Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. INSEAD, jedną z największych prywatnych szkół zarządzania i biznesu na świecie, oraz Uniwersytet Oksfordzki, brytyjską uczelnię publiczną, założoną przed 1167 rokiem.
Pierwsze lekcje z wojny w Ukrainie
INSTITUT EUROPÉEN D’ADMINISTRATION DES AFFAIRES (INSEAD)
Fontainebleau, Francja
MICHAEL A. WITT jest profesorem uniwersytetu INSEAD w dziedzinie strategii i biznesu międzynarodowego. Na łamach INSEAD Knowledge, tydzień po agresji Rosji na Ukrainę, zauważa, że niezależnie od tego, jak długo potrwa konflikt, gospodarka Rosji już teraz jest zdewastowana.
Po zajęciu Krymu w 2014 roku sankcje nałożone na Rosję spowodowały, że PKB tego kraju z roku na rok malało od 2,5 do 3%. Zdaniem Witta, stanowcza reakcja świata na agresję na Ukrainę może doprowadzić do tego, że Rosja stanie się drugą Koreą Północną: odizolowaną gospodarką z dostępem do broni nuklearnej. Jej jedynym – ale też bardzo oddanym – partnerem pozostaną Chiny. W obliczu odcięcia się wszystkich innych państw Rosja stanie się zależna od Chin zarówno pod względem dostępu do technologii, jak i rynków zbytu energii. Dlatego w kolejnym kroku należy nałożyć sank- cje również na Chiny, a firmy, które prowadzą interesy w tym kraju, muszą wkalkulo- wać w ryzyko taki scenariusz.
Nowa sytuacja sprawia również, że musimy godzić się na pewne straty. Kiedy w grę wchodzi bezpieczeństwo międzynarodowe, nie ma miejsca na to, by agresor mógł cokolwiek zyskać. Musi tracić, a reszta świata musi się pogodzić z tym, że pewne straty wynikające z drastycznych sankcji dotkną również ją.
Siła wątpliwości
UNIWERSYTET OKSFORDZKI,
Oksford, Wlk. Brytania
MICHAEL SMETS jest profesorem zarządzania na Uniwersytecie w Oksfordzie. RACHEL BOTSMAN współpracuje z Saïd Business School, działającym przy Uniwersytecie Oksfordzkim. Przez Światowe Forum Ekonomiczne Young Global Leader została uznana za jedną z 50 najbardziej wpływowych myślicielek i jedną z najbardziej kreatywnych osób w biznesie. Jest czołową ekspertką i autorką zajmującą się zaufaniem w cyfrowym świecie.
Kiedy w 2015 roku przeprowadzano badania o przywództwie, wielu uczestników mówiło: Na słowa takie jak „wątpliwości”, „lęk” czy „strach” nie ma miejsca w naszym słowniku. Wiosną 2020 roku przywódcy wielu rządów na świecie w świetle kamer musieli przyznawać, że nie wiedzą, jak będzie rozwijać się pandemia. Mimo to np. premier Włoch Giuseppe Conte, w chwili kiedy przez jego kraj przetaczała się największa fala COVID‑19, cieszył się 71‑procentowym poparciem.
Smets uważa, że w obliczu pandemii potrzebowaliśmy empatycznego, wyważonego, a nie autorytarnego przywództwa. I radzi, że dobrą strategią przekuwania wątpliwości w sukcesy jest np. outsourcingowanie niepewności do zespołów lub zarządów, by konsultować obszary niepewności i wspólnie podejmować najlepsze decyzje. Owszem, wydłuża to procesy decyzyjne, ale lepiej postanowić coś później niż źle.
Jak AI może pomóc ci znaleźć odpowiednich pracowników
INSTITUT EUROPÉEN D’ADMINISTRATION DES AFFAIRES (INSEAD)
Fontainebleau, Francja
J. STEWART BLACK jest profesorem zarządzania w INSEAD. Wraz z PATRICKIEM VAN ESCHEM, adiunktem w dziedzinie marketingu na Kennesaw State University, opracował zbiór zaleceń pomocnych w przeprowadzeniu rekrutacji z użyciem sztucznej inteligencji (AI).
Eksperci zaczynają artykuł od zwrócenia uwagi na to, że stosowaniem AI w rekrutacji należy się głośno chwalić, ponieważ podnosi to szanse na pozyskanie atrakcyjnych kandydatów, których może zainteresować używanie przez firmę innowacyjnych rozwiązań. Zdaniem Blacka i van Escha, warto też poddać analizie AI podania nadesłane w przeszłości. To bowiem świetny (a dzięki AI bardzo prosty) sposób na zwiększenie zwrotu z inwestycji w minione procesy rekrutacyjne. Dobrze też pamiętać o możliwości dotarcia, właśnie za pomocą algorytmów AI, do osób, które nie szukają aktywnie zatrudnienia. AI jest w stanie wyszukać w sieci osoby pa- sujące do ogłoszenia pracodawcy, analizując drobne cyfrowe ślady pozostawiane w sieci przez internautów, których profil według AI pasuje do ogłoszenia pracodawcy. Autorzy podkreślają także, że choć osobiste rozmowy z kandydatami są nadal niezbędne, to nawet wówczas narzędzia AI mogą okazać się pomocne. Analizując dobór słów kandydata, mowę ciała i jego mimikę, ułatwią rekrute- rom jak najlepszy wybór.
Design thinking a kultura organizacyjna
SIHEM BEN MAHMOUD‑JOUINI, profesorka zarządzania na HEC Paris, i LISA CARLGREN, profesorka w dziedzinie zarządzania innowacją z Chalmers University of Technology, postanowiły przyjrzeć się skuteczności korzystania z metody myśle- nia projektowego w różnych kulturach organizacyjnych.
Zdaniem ekspertek, ze względu na to, że desing thinking wymaga elastyczności i zaakceptowania, że wyniku pracy nad projektem nie da się łatwo przewidzieć, niektóre firmy nie będą od razu w stanie czerpać z tej metody pełnych korzyści. Badaczki zwracają więc uwagę na to, że samo szkolenie z myślenia projektowego to za mało. Skuteczne wdrożenie tej metody wymaga specyficznej kultury organi- zacji, akceptującej np. możliwość niepowodzenia. W związku z tym już od samego początku powinno się budować w zespole świadomość, że wdrożenie metody myślenia projektowego to nie tylko rozpoczęcie pracy z nowym narzędziem, ale też pewna zmiana w kulturze organizacyjnej. Przykładem udanego wdrożenia jest, według autorek artykułu, IBM, które zaczęło wykorzystywać myślenie projektowe w 2018 roku. Pozwoliło ono na skrócenie czasu projektowania o 75%, a zwrot z inwestycji wyniósł 301%. Jednak by design thinking przyniósł firmie wymierne korzyści, konieczne okazało się zatrudnienie specjalistów, którzy dostosowali założenia myślenia projektowego do specyfiki pracy w IBM.
Klienci wolą dobra cyfrowe, jednak więcej zapłacą za te analogowe
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS
Stanford, Stany Zjednoczone
RHIA CATAPANOOPEN, doktorantka Stanford Graduate School of Business, obecnie adiunktka w Rotman School of Management, wraz profesorem marketingu w Stanford GSB JONATHANEM LEVAVEM i FUADEM SHENNIBEM, studentem Stanford GSB, przeprowdzili eksperymenty, za pomocą których dowodzą, że klienci gotowi są zapłacić więcej za produkty tradycyjne niż za ich wirtualne odpowiedniki. A jednocześnie ci sami ludzie twierdzą, że woleliby mieć... cyfrową wersję tego samego produktu.
Autorzy artykułu postanowili eksperymentalnie sprawdzić, skąd taka rozbieżność postaw i jakich dokładnie dóbr dotyczy. Okazuje się, że ludzie są skłonni płacić więcej za dobra fizyczne, ale... wolą cyfrowe, nie tylko w przypadku filmów, ale także książek, gazet, gier wideo, muzyki, fotografii, a nawet zajęć dodatkowych, takich jak różnego rodzaju kursy, które mogą mieć dwie formy – tradycyjną (stacjonarną) lub online. Dychotomia tych postaw wiąże się z psychologicznym zjawiskiem znanym jako zasada ważenia warunkowego. Kiedy ludzie są pytani o to, ile są skłonni za coś zapłacić, biorą pod uwagę miary ilościowe, czyli to, jak wiele płacili do tej pory za daną rzecz. Natomiast pytani o to, co chcieliby kupić, stosują miary jakościowe, koncentrując się na ważnych dla nich cechach. Jedną z najważniejszych jest wygoda. W wielu zaś przypadkach dobra wirtualne są wygodniejsze, więc to ku nim się ludzie skłaniają. Wniosek: firmy powinny przemyśleć, czy właściwą praktyką jest próba przekonywania konsumentów, że dobra fizyczne i cyfrowe są identyczne. Zdaniem autorów sprzedawcy powinni raczej podkreślać konkretne cechy, które sprawiają, że dobra cyfrowe są cenniejsze od ich fizycznych odpowiedników.
