Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. Northwestern University, London Business School, Harvard Business School i Stanford Graduate School of Business.
Zatrzymaj obiecujących liderów i pomóż im rozwijać skrzydła
(Harvard University)
Boston, St. Zjednoczone
HISE GIBSON jest starszym wykładowcą w Zakładzie Technologii i Zarządzania Operacjami w Harvard Business School. SHAWNETTE ROCHELLE jest trenerką kadry kierowniczej i prezesem firmy Excellence Unbounded.
Zdaniem Hise Gibsona i Shawnette Rochelle, kierownicy średniego szczebla mają dziś możliwości rozwoju, jakich nie mieli nigdy wcześniej, lecz firmy, które nie dostrzegą ich potencjału, stracą ich na rzecz konkurencji. By temu zapobiec, autorzy artykułu proponują model MSK (mindset, skills, knowledge).
U podstaw modelu leży założenie, że nastawienie (mindset) traktowane jako świadomość własnych poglądów, które warunkują nasze decyzje i działania, ma kluczowe znaczenie dla tego, jak radzimy sobie jako liderzy. Drugą składową MSK są umiejętności (skills) i odpowiedź na pytanie: jakim liderem jestem?. Ostatni element modelu odnosi się do wiedzy (knowledge) – zarówno tej związanej z wykonywanymi zadaniami, jak i dotyczącej zarządzania ludźmi. Nie jest on mniej ważny od pozostałych, ale bez nich nie będzie skuteczny.
Jak MSK można wykorzystać w praktyce? Wykształcenie wrażliwości na własne przekonania (mindset) można rozwinąć, pytając innych ludzi o ich punkt widzenia i zadając pytania „jak?” oraz „co?” (pytania „dlaczego?” mogą wywołać niepożądany odruch bronienia się). Podnoszeniu umiejętności (skills) służy skupienie się na maksymalnie dwóch obszarach i przydzielenie liderom takich zadań, które pozwolą im się rozwijać. Działania dotyczące wiedzy (knowledge) są kumulacją poprzednich dwóch etapów oraz wiedzy merytorycznej.
