Satysfakcja z wyboru kogoś, kto idealnie pasuje do organizacji, sprawia, że rekruterzy zapominają o tym, że niepokorny pracownik niekoniecznie musi być wichrzycielem. Konstruktywny buntownik może kwestionować status quo, ale równocześnie dostrzec rozwiązania otwierające zupełnie nowe możliwości biznesowe.
Poszukiwania pracownika zaczynają się zwykle od zgłoszenia wakatu w postaci formatki z nazwą stanowiska i listą przewidywanych obowiązków. Na tej podstawie przyszły bezpośredni przełożony w porozumieniu z wewnętrznym działem HR ustala kryteria, które pozwolą obiektywnie zadecydować o tym, czy dany kandydat będzie spełniał wymagania. Projektując stanowisko, menedżer jest przekonany, że jego organizacja potrzebuje ludzi dopasowanych. Mało kto pomyśli o tym, że warto poszukać także tych niedopasowanych.
Branża HR polubiła słowo synergia. Budowanie różnorodnych zespołów przy założeniu, że razem pójdzie nam lepiej niż w pojedynkę, jest zdroworozsądkowe i słuszne. Jednak obserwując przez ponad 20 lat polskich pracodawców, widzę pewien powtarzający się notorycznie problem – różnorodność, prowadzącą w ich mniemaniu do synergii, starają się tworzyć, opierając się na doświadczeniach i kompetencjach kandydatów (kwestie mierzalne). Pomijają zaś cechy osobowości i postawy (niemierzalne). Widać to wyraźnie w momencie, kiedy otrzymujemy zlecenie rekrutacyjne. Gdy analizujemy kierunek poszukiwań z potencjalnym bezpośrednim przełożonym lub zainteresowanymi decydentami (w przypadku rekrutacji poziomu zarządczego), staramy się zbudować obraz kandydata w ujęciu długofalowym, nie tylko w momencie wejścia do organizacji. Pracodawcy zwykle zawierają taką projekcję w klamrach swoich własnych planów i założeń. Margines swobody pozostawionej przyszłemu pracownikowi jest naprawdę skromny, bo od początku ma działać w sferze mierzalnych oczekiwań, popartych wcześniejszymi doświadczeniami.