnić, okazało się, że w efekcie strajków i pogarszającej się sytuacji zakładu miały nastąpić zmiany w jego kierownictwie. Grupa pracowników zaproponowała mi, żebym wystartował w konkursie na stanowisko dyrektora naczelnego Zamechu. Propozycja ze strony załogi była dla mnie naprawdę dużym zaskoczeniem. Znany byłem bowiem z bezkompromisowych działań i decyzji oraz stosowania nagan i zwolnień wobec niesumiennych pracowników. Ale zawsze starałem się, aby moje decyzje były dla wszystkich jasne i sprawiedliwe.

Mimo wielu obaw – byłem przecież kierownikiem z trzeciego szczebla zarządzania, a chciałem wejść na pierwsze – wystartowałem w konkursie na stanowisko dyrektora naczelnego.

Zrozumiałem wówczas, że choć nie udało mi się zmienić poglądów strajkujących pracowników, to jednak mogę dojść z nimi do porozumienia. Przekonałem się, jak ważna jest wzajemna komunikacja, otwarte i szczere – czasami bolesne – rozmowy. Budują zaufanie między ludźmi o różnych, często nawet skrajnych, poglądach. Uznałem, że skoro potrafię budować właściwe relacje z pracownikami, mogę też sprostać trudniejszym wyzwaniom.

Mimo wielu obaw – byłem przecież kierownikiem z trzeciego szczebla zarządzania, a chciałem wejść na pierwszy – wystartowałem w konkursie na stanowisko dyrektora naczelnego. Widziałem, że załoga wspiera moją decyzję. Byłem jednym z nich, od podszewki znałem zakład, w którym pracowałem przez kilkanaście lat, wiedziałem, jakich zmian potrzebuje i co jest możliwe do osiągnięcia. Mimo to uważałem, że jeśli nie uda mi się przekonać członków komisji konkursowej, złożonej z reprezentantów resortu jako organu założycielskiego, przedstawicieli banków, rady pracowniczej i kilku związków zawodowych, to nie poradzę sobie na dyrektorskim stanowisku. Konkurs wygrałem, pokonując pięciu innych kandydatów. W tamtych realiach politycznych był to przypadek wyjątkowy w skali kraju.

Ten sukces pokazał mi, jak wiele mogę jeszcze osiągnąć. Jaką siłą mogę dysponować jako menedżer i lider organizacji, gdy będę umiał zbudować wokół wspólnych celów i wizji poparcie wszystkich pozostałych pracowników, gdy uda mi się stworzyć sieć partnerskich i biznesowych powiązań.

Tak jest do dzisiaj. W każdej firmie, w której pracowałem, w pierwszej kolejności rozmawiałem z ludźmi. Słuchałem, co mówią o swoim przedsiębiorstwie, na co najbardziej zwracają uwagę, na co narzekają, co – ich zdaniem – wymaga naprawy. W ten sposób uzupełniałem swoją wiedzę o firmie i poznawałem współpracowników. Od początku też starałem się zdobyć ich zaufanie.

Podobnie było, gdy zostałem prezesem Rafinerii Gdańskiej (obecnie Lotosu). Dzięki stałym kontaktom z pracownikami i bardzo sprawnemu przepływowi informacji o tym, co planuję zrobić w firmie, trudny proces restrukturyzacji zakończyliśmy pomyślnie. Podczas wielu spotkań zdobyłem masę informacji i nowatorskich pomysłów, które ludzie trzymali w szufladach, bo nikt wcześniej nie chciał z nimi o tym rozmawiać. Okazało się, że większość tych pomysłów była dobra nie tylko dla samej firmy, ale także dla jej pracowników. Wprowadzanie zmian przebiegało więc znacznie łatwiej.

Dla lidera dużej organizacji taka otwartość na szukanie nici porozumienia z ludźmi o innych poglądach, z różnych środowisk – w tym także politycznych – jest umiejętnością wyjątkową. Ponieważ funkcjonuję w złożonych warunkach politycznych i gospodarczych, muszę umieć przekonać do swoich celów i programów także decydentów. Co więc robię? Rozmawiam, wyjaśniam i uważnie słucham. Szukam płaszczyzny do współdziałania.

Przekonanie

Alexander B. Cummings (acummings@eur.ko.com) jest prezesem i dyrektorem operacyjnym Africa Group w Coca‑Coli. Pracuje w Windsor, w Wielkiej Brytanii.

Kiedy jest się jednym z wielu liderów firmy, presja pochodzi zarówno z góry, jak i z dołu organizacji. Na początku mojej kariery w Coca‑Cola Africa podjąłem pewną decyzję, którą wtedy uważałem za słuszną. Niestety, jej bezpośrednie konsekwencje były fatalne. Spadała sprzedaż, traciliśmy udział w rynku. Do dziś pamiętam, jak silnie naciskano, bym tę decyzję odwołał w celu ograniczenia dalszych strat.

Sytuacja wyglądała następująco. Coca‑Cola była w tym czasie – i wciąż jest – bardzo konkurencyjnym przedsiębiorstwem. Wyniki sprzedaży i udział w rynku biły konkurencję na głowę. Chcieliśmy, żeby konsumpcja naszych produktów per capita ciągle rosła. Lecz ja dostrzegałem także drugą stronę medalu – ogromny nacisk na utrzymanie tej tendencji wzrostowej pogarszał kondycję naszego całego systemu biznesowego, a szczególnie naszych niezastąpionych partnerów – rozlewni.

Mimo wysokiej inflacji i dewaluacji pieniądza przez lata utrzymywaliśmy te same ceny, aby nie zachwiać tempa wzrostu. W rezultacie nasze rozlewnie z trudem wypracowywały skromne zyski. W interesie ogólnej rentowności systemu podjąłem niepopularną decyzję o podwyżce cen. Byłem głęboko przekonany o jej słuszności w długim okresie, nawet jeśli jej bezpośrednim beneficjentem były w tej chwili rozlewnie. Po długich debatach moja kontrowersyjna, lecz nieodwołalna decyzja została zaaprobowana.

Wszyscy wiedzieliśmy, że podwyżka cen spowoduje spadek sprzedaży – lecz nie miałem pojęcia, że aż tak gwałtowny. Co gorsza, mimo że w nasze ślady po kilku tygodniach poszedł też konkurent, zaczęliśmy tracić udział w rynku. Naciski wzmagały się.

Znalazłem się w rozterce. Jeśli sprzedaż i udział w rynku miały dalej spadać, pod znakiem zapytania stanęłaby moja dalsza kariera.

Byłem doświadczonym menedżerem. Wcześniej odpowiadałem za finanse w firmie międzynarodowej. Lecz muszę szczerze przyznać, że nigdy wcześniej nie czułem większej presji, bym zmienił decyzję – czyli by ponownie obniżyć ceny. Znalazłem się w rozterce. Jeśli sprzedaż i udział w rynku miały dalej spadać, pod znakiem zapytania stanęłaby moja dalsza kariera.

Mimo tej dużej presji byłem całkowicie przekonany, że w średnim lub długim okresie moja decyzja okaże się słuszna, zarówno dla nas, jak i dla rozlewni. Potrzeba nam było tylko siły i hartu ducha, aby przetrwać jej chwilowe konsekwencje. Wiedziałem też, że gdybym się teraz wycofał, moja wiarygodność jako przywódcy oraz moje przyszłe wpływy w firmie w oczach rozlewni bardzo by ucierpiały. Ostatecznie zaufałem swojemu instynktowi. Wiedziałem przecież, że zatrudniono mnie po to, abym podejmował właśnie takie decyzje.

Na szczęście po sześciu trudnych miesiącach wyniki wreszcie poszły w górę. W czwartym kwartale rozlewnie zaczęły notować korzyści finansowe. W ostatecznym rozrachunku poprawiła się również całościowa sytuacja ekonomiczna Coca‑Coli. Dzisiaj, pomimo pewnych trudności na rynku, system wciąż korzysta na tamtej decyzji. I tak jak nie doszacowałem jej krótkoterminowego efektu, nie doceniłem także, jak bardzo poprawią się nasze relacje z rozlewniami. Rozlewnie spodziewały się, że ugnę się pod presją. Ale gdy wytrwałem, otworzył się nowy rozdział w naszej współpracy. Poprawiły się nie tylko relacje ekonomiczne, ale również psychologiczny wymiar naszych interesów. Coca‑Cola pokazała, że rozumie problemy swoich rozlewni i wspiera je.  W oczach tego ważnego partnera biznesowego i z punktu widzenia mojego rozwoju jako lidera przeforsowanie tej trudnej decyzji rzeczywiście było punktem zwrotnym.

Intuicja

Franz Humer jest przewodniczącym rady nadzorczej i prezesem koncernu farmaceutycznego Roche z siedzibą w Bazylei, w Szwajcarii.

Szefowie firm często mówią o samotności. To prawda, niełatwo jest znaleźć wyważony sposób postępowania, jeśli buduje się zespół i pracuje wraz z nim, a jednocześnie trzeba podejmować trudne decyzje tylko na własny rachunek.

Lecz samotność lidera ma jeszcze jeden istotny aspekt. Bardzo często, gdy pojawiają się nowe możliwości rozwoju lub szanse na zasadnicze zmiany, zespół potrafi mówić tylko o wiążącym się z tym ryzyku, o tym wszystkim, co może się nie udać. Gdy więc podsuwają ci tak tendencyjnie dobrane argumenty, tylko od ciebie zależy, czy dasz im wiarę, czy też dostrzeżesz przed nowymi przedsięwzięciami dobre perspektywy.

Chwile prawdy: Menedżerowie z całego świata mówią o wyzwaniach, które ukształtowały ich jako liderów.

Czasem opór przyjmuje formę niekwestionowanych tez. W połowie lat 90., kiedy jeszcze pracowałem dla innej firmy, wartość sprzedaży naszego leku przeciwwrzodowego osiągnęła rekordowy pułap miliarda dolarów – żaden inny produkt farmaceutyczny w historii branży nie miał takiego wyniku. Ja sądziłem, że to nie koniec trendu wzrostowego i że wartość sprzedaży może się jeszcze podwoić. O wiele trudniej było mi przekonać o tym marketing i dyrektorów regionalnych na całym świecie. To było moje prawdziwe wyzwanie. Wszyscy byli absolutnie pewni, że to niemożliwe. Dlaczego? Bo nikomu wcześniej się to jeszcze nie udało.

Bywa też tak, że opór bazuje na jeszcze lepszych argumentach. Pamiętam dyskusje sprzed czterech lat, gdy Roche kupił większościowy udział w jednej z japońskich firm farmaceutycznych. Panowało wówczas przekonanie, że nabycie japońskiej spółki to będzie murowana porażka. Japoński rynek zawsze dotąd odrzucał jako intruzów zachodnie przedsiębiorstwa przejmujące spółki lokalne. Faktycznie, trudno jest zrozumieć tamtejsze reguły gry biznesowej i stosować się do nich, szczególnie gdy nie zna się języka. Prawdą było też to, że Roche był już na nim obecny pod własną marką. Warunki transakcji przewidywały, że w zamian za kupno spółki japońskiej zrezygnujemy z naszej marki i połączymy działalność, zarządzanie i produkty obu firm. Moi koledzy mocno powątpiewali w słuszność tego posunięcia, sugerując, że nie warto ryzykować stanu obecnego, który budowaliśmy przecież przez 75 lat.

Dziś Chugai Pharmaceutical jest jednym z trzech największych koncernów farmaceutycznych w Japonii, a kraj ten jest drugim pod względem wielkości rynkiem farmaceutycznym na świecie. Lecz cztery lata temu musiałem zaufać głosowi intuicji, który mówił, że to się uda. Było mi o tyle łatwiej, że ufałem również mojemu partnerowi w negocjacjach. Nasza relacja rozwijała się przez pięć lat, podczas których podejmowaliśmy dyskusje, zrywaliśmy je, a później wznawialiśmy. Zazwyczaj na ocenę wiarygodności drugiej strony lider ma o wiele mniej czasu.

Jak zatem nauczyć się wydawać trafny osąd? Trzeba być skrajnie czułym na sygnały płynące z otoczenia i wyczuwać atmosferę podczas spotkania. Zwłaszcza w przypadku negocjacji staram się nastawić na odbiór całe moje ciało, umysł i wszystkie emocje. Jakie są reakcje partnerów? Jak się zachowują? Jeśli człowiekowi uda się przełączyć na taki tryb działania, wówczas zauważa on drobne sygnały, które dla innych ludzi mogą pozostać niedostrzegalne. Być może częściowo zawdzięczam tę wrażliwość faktowi, że mieszkałem w wielu różnych krajach i mówię wieloma językami. Dzięki temu dziś nie czuję się ściśle związany z pojedynczą kulturą i szybko znajduję platformę porozumienia wspólną wszystkim ludziom.

W branży farmaceutycznej ciągle negocjuje się licencje, warunki współpracy z nowymi partnerami przy nowych produktach. Kiedy mam podpisać większą transakcję, zawsze najpierw nalegam na spotkanie z drugą stroną. Chcę wiedzieć, z kim mam do czynienia. Zdarzało mi się zrywać negocjacje, gdy czułem, że nie mogę tym ludziom zaufać.

Nie robię przy tym żadnych scen. Po prostu wracam ze spotkania i przyglądam się dokładnie transakcji. Mogę wtedy uznać, że ryzyko jest ciut za wysokie, a warunki transakcji trochę za ogólnikowe albo zbyt elastyczne. Z wykształcenia jestem prawnikiem, więc gdy nie mam zaufania, wolę, żeby wszystko było zapięte na ostatni guzik. Umowa kupna udziałów w tej japońskiej spółce liczyła zaledwie dwie strony. Wręczyliśmy ją naszym prawnikom i służbom finansowym ze słowami: „sprawcie, żeby tak się stało”.

a. Amerykański niszczyciel rakietowy został zbombardowany w porcie Aden u wybrzeży Jemenu. W ataku zorganizowanym przez Al‑Kaidę zginęło 17 marynarzy, a koszty remontu okrętu pochłonęły 250 mln USD.
b. Elitarne oddziały Marynarki Wojennej USA Morze, Powietrze i Ziemia. Walczyły w każdym większym amerykańskim konflikcie od czasu wojny wietnamskiej. Dziś są używane do operacji niekonwencjonalnych i specjalnych operacji rozpoznawczych.
c. Visual Flight Rules (VFR) to zestaw przepisów lotniczych zezwalających pilotowi na prowadzenie samolotu w warunkach atmosferycznych zapewniających pełną widoczność, a tym samym umożliwiających pełną kontrolę lotu. Alternatywą dla VFR jest zestaw przepisów i procedur obowiązujących pilotów samolotów bez względu na warunki atmosferyczne – loty w tym systemie są dopuszczone nawet przy gęstych chmurach – zwany Instrument Flight Rules (IFR).
d. Modernistyczne, dwudziestowieczne krzesła, zaprojektowane przez L. Miesa van der Rohe i Lilly Reich.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony