Wywodzące się z IT metodyki zwinnego zarządzania projektami śmiało podbijają kolejne obszary biznesu. Testy przeprowadzone w mBanku pokazały, że agile doskonale sprawdza się również w jednostkach nie kojarzonych dotąd ze zwinnością, takich jak Contact Center.
W czasach, gdy rynki są skrajnie zmienne i nieprzewidywalne, jedną z najbardziej pożądanych cech biznesowych stała się zwinność organizacyjna. Niestety, cecha ta, pozwalająca na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy, nie jest łatwa do wypracowania. Zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, które częściej cechuje pewien naturalny bezwład organizacyjny niż zwinność typowa dla start‑upów. Dlatego duże organizacje zaczęły przyglądać się zespołom IT, a potem kopiować od nich rozwiązania stosowane przy wdrażaniu oprogramowania. Mowa tu o zwinnych metodykach zarządzania, które charakteryzują się specyficznym podejściem do realizacji projektów: zaczyna się od pewnych założeń, jednak wizja końcowego produktu lub usługi ewoluuje w trakcie realizacji, przez co efekt końcowy może znacząco odbiegać od pierwotnego projektu. Zaletą tego podejścia jest możliwość szybkiego reagowania na zmieniające się oczekiwania klienta, co w dzisiejszych czasach jest raczej regułą niż wyjątkiem.
Agile najczęściej definiowany jest według Manifestu agile, który wskazuje, co jest niezbędne, aby móc szybko reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe albo potrzeby klienta, przy jednoczesnym i ciągłym dostarczaniu wartości firmie bez czekania na zakończenie projektu. Najpopularniejszym sposobem pracy zgodnym z zasadami agile jest scrum, czyli ramy postępowania (framework), w myśl których rozwój produktu podzielony jest na krótkie iteracje, zwane sprintami. Wynikiem prac w sprincie jest przyrost, którego efektem jest działająca kolejna wersja produktu. W trakcie prac zespoły powinny cyklicznie się spotykać, aby ocenić, jak ich bieżąca praca realizuje cele, jak reagują na niego klienci, jak zmienił się rynek. Wynikiem tych spotkań są konkretne zmiany, aby lepiej dopasować się do tego, co zaobserwowano.
Agile pozwolił ludziom uwierzyć w siebie i swoich współpracowników. Kiedyś ciężko było przekonać konsultantów do wzięcia w swoje ręce odpowiedzialności, a i menedżerowie nie zawsze chcieli upoważniać pracowników do działania. Teraz konsultanci czują się współwłaścicielami produktu, a to przekłada się nie tylko na ich zaangażowanie, ale też wyzwala kreatywność.
Jacek Gorący, menedżer, product owner
Zwinne metodyki dość szybko trafiły do banków z racji dynamicznego rozwoju bankowości internetowej i mobilnej oraz rosnących zasobów technologicznych w instytucjach finansowych. Tak też było w przypadku mBanku, który od lat zaliczał się do grona liderów bankowości elektronicznej. Wykorzystanie zwinnych metodyk zaczęło przynosić szybkie efekty już nie tylko w IT. Pojawiło się więc pytanie, czy agile można stosować w obszarach, które tradycyjnie nie mają wiele wspólnego ze zwinnością. Jednym z takich obszarów było Contact Center. Odpowiedź nie była tu ani intuicyjna, ani oczywista, dlatego postanowiliśmy najpierw sprawdzić, czy wprowadzenie zwinności do obszaru obsługi klienta ma w ogóle uzasadnienie biznesowe.
Testowanie zwinności
Dział Contact Center definiuje swój koszt poprzez dostępność dla klienta. Oznacza to, że każda sytuacja, w której pracownik zajmuje się czymś innym niż obsługa klienta, jest kosztem. By sprawdzić możliwość zastosowania zwinnych metod pracy w środowisku CC, przeprowadziliśmy półroczny test. Przyjrzeliśmy się trzem różnym grupom zespołów obsługujących różne typy interakcji i różnych klientów i testowaliśmy, jak wdrożyć różne elementy zwinności.
