Tradycyjne procesy strategiczne wymagają czasu i wnikliwej analizy zachowań konsumentów, rynków, konkurentów oraz sprawnego funkcjonowania modeli biznesowych, a także głębokiego zrozumienia ekonomiki branży i jej graczy. Zdolność do realizacji tego typu procesów nie istnieje w świecie cyfrowym, w którym sprawy toczą się szybko, ewolucja technologiczna może wziąć nieostrożnych z zaskoczenia, konkurenci są niesprecyzowani, a informacje na ich temat – skąpe i ulotne.
Choć trwało to dłużej, niż początkowo przewidywano, rewolucja internetowa spełniła swoje wczesne obietnice. Wciąż jesteśmy na samym początku przeobrażeń, które wywrą zapewne ogromny wpływ na tradycyjnych graczy w wielu sektorach, takich jak handel detaliczny, bankowość, ubezpieczenia, i na wielkich graczy z sektora dóbr szybko zbywalnych, a także tradycyjnych hurtowników. Media społecznościowe dopiero zaczynają oddziaływać na tradycyjnych graczy.
Uważam, że na świecie dochodzi do pewnych podstawowych i nieodwracalnych zmian, które wymagają od firm, by ponownie zastanowiły się nad tym, czym konkurują i jak wygrywają. Z jednej strony zmiany w zachowaniu konsumentów, eksplozja technologii i analizy danych oraz dynamizm konkurencyjny powodują przetasowania w strukturach kosztów działania przedsiębiorstw. Z drugiej strony konsumenci zaadaptowali się do epoki cyfrowej w tempie, które dziesięć lat temu było w ogóle niewyobrażalne. Nigdzie zjawiska tego nie widać tak wyraźnie jak w przypadku wzrostu penetracji rynku przez smartfony, szczególnie szybkiego i wyraźnego w gospodarkach wschodzących.
Na wykresie Sprzedaż najważniejszych urządzeń w trzy lata po premierze widzimy graficzny obraz przyspieszenia tempa, jakiemu z biegiem czasu podlegały technologie konsumenckie. iPod, który z powodzeniem wprowadzono na rynek, został sprzedany w 35 mln sztuk w ciągu trzech lat od premiery. iPhone upowszechnił się w skali niemal ośmiokrotnie większej – w tym samym okresie po premierze sprzedano 240 mln tych urządzeń. Zaledwie dwa lata po iPhonie system operacyjny Android znacząco przekroczył ten wynik – w ciągu trzech lat od premiery sprzedano niemal miliard urządzeń.
To przyspieszenie technologii oraz ich przyswajania przez użytkowników było możliwe także dzięki wykreowaniu bardziej wyrównanego pola gry dla konsumentów w różnych krajach. Luka między tradycyjnymi „bogatymi” a „biednymi” konsumentami cyfrowymi została zasypana. Gdy przyjrzymy się penetracji m‑handlu (handlu mobilnego), gospodarki wschodzące obecnie prześcigają wiele z krajów G7, co pokazuje wykres Odsetek właścicieli smartfonów, którzy dokonali m‑zakupów.
Za tym przyjmowaniem się technologii stoją podstawowe zmiany w zachowaniu konsumentów. Jeśli nie rozumiesz lub nie obserwujesz tych zmian, zostaniesz w tyle. Tradycyjne podejścia często trzeba porzucić na rzecz szybciej reagujących modeli biznesowych, jak dowodzi Tom Seery, dyrektor generalny i założyciel RealSelf: „Firmy muszą porzucić swoje produktowe plany wdrożeniowe niezależnie od tego, jak bardzo przekonujące i logiczne by nie były, i zacząć słuchać informacji zwrotnych od klientów, co pozwoli im kroczyć wspólną drogą. Nigdy nie wolno być tak aroganckim, by myśleć, że wie się o konsumentach więcej niż oni sami”.
