W naszym rankingu ocenialiśmy prezesów na podstawie ich osiągnięć mierzonych w drugim roku pandemii. Zwycięzcą okazał się Marek Piechocki, prezes i założyciel LPP. Co ciekawe, Marek Piechocki został również liderem podczas naszej pierwszej przymiarki do rankingu, gdy w 2013 roku ocenialiśmy prezesów za wyniki osiągnięte podczas całej ich kadencji. Ta zbieżność nie jest przypadkowa. Jest efektem przywództwa i wizjonerstwa na najwyższym światowym poziomie. Dlatego z przyjemnością przypominamy wywiad, który wówczas opublikowaliśmy na łamach „Harvard Business Review Polska”.
Wśród szefów polskich spółek okazał się pan zdecydowanym liderem – od debiutu giełdowego w 2001 roku do początku 2013 roku kurs akcji LPP wzrósł ponad stukrotnie, co świadczy o przemyślanej i konsekwentnej strategii rozwoju. Jak udaje się panu godzić presję na krótkoterminowe wyniki z utrzymaniem długofalowego wzrostu? Czy myśląc o celach spółki koncentruje się pan bardziej na konsumentach, czy na akcjonariuszach?
Oczywiście godzenie sprzeczności szybkich zysków i długofalowego wzrostu nie jest łatwe. Jednak jest to warunek konieczny pracy każdego menedżera i nie robimy tu nic nadzwyczajnego. Po prostu koncentrujemy się na tym, jaka będzie nasza firma za 10 lat i o tym myślimy cały czas, mając w świadomości, że również na rozwój trzeba mieć pieniądze, które muszą pochodzić z zysków, dostępnych tu i teraz. Jeśli chodzi o cele, to konsument jest jedynym i ostatecznym oceniającym wyniki pracy każdego w LPP, bo to on decyduje o naszym sukcesie. On ocenia naszą pracę, każdego dnia dokonując wyborów i głosując na nasze marki najważniejszym elementem – własnymi pieniędzmi. A więc myśląc o celach spółki, koncentrujemy się tylko i wyłącznie na konsumentach, bo ich zadowolenie jest gwarancją zadowolenia akcjonariuszy.
Od dnia powstania w 1990 roku LPP przeszła długą drogę, zmieniając się z małej firmy handlowej sprowadzającej towary z Turcji i Chin w firmę prawdziwie globalną, zarządzającą sześcioma własnymi markami. Jak zmieniała się pana rola jako lidera wraz z rozwojem przedsiębiorstwa?
Moja rola jako lidera faktycznie ewoluowała wraz z rozwojem firmy. To wymagało ode mnie, bym sam się zmieniał, uczył nowej roli, tak by sprostać zupełnie nowym wyzwaniom. Jako lider koncentruję się na tym, by inspirować do zmiany, wskazywać nowe obszary do rozwoju i motywować. Często podkreślam, że warto wspinać się na szczyty – chcieć więcej i wierzyć, że to, co wydaje się być niemożliwe do osiągnięcia, wcale takim nie musi być. To rzecz, która pozostaje niezmienna od początku, bo tak jak ponad 20 lat temu tak i teraz wierzę, że LPP stanie się globalną firmą.
Na naszych łamach regularnie promujemy i wspieramy innowacyjność, jednak zdarza się nam też podkreślać, że lepsze od innowacyjności jest dobre naśladownictwo. Czy przy wprowadzaniu nowych rozwiązań i nowych produktów jest pan zwolennikiem zasady „eksperymentuj i ucz się”, czy woli się pan opierać na rozwiązaniach już sprawdzonych?
Jeśli naśladownictwem można nazwać przyjęcie modelu biznesowego – tworzenie sieci handlu detalicznego odzieżą – to można powiedzieć, że nie jesteśmy innowacyjni. Niemniej jednak jeśli spojrzeć na detale i sposoby, to okaże się, że w wielu obszarach byliśmy prekursorami. Tak stało się, gdy wdrażaliśmy w 2001 roku specjalistyczne oprogramowanie, które wcześniej było aplikowane tylko w dużych sieciach (300–1000 sklepów), a my zadziwiliśmy Amerykanów i zrobiliśmy to dla małej sieci 40 sklepów. W efekcie amerykański Retek zapraszał nas na wykłady i prelekcje, gdzie LPP było przykładem powodzenia tego rodzaju rozwiązań. Na bazie naszych doświadczeń stworzono również produkt pod nazwą „Retek out of box”. Podobnie ma się sytuacja z Business Intelligence firmy Microsoft. Jeśli spoglądamy natomiast na nasze fundamenty biznesowe, czyli modę i umiejętne jej dostosowanie do potrzeb klientów w danym regionie, to nie ma tu rozwiązań sprawdzonych. Jest ciągła zmiana, nauka i pokora dla zmieniających się potrzeb klienta. Po prostu musimy się zmieniać, uczyć i eksperymentować, bo cały rynek jest za szybki, by korzystać jedynie z rzeczy sprawdzonych. Mam wrażenie, że cały świat zmienił się i przyspieszył na tyle, że nikogo już nie stać na opieranie się tylko i wyłącznie na rozwiązaniach sprawdzonych.
W ciągu ponad 20 lat istnienia LPP rozwijało się w sposób tradycyjny, konsekwentnie rozszerzając sieć własnych sklepów. Jednak dziś klient się zmienia. Aby sprostać jego wymaganiom tradycyjne sieci muszą posiąść umiejętność łączenia elementów tradycyjnych z nowymi elementami cyfrowymi i przeobrazić zakupy w interesujące i angażujące emocjonalnie doświadczenie. Jakie w związku z tym wyzwania czekają sieci handlowe i jakie czynniki zdecydują o sukcesie w ciągu kolejnych 20 lat?
Dynamika zmian w handlu detalicznym, jakich jesteśmy świadkami od ponad dekady, jest tak duża, że nie pokusiłbym się o prognozowanie na najbliższe dziesięć, a tym bardziej dwadzieścia lat. Z całą pewnością nasze wszystkie brandy muszą prowadzić równolegle sprzedaż w sieci i w stacjonarnych sklepach oraz pracować nad komunikacją z klientem w znacznie szerszym spektrum, niż miało to miejsce do tej pory. Oczywiście internet i różne formy docierania do klienta przez tablety, smartfony i podobne urządzenia to główne źródło zmian, na których każdy z handlowców powinien się skupić.
Tak jak wiele firm odzieżowych, LPP projektuje kolekcje w kraju, po czym zleca produkcję w Chinach. Jednak ze względu na rosnące koszty produkcji coraz więcej firm wycofuje się z Państwa Środka. Tak na przykład czyni amerykański gigant General Electric, który przyjął odwrotny kurs i zainwestował ogromne środki w ożywienie fabryk amerykańskich, licząc na szybsze wdrażanie nowych produktów i zaangażowanie pracowników w pracę i w tworzenie innowacji. Czy uważa pan, że będzie to trwały trend i czy taki kierunek czeka również polskich producentów?
W naszej branży już od wielu lat koniecznym jest korzystanie równolegle z produkcji w krajach azjatyckich, a także z produkcji ze znacznie krótszymi terminami dostaw, które możliwe są do realizacji na rynkach europejskich. Dla nas więc przenoszenie produkcji „bliżej” nie jest czymś nowym, a jedynie koniecznością odpowiedniego balansu pomiędzy nieco droższym kosztem produkcji w Europie (Polsce, Rumunii czy Turcji ) z możliwością szybkiej reakcji na potrzebę klienta a niską ceną i kilkumiesięcznymi terminami realizacji. W Polsce czy Turcji czas dostaw nowych kolekcji to mniej niż 30 dni, licząc od powstania projektu aż do pojawienia się towaru na półkach w naszych sieciach sklepów, podczas gdy w Azji często jest to więcej niż trzy miesiące. Uważam, że taki dualizm w produkcji raczej się utrzyma w najbliższych latach.
