John P. Kotter, emerytowany profesor Harvard Business School, jeden z największych autorytetów w dziedzinie zarządzania zmianą, przekonuje, że dzięki rozproszonemu przywództwu i zwinnym metodologiom współczesne organizacje mogą i powinny dostosowywać się do stale zmieniającego się otoczenia. O tym, jak robić to w praktyce, mówią nam Gaurav Gupta i Vanessa Akhtar, współautorzy jego najnowszej książki Change – How Organizations achieve Hard‑to‑Imagine Results in Uncertain and Volatile Times. ICAN Institute właśnie wydaje jej polską edycję
Paweł Górecki: Rośnie przepaść pomiędzy rozmiarem i złożonością zmian zachodzących na zewnątrz organizacji a zdolnością dopasowania się do tych zmian w samych organizacjach – piszecie państwo już w jednym z pierwszych rozdziałów książki. Jakie czynniki sprawiają, że przepaść ta się powiększa i w jakim stopniu przyczyniają się do tego ostatnie wyzwania związane z pandemią czy wojną w Ukrainie?
Gaurav Gupta: Kluczową rolę w powiększaniu się tej przepaści odgrywają trzy czynniki. Pierwszym jest technologia, rozumiana zarówno jako narzędzia ułatwiające komunikację i rozpowszechnianie informacji na cały świat (internet, media społecznościowe), ale także jako osiągnięcia techniczne, które zmieniają sposób wykonywania pracy, a więc na przykład automatyzacja. Myślę, że nie widzieliśmy takiej skali zmian sposobów wykonywania pracy od czasów rewolucji przemysłowej. Drugim czynnikiem wpływającym na poszerzanie się wspomnianej przepaści jest globalizacja, której tempo w ciągu ostatnich dekad przyspieszyło. Skutki tego zjawiska widać choćby w kontekście wspomnianej przez pana wojny w Ukrainie. Świat jest tak połączony, że skutki konfliktu zbrojnego w jednym regionie praktycznie odczuwalne są we wszystkich krajach. Trzecim czynnikiem są zmieniające się oczekiwania klientów i pracowników. I tu też warto powołać się na przykład wojny w Ukrainie. Błyskawiczne wyjście z rynku rosyjskiego było dla firm koniecznością, bo presja ze strony klientów i pracowników była ogromna. Myślę, że 20 lat temu reakcja firm nie byłaby tak natychmiastowa. Choć jednak te zmiany w świecie zewnętrznym zachodzą szybko, wiele firm wciąż działa po staremu, gdyż nie jest w stanie dostosować się do zmieniającego się świata. Vanessa Akhtar: Dodałabym jeszcze, że ponieważ nowe technologie i globalizacja przyspieszają zmiany, tworzenie planów na lata czy nawet miesiące do przodu przestaje mieć sens. Niestety, wiele organizacji wciąż nie przyjmuje tego do wiadomości, tworzy dalekosiężne plany i próbuje je realizować, przez co wspomniana przepaść jeszcze bardziej się powiększa
.
P.G.: Dlaczego, państwa zdaniem, pojedynczym ludziom, ale też współczesnym organizacjom tak trudno jest wyjść z utartych kolein działania i spróbować zasypać tę przepaść? W książce piszecie państwo o kanale przetrwania i kanale rozwoju, czy możecie rozwinąć te pojęcia i opisać ich wzajemną relację?
V.A.: Oczywiście. Na podstawie licznych badań z obszarów neuronauki, psychologii pozytywnej czy biologicznych podstaw ludzkich reakcji na zagrożenia czy szanse zidentyfikowaliśmy dwa sposoby działania, dwa kanały: kanał przetrwania i kanał rozwoju. Ludzie aktywujący kanał przetrwania stale monitorują otoczenie w poszukiwaniu zagrożeń, co wiąże się z uwalnianiem w organizmie pewnych związków chemicznych, takich jak np. kortyzol (hormon stresu).
Z kolei substancje te uruchamiają fizjologiczną reakcję pozwalającą szybko zareagować na sytuację kryzysową. Niegdyś taka reakcja była odpowiedzią na fizyczne zagrożenie. Dziś częściej jest odpowiedzią na zagrożenie pozycji społecznej czy reputacji, a więc niebezpieczeństwa, które mają bardziej psychiczny charakter. Niezależnie od rodzaju zagrożenia aktywacja kanału przetrwania uruchamia widzenie tunelowe i tryb szybkiego rozwiązywania problemów. Mogliśmy to zaobserwować na początku pandemii. Organizacje, rządy i rozmaite społeczności musiały szybko reagować na zagrożenia, szybko podejmować decyzje, błyskawicznie przejść na zdalny tryb pracy. To pozytywny przykład działania trybu przetrwania. Jest jednak druga strona medalu. Kiedy kanał przetrwania ulega „przegrzaniu”, może doprowadzić do niezdrowej reakcji typu „walcz lub uciekaj” (fight or flight), która może zaowocować zbytnią nerwowością lub zaniechaniem jakiegokolwiek działania i biernością.
