Liderzy zmagają się z niespotykanym dotychczas poziomem niepewności. Jednak historia uczy, że nawet najpoważniejszy kryzys niesie ze sobą szanse na innowacyjność i wzrost.
Ludzie często pytali współzałożyciela firmy doradztwa strategicznego Innosight i profesora wykładającego w Harvard Business School Claytona Christensena o opinie na temat przeróżnych zdarzeń i sytuacji w biznesie. Niezależnie od branży czy kontekstu zawsze na początku mówił: „Nie mam opinii na ten temat. Teorie zawierają opinie”.
Słowo „teoria”, używane w takim właśnie ogólnym znaczeniu, może być słowem wytrychem obejmującym schematy, modele i narzędzia. Christensen chciał tutaj powiedzieć, że podobnie jak założenie odpowiednich soczewek pomaga nam wyraźniej widzieć, odpowiedni model psychologiczny może uprościć i uporządkować sytuacje, w których nie mamy jasności, jak działać.
W obliczu ogromnego, chaotycznego wiru zmian, jakie przyniosła pandemia COVID‑19, zaczęliśmy powracać do pierwotnych reguł, szukać podstawowych schematów, modeli i narzędzi, na których opieramy naszą pracę z postępowymi organizacjami, by pomóc im odnaleźć się w tym wywróconym do góry nogami świecie. W naszym artykule zaprezentujemy cztery spojrzenia, swego rodzaju „soczewki”, oraz dziesięć pytań, które z nich wynikają dla menedżerów próbujących ogarnąć napierającą zewsząd niepewność. Potraktuj je jak ściągawkę, która pomoże tobie i twojemu zespołowi liderów dostrzegać zarówno szerszy obraz rzeczywistości, jak i obserwować bardziej bezpośrednie zagrożenia oraz możliwości.
SPOJRZENIE 1.
Strategia budowana metodą „wsteczną”
Chociaż normalnie żyjemy i działamy w orientacji „od teraźniejszości do przyszłość”, bo nie mamy innego wyboru, to w obliczu narastającej niepewności należy opracowywać strategię niejako „wstecznie”. W przeciwnym razie możemy nieświadomie polegać na tym, co dawało nam sukces dotychczas, nawet jeżeli wiemy, że rywalizacja w świecie jutra wymaga radykalnie innego działania.
Tworzenie strategii metodą „wsteczną” zaczyna się od obrania jakiegoś momentu w przyszłości, wykraczającego poza tradycyjnie stosowane okresy planowania. W normalnych warunkach dla większości organizacji byłoby to 5–10 lat, zaś w specyficznych czasach, kiedy horyzonty czasowe się skracają, może to być 12 miesięcy. Następnie należy przeanalizować istniejące fundamentalne trendy i wypracować konsensus odnośnie do kształtu naszej rzeczywistości w obranym wcześniej przyszłym momencie. I chociaż ta wizja przyszłości nie będzie bardzo dokładna, to na podstawie opracowanych wcześniej założeń jesteśmy w stanie nakreślić pewien obraz, coś w stylu impresjonistycznym, a to pozwoli zespołowi liderów tworzyć strategię w ramach wspólnego układu odniesienia.
Następnie trzeba znaleźć coś, do czego firma aspiruje, czym chce się stać i co chce osiągnąć w tej wyznaczonej przyszłości, na przykład cele finansowe, ale także i strategiczne decyzje, w jakich segmentach działać, a w jakich nie; jak i czym rywalizować, by zwyciężyć. Na koniec trzeba – niejako cofając się od tej wizji przyszłości – określić, co konkretnie musi się wydarzyć dziś, żeby udało się zbliżyć naszą rzeczywistość do upragnionego stanu docelowego.
W kryzysie wywołanym przez pandemię COVID‑19 „wsteczne” spojrzenie na strategię rodzi dwa pytania:
PYTANIE 1.
Które z naszych założeń mają największy wpływ na to, jak będzie wyglądała przyszłość?
To nie jest analiza wrażliwości, lecz ćwiczenie pozwalające określić decydujące założenia, które determinują punkty krytyczne, czyli granice pomiędzy różnymi możliwymi scenariuszami. Założenia trzeba formułować jak najprecyzyjniej, nadając im ramy czasowe i wartości liczbowe. Przykładowo stwierdzenie, że „rządy poluzują obostrzenia związane z lockdownem”, jest za mało dokładne. By nasze założenie naprawdę dało się przetestować, musielibyśmy powiedzieć: „Do września 40% ludności świata będzie się swobodnie przemieszczać”.
