Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
Powoływane w ciągu ostatnich lat zarządy Tauron Polska Energia spotkały się z wyzwaniem związanym z silnym utowarowieniem rynku energii.
Prąd to produkt, przy którym trudno o wyróżniki, dlatego dostawca albo skupia się na rywalizacji cenowej połączonej z intensywną optymalizacją kosztową, albo próbuje stworzyć nową propozycję wartości. Tauron wybrał tę drugą drogę i zaczął od budowania świadomości marki. Następnie włączył do oferty gaz oraz usługi serwisowe i wreszcie postanowił mocniej spersonalizować ofertę, tworząc kilka wariantów produktów i usług dopasowanych do różnych grup odbiorców. (Więcej na ten temat w artykule [Gdy nie można wyróżnić się produktem, HBRP listopad 2016, nr 165).
Te zmiany miały charakter przełomowy, jednak okazały się niewystarczające, by uelastycznić skostniały koncern i pozwolić mu na wzrost na wymagającym i zmiennym rynku. W gronie powołanego pod koniec 2015 roku nowego zarządu szybko dostrzegliśmy, że newralgicznymi czynnikami wewnętrznymi, wymagającymi szybkiej reakcji, są silna biurokratyzacja organizacji oraz skostniałość firmowych struktur. Każdy departament czy wchodząca w skład grupy spółka działały według sztywno zorganizowanych własnych procedur i koncentrowały się wyłącznie na swoich celach i zadaniach, w zupełnym oderwaniu od interesu całej grupy. W efekcie Tauron był administracyjnym molochem, któremu kompletnie brakowało elastyczności, tak ważnej na dzisiejszych turbulentnych rynkach, gdzie wygrywają te firmy, które potrafią szybciej od innych przystosować się do nowych realiów biznesowych. Dlatego niezbędne było stworzenie warunków, które pozwolą na skrócenie drogi od decyzji do realizacji oraz na jasne określenie zadań poszczególnych spółek, obszarów i osób w ramach realizacji celów całej grupy. Bez szybkiej likwidacji silosowych podziałów nie mogło być mowy o przełamaniu bezwładności organizacyjnej.