Dojrzały model operacyjny franczyzy pozwala zarabiać obu stronom. O tym, jak tworzy go Amrest, firma wyspecjalizowana w prowadzeniu sieci restauracji w Europie Środkowo‑Wschodniej, z bogatym portfolio marek, jak KFC, Pizza Hut, Burger King i Starbucks, opowiada Damian Rybak, dyrektor ds. franczyzy w Amrest Polska.
Obszar rozwoju digital to jeden ze strategicznych filarów wzrostu Amrest i marki Pizza Hut. Od dłuższego czas konsekwentnie rozwijamy nasze platformy cyfrowe. Reorientujemy procesy zarówno w organizacji, jak i w kontaktach z partnerami biznesowym, franczyzobiorcami czy dostawcami.
Ta strategiczna zmiana wymaga określenia celów długo- i średnioterminowych oraz przydzielenia istotnych zasobów w postaci zespołu oraz inwestycji w nowe elementy i rozwój. Dobrym przykładem są nasze platformy cyfrowe B2C: strony WWW, aplikacje, algorytmy analizujące zachowania konsumenckie, które uczą się na bieżąco „czytać” preferencje użytkowników. Ze strony efektywności biznesu stawiamy na nowoczesne platformy BI, zintegrowane systemy zamówień oraz rozwiązania digitalowe – checklisty, audyty, zdalne wizyty online.
Powtarzalność modelu biznesowego
Gastronomia jest trudnym i złożonym biznesem – od organizacji zakupów, przez rekrutację i szkolenie, rozwój, budowanie i planowanie sprzedaży, poziom satysfakcji gości, zarządzanie kosztami operacyjnymi i finansowymi. Sporo tego. Dzięki swojemu doświadczeniu Amrest może wesprzeć franczyzobiorców na każdym etapie planowania, przygotowania otwarcia, budowania i prowadzenia restauracji, rozwoju sieci lokalnej. Używamy sprawdzonych „w boju” narzędzi i procesów, które pozwalają zweryfikować potencjał biznesowy przed otwarciem i po otwarciu restauracji. Uwalniamy franczyzobiorcę od obowiązku zarządzania łańcuchem dostaw, zapewniając bezpieczeństwo i jakość produktów, przy pewności dostaw i cen.
Używamy sprawdzonych „w boju” narzędzi i procesów, które pozwalają zweryfikować potencjał biznesowy przed otwarciem i po otwarciu restauracji.
System szkoleń i wsparcia pozwala na bieżąco reagować na potrzeby franczyzobiorców w elastycznych pakietach. Integrujemy nasze systemy z zewnętrznymi platformami, np. agregatorami, dostawcami usług delivery, by zapewnić sprawne działanie systemu.
Zdolność uczenia się
Doskonałość operacyjna to jedna z naczelnych wartości firmy Amrest. W codziennej pracy przekłada się to na wiele aspektów operacyjnych, biznesowych i zarządczych. W czasach kryzysowych ta kompetencja okazała się bezcenna. Restauracja to skomplikowany organizm. Nasza rola polega na upraszczaniu tego biznesu i dostarczaniu partnerom sprawdzonych przez nas rozwiązań w zarządzaniu sprzedażą, zespołem czy operacyjnością. Klucz jest także po stronie rutyny pracy i mechanizmów coachingowych oraz kontrolnych – kluczowych KPI, ujednoliconych procedur i systemów.
Czasy kryzysu weryfikują wszelkie plany. Nasz „zwinny” model, oparty na istotnych przewagach w obszarze digital i delivery, adresowaniu potrzeb convenience oraz rozpoznawalnej, cenionej marce, pozwala nam się nadal rozwijać. W najbliższych miesiącach planujemy otworzyć kilkadziesiąt nowych restauracji w Europie.
ZOBACZ SIÓDME WYDANIE „ICAN Management Review” »
Nowe kompetencje liderów
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
