Tylko niewielki odsetek firm potrafi z powodzeniem zwiększyć skalę działania. Większość wpada w pułapkę złożoności i zbyt kosztownego rozwoju. Poznaj strategie skalowania, które pozwolą firmie rosnąć i jednocześnie zarabiać.
Na świecie powstają miliony firm, ale tylko nieliczne mają w sobie to coś, co pozwala im osiągnąć wzrost i przekroczyć pułap 10 milionów, 100 milionów czy miliarda dolarów wartości. Część z tych dynamicznych firm przekształca się potem w duże korporacje albo zostaje przejęta przez większych graczy (zobacz ramkę Cykl życia firm).
Dlaczego tak niewiele firm potrafi wyjść ponad poziom małych i średnich? – takie pytanie nie od dziś zadają sobie eksperci od strategii i zarządzania. Z kolei sami przedsiębiorcy zastanawiają się, jak przetrwać proces wzrostu, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi. Odpowiedź na to pytanie jest jedna – trzeba przezwyciężyć złożoność i zbudować swój własny powtarzalny model wzrostu (repeatable model), czyli skalowalny model operacyjny, oparty na rozwiniętych systemach zarządzania, rozwiązaniach operacyjnych oraz zasobach. Kluczem pozwalającym na przełamanie barier wzrostu i osiągnięcie trwałego rozwoju w długim terminie są usystematyzowane działania, dostosowane do etapu rozwoju firmy.
Lekcje z franczyzy
Ponad 10 lat mojej zawodowej drogi poświęciłam budowaniu własnego biznesu – sieci szkół języków obcych dla dzieci i młodzieży Mała Lingua, w modelu franczyzowym. Z projektu opartego na mojej spontaniczności założyciela, który eksperymentuje, uczy się na „żywym organizmie” i często działa doraźnie, stworzyłam organizację poukładaną i gotową na skalowanie. Wiedziałam, że potrzebuję systemu przekazywania know‑how, by dostarczać partnerom wartość i zadbać o spójność działań szkół spod szyldu Mała Lingua. Szczegółowo dopracowałam system operowania w sieci, opisałam procedury, opracowałam wytyczne dotyczące strategii rozwoju placówek i ich wejścia na rynek, rekomendacje dotyczące działań marketingowych czy tworzenia budżetów.
Wystandaryzowane działania są podstawą sukcesu we franczyzowym modelu skalowania. Oprócz recepty na biznes przekazywałam franczyzobiorcom także wiedzę o metodyce nauczania, która stanowiła jedną z dźwigni wzrostu. Metoda Mała Lingua przyciągała zarówno klientów biznesowych, jak i klientów końcowych – zazwyczaj rodziców zapisujących swoje dzieci na zajęcia językowe. Cieszyła się też powodzeniem wśród dzieci, a to za sprawą wciągającej historii rodziny Blabbersów, która przybyła na świat z półbaśniowej krainy Livende. Uczniowie przez pryzmat perypetii bajkowych bohaterów przyswajali pełne struktury gramatyczno‑leksykalne, a nie pojedyncze słowa. Takie podejście maksymalizowało efekty nauczania i pomagało uczniom szybciej porozumiewać się w obcym języku pełnymi zdaniami. Dzieci z łatwością wchodziły w baśniowy świat, wcielały się w członków baśniowej rodziny i uczyły poprzez zabawę. Komisarz UE ds. edukacji, kultury, wielojęzyczności i młodzieży przyznał nam europejski znak innowacyjności w dziedzinie nauczania European Language Label.
Franczyzobiorcy byli wtajemniczani w szczegóły metody i mieli dostęp do materiałów, które zapewniały ciągłość nauczania nawet przy zmianie lektora. Scenariusze zajęć były także atrakcyjne dla samych lektorów, którzy nie musieli poświęcać dużo czasu na pracę koncepcyjną nad lekcją, wystarczyło, że zapoznali się z detalicznym planem, a potem krok po kroku go realizowali. Franczyzobiorcy otrzymywali więc gotowy pomysł na biznes, mogli od razu realizować konkretny sprawdzony plan. Z tym że nie zawsze robili to tak, jak powinni.
Wraz z rozrastaniem się sieci rosła liczba wyzwań. Nie wynikały one, jak to często bywa, z braku zdefiniowanej strategii czy koncepcji wsparcia biznesowego dla franczyzobiorców. Dzięki wcześniejszym doświadczeniom korporacyjnym w środowisku sieci detalicznej wiedziałam, jak stworzyć system wsparcia dla franczyzobiorców i model wejścia na rynek. Nasi partnerzy nie musieli się borykać z typowymi dylematami założycieli szkół językowych, bo mieli podane na tacy podpowiedzi, które pozwalały im skupić się na monetyzowaniu inwestycji. Mieliśmy strategię, bardzo ciekawy koncept marketingowy, rozwiązania dla rozwoju biznesu franczyzobiorców i wsparcie dla nich. Co zatem szwankowało?
Gdy rozrośliśmy się o kilka kolejnych placówek, pojawiły się problemy, ponieważ nie działał system egzekwowania zasad. Problematyczne stawało się wdrażanie naszych sprawdzonych rozwiązań przez franczyzobiorców w ich lokalnym środowisku. Coraz trudniej było zapanować nad spójnością działań wszystkich szkół operujących w ramach franczyzy oraz poprawną realizacją metody nauczania. Scenariusze lekcji nie były realizowane, projekty dydaktyczne były upraszczane lub pomijane, a system informatyczny był wykorzystany fragmentarycznie. Zajęcia realizowano na skróty, bez dbałości o detale uwzględnione w materiałach. Były to przypadki incydentalne, ale wzbudziły moją czujność.
Poza tym nie wszyscy franczyzobiorcy wykorzystywali możliwości rozwoju, jakie im stwarzaliśmy lub rekomendowaliśmy. Przykładowo realizowaliśmy ogólnopolski projekt „Dziecięce smaki świata, czyli podróże Blabbersów”, łączący naukę języka obcego z wiedzą o świecie i zajęciami teatralnymi. Dzieci z różnych szkół w Polsce przyjeżdżały do Warszawy, by zademonstrować swoje talenty, umiejętności językowe i wymienić się ciekawostkami o wybranym kraju. Filie, które nie uczestniczyły w projekcie dydaktycznym, nie wykorzystywały dźwigni rozwoju, traciły szanse na zaistnienie w lokalnej społeczności.
Nasz sprawdzony model operacyjny nie działał w praktyce tak dobrze, jak powinien. A my mieliśmy za małe zasoby personalne i technologiczne do obsługi zdefiniowanego modelu biznesowego i jego propozycji wartości dla franczyzobiorców. Bariery rozwoju, które napotkałam, można było przejść tylko w sposób systemowy – poprzez rozwijanie skalowalnej infrastruktury sieci, systemów operacyjnych, struktury organizacyjnej, które poradzą sobie z wyzwaniami w fazie wzrostu.
Potrzebowałam więcej osób do zarządzania siecią i jej rozwojem, dodatkowych środków na inwestycję w marketing. Mając świadomość, że wzrasta złożoność mojego biznesu i muszę dokonać zmiany zarządzania, zastanawiałam się, jak pozyskać na to zasoby. Zależało mi na rozwoju przedsięwzięcia, dlatego rozważałam dwa scenariusze: reinwestowanie zysków w dalszy rozwój produktu, infrastrukturę organizacji oraz marketing albo sprzedaż biznesu i rozpoczęcie nowego przedsięwzięcia. Chcąc zapewnić firmie dalszy rozwój, a sobie możliwość przetarcia nowych szlaków, zdecydowałam o sprzedaży systemu franczyzowego Grupie PWN. Rozpoznanie barier dalszego wzrostu pozwoliło mi w porę zareagować, a przecież wielu przedsiębiorców w tym momencie traci czujność. Ich firmy, zamiast się rozwijać i przynosić zyski, zaczynają przynosić coraz więcej problemów. Wielka w tym wina złożoności organizacyjnej (ang. complexity).
