Wszyscy wiemy, że kiedy ludzie potrafią i chcą ze sobą współpracować, są bardziej produktywni. Badania kapitału społecznego pomagają określić wartość ekonomiczną dobrych relacji w pracy.
Bank Światowy definiuje kapitał społeczny jako „normy i relacje społeczne osadzone w strukturach społecznych, które umożliwiają ludziom koordynowanie działań w celu osiągnięcia pożądanych celów”. Robert Putnam, socjolog z Harvardu, opisuje kapitał społeczny jako „cechy organizacji społecznych, takie jak sieci społeczne, normy i zaufanie, ułatwiające koordynację i współpracę w celu osiągnięcia wzajemnych korzyści”. W ostatnich dziesięcioleciach koncepcja kapitału społecznego stała się jednym z najpopularniejszych tematów w naukach społecznych oraz w takich dyscyplinach, jak: biznes, socjologia, ekonomia, geografia, politologia, edukacja, studia nad rozwojem i zdrowie publiczne (np. Acquaah, 2007; Coleman, 1988; Leanna i Pil, 2006; Lee i Kim, 2013; Nahapiet i Ghoshal, 1998).
Istnieje wiele wymiarów kapitału społecznego, w tym siła i różnorodność powiązań społecznych, siła norm społecznych i poziom przestrzegania umów społecznych. Z mojego doświadczenia wynika, że klimat społeczny to potężny wymiar kapitału społecznego, który jest szczególnie silnym wyznacznikiem sukcesu indywidualnego i organizacyjnego. Trzy społeczne czynniki wpływające na klimat – wspólna wizja, poczucie wspólnoty i pozytywne nastawienie – zostały zidentyfikowane jako wpływające na poziom dobrostanu osób i organizacji. Poczucie wspólnoty obejmuje takie czynniki, jak: stopień wzajemnej bliskości, to, czy ludzie znają się między sobą, zaufanie, poczucie przynależności i wspólną wizję przyszłości. Ta ostatnia pojawia się, gdy ludzie czują, że podzielają te same wartości, inspirują ich działania organizacji i czują, że pracują synergicznie, aby razem osiągnąć ten sam cel. Pozytywne nastawienie sprawia, że pojawia się tendencja do zauważania mocnych stron, celebrowania osiągnięć i patrzenia na przyszłe działania jako wyzwania i szanse. Ludzie z takim nastawieniem dzielą wspólne radości i razem spędzają przyjemnie czas.
Kapitał społeczny jest wyjątkowy, ponieważ stwarza warunki zarówno do rozwoju indywidualnego, jak i rozwoju organizacji. Otrzymałem kiedyś telefon od dyrektora szpitala. Jego pierwsze słowa brzmiały: „Judd, mamy problem z… popcornem”. Powiedział mi, że pielęgniarki lubią prażyć popcorn w mikrofalówce, ale pacjenci narzekają na jego zapach. I dodał, że pielęgniarki nie zamierzają przestać. Uświadomił sobie wówczas, że być może szpital potrzebuje pomocy eksperta do spraw kultury organizacyjnej. Zrozumiał, że problem popcornu ma drugie dno i potrzeba sięgnąć do kultury organizacji.
Poczucie wspólnoty obejmuje takie czynniki, jak: stopień wzajemnej bliskości, to, czy ludzie znają się między sobą, zaufanie, poczucie przynależności i wspólną wizję przyszłości.
Po dokładniejszym zbadaniu okazało się, że pielęgniarkom i innym pracownikom szpitala brakuje poczucia spójnej kultury, które zachęcałoby ich do współpracy oraz świadczenia wysokiej jakości usług. Dlaczego, pracując w zespole, gdzie głównym pytaniem jest: „Co z tego będę mieć?”, ktoś miałby bez walki lub przynajmniej jakiejś rekompensaty zrezygnować z popcornu? Okazało się, że nie tylko pielęgniarki były niezadowolone z atmosfery pracy. Lekarze byli skonfliktowani i źli na siebie nawzajem, słabo się wzajemnie znali i nie ufali sobie. Niektórzy otworzyli prywatne gabinety, co u pozostałych wzbudzało zazdrość i sprawiało, że nie kierowali pacjentów do lekarzy pracujących w promieniu 200 kilometrów. Sytuacja była tak zła, że „Money Magazine” uznał, że ta okolica to jedno z najgorszych miejsc w Ameryce, gdzie mógłby trafić chory. Na szczęście wszyscy chcieli to zmienić. Przy pewnej pomocy i kreatywności pracownicy połączyli siły i sytuacja się poprawiła. A zwiększony kapitał społeczny znacząco wpłynął na jakość usług medycznych oraz dobrostan wszystkich zainteresowanych.
Wykorzystanie kapitału społecznego w miejscu pracy
Co powoduje, że zaufanie, normy i powiązania społeczne mają dla biznesu wymiar ekonomiczny? Don Cohen i Laurence Prusak obszernie omawiają ten temat w swojej przełomowej książce In Good Company: How Social Capital Makes Organisation Work. Autorzy tej, wydanej przez Harvard Business School Press, pozycji zidentyfikowali cztery podstawowe korzyści.
Dobre relacje poprawiają wyniki biznesowe poprzez:
Zwiększanie wymiany wiedzy
Kiedy pracownicy się dogadują i entuzjastycznie podchodzą do swoich celów, rosną szanse, że podzielą się z innymi swoimi najlepszymi pomysłami. Jest też bardziej prawdopodobne, że będą szukać okazji do wprowadzenia ich w życie. Ponadto duże sieci społecznościowe sprawiają, że ważne decyzje uwzględnią różne perspektywy;
