Szansa na żniwa na polu M&A

Spowolnienie gospodarcze, którego symptomy można dostrzec w postaci spadku produkcji przemysłowej, rosnącej inflacji czy podwyżek cen towarów i usług, niesie nie tylko zagrożenie dla przedsiębiorstw. Może być szansą na dynamiczny rozwój dzięki przejęciom lub fuzjom z innymi graczami rynkowymi.

Potwierdza to raport PwC Budowanie wartości w transakcjach M&A: Perspektywa funduszy private equity, w którym zarządzający wyjaśniają, jak przygotować się do inwestycji i zbycia aktywów, aby uzyskać najlepszą cenę zakupu i najwyższy możliwy zwrot z zainwestowanego kapitału. Odsetek transakcji zawartych przez firmy private equity (PE) w globalnej aktywności transakcyjnej jest najwyższy od 2013 roku, a zdolność inwestycyjna samych funduszy osiągnęła rekordowy poziom.

Z badania przeprowadzonego na stu funduszach PE wynika, że redukcja kosztów – jedno z głównych narzędzi tradycyjnie stosowanych przez sektor PE do zapewnienia opłacalności transakcji – już nie wystarcza, aby generować zwrot w trudnych warunkach rynkowych. Spełnienie oczekiwań dotyczących zwrotu z inwestycji wymaga znacznej koncentracji na dźwigniach tworzenia wartości, które tradycyjnie były postrzegane przez inwestorów PE i finansowych jako zbyt złożone i trudne do kontrolowania (zobacz ramkę Dźwignie budowania wartości).

Ponad połowa zarządzających aktywami PE stwierdziła, że zrealizowali wartość transakcji dzięki kapitałowi obrotowemu, z czego można wnioskować, że chodzi nie tylko o obniżanie kosztów, ale również inne działania.

Według badanych utrzymywanie niskiego poziomu kapitału obrotowego przy równoczesnym spełnianiu wymagań biznesowych może skutkować wyższymi zwrotami z zainwestowanego kapitału, zwiększeniem zasobów gotówkowych na finansowanie wzrostu i większą elastycznością w czasach niepewności gospodarczej.

Optymalizacja kapitału obrotowego pozwala uwolnić środki pieniężne z obrotu, dzięki czemu wzrost jest mniej kapitałochłonny, a tym samym szybki rozwój organizacji staje się możliwy. Uwolnione pieniądze przekładają się również bezpośrednio na wartość transakcji wyjścia. Jeżeli zarząd firmy nie dostrzega tej możliwości, bo jego uwaga jest skoncentrowana głównie na redukcji kosztów, traci tę szansę.

Inwestycja

Wartość przejmowanej organizacji można zwiększyć dzięki strategicznemu podejściu do transakcji już na bardzo wczesnym etapie. Badani twierdzili, że transakcje z przygotowanym wcześniej planem budowy wartości (value creation plan, VCP) wykazywały znacznie wyższe zwroty niż te, które nie miały takiego rygorystycznie przygotowanego planu. Okazuje się, że optymalnym momentem rozpoczęcia prac nad VCP jest faza due diligence, ponieważ pomaga wykorzystać niezależne oceny i wiedzę, a przez to łatwiej zidentyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia.

Te spółki spośród poddanych badaniu, którym udało się osiągnąć znaczący wzrost, rozpoczęły planowanie transakcji nawet dwa lata przed podpisaniem stosownej umowy. Taki długi czas umożliwił im szczegółową analizę wszystkich możliwości w docelowym biznesie oraz na rynkach, na których działały, w efekcie czego możliwe stało się opracowanie jasnego planu zbudowania wartości.

To nie wszystko. Domknięcie transakcji zależy od potencjalnych korzyści finansowych; jednak aby te korzyści faktycznie zaistniały, potrzeba odpowiednich ludzi. Dlatego ważne są: szybka identyfikacja i utrzymanie kluczowych osób w przejmowanej firmie, dobry plan oraz skuteczna komunikacja z zespołami. Te czynniki z reguły przesądzają o udanej transakcji i zrealizowaniu planów biznesowych.

W przypadku wszystkich transakcji, które nie wygenerowały wartości, organizacje zawsze traciły ponad 10% kluczowych pracowników zaraz po podpisaniu umowy kupna‑sprzedaży. Na utratę wartości przejmowanych przez PE aktywów miały wpływ również kwestie kulturowe. Podobny mechanizm działał w przypadku korporacji: okazuje się, że 82% firm, które zgłaszały znaczną utratę wartości, straciło ponad 10% kluczowych pracowników po domknięciu transakcji. Tak więc umiejscowienie kultury w centrum planowania transakcji jest ważne dla wszystkich inwestorów, choć generalnie spółki koncentrują się intensywniej na kwestiach dotyczących kadry (zobacz ramki: Kwestie kulturowe w transakcjach M&A oraz Kluczowi pracownicy w transakcjach M&A).

Dezinwestycje

Maksyma, aby tanio kupić a drogo sprzedać, jest na rynku transakcyjnym cały czas aktualna. Aż 67% respondentów podało, że ich ostatnie wyjście z inwestycji wytworzyło wartość. Badanie pokazało, że aby taki osiągnąć skutek, potrzebny jest plan spieniężenia inwestycji opracowany już na wstępnym etapie przygotowywania transakcji. Ponad połowa respondentów (52%) przyznała, że w przyszłych transakcjach proces zbycia aktywów zacznie planować wcześniej. Jeszcze wyższy odsetek (61%) wyraził opinię, iż podjąłby kroki usprawniające komunikację z interesariuszami, aby przygotować się do zbycia oportunistycznego. Potencjał takiego działania, związanego z uzyskaniem znacznej wartości, jest wysoki w porównaniu z transakcjami planowanymi. Okazuje się bowiem, że prawie cztery na pięć (79%) transakcji oportunistycznychIndeks górny 1¹ przyniosło funduszom znaczną lub umiarkowaną wartość, w zestawieniu z trzema na pięć (61%) procesami sprzedaży planowanych, które przyniosły zbliżoną wartość.

Kluczowi pracownicy w transakcjach M&A

Jaki odsetek pracowników przejmowanej spółki, których twpja organizacja miała zatrzymać, opuścił spółkę? (w %)

Ponadto badanie pokazało, że silnie związana z dezinwestycjami tworzącymi wartość jest analiza due diligence sprzedającego (VDD). Chociaż akceptacja rynkowa VDD różni się w zależności od położenia geograficznego (przeprowadzono ją tylko w 66% transakcji objętych badaniem), wszystkie transakcje, w których przeprowadzono VDD, zbudowały wartość, gdy ten sam efekt bez VDD uzyskano zaledwie w przypadku 12% transakcji.

Obiecujące możliwości budowania wartości transakcji stwarza poza tym analityka danych. Ocena efektywności biznesu w czasie rzeczywistym jest coraz ważniejsza, dlatego narzędzia służące do identyfikacji czynników, które mają wpływ na kluczowe zmiany wyników w zakresie sprzedaży, marży, zarządzania kosztami i przepływami pieniężnymi, pozwalają lepiej zrozumieć podstawowe przyczyny słabej wydajności biznesowej i szybciej podejmować właściwe decyzje.