Czego możemy nauczyć się od młodych przedsiębiorców?

Przedsiębiorcy z pokolenia Z i Y nie są, wbrew obiegowym opiniom, ludźmi skupionymi jedynie na work‑life balance oraz chęci wywierania pozytywnego wpływu na lokalną społeczność i gospodarkę. Owszem, cenią sobie elastyczność czy dobrostan, ale dzięki kompetencjom miękkim zmieniają oblicze biznesu i doskonale radzą sobie z wyzwaniami stawianymi przez świat VUCA. 

Przedstawiciele pokolenia Z i Y, czyli obecni dwudziesto- i trzydziestolatkowie, wychowali się w zupełnie innym świecie niż doświadczeni menedżerowie z pokolenia X oraz generacji baby boomers. Zetki i milenialsi są tubylcami internetu, cyfrowe narzędzia są dla nich codziennością, wielu z nich nie zna świata bez Unii Europejskiej, a w ich pracy ważną rolę odgrywa możliwości uczenia się i rozwoju. Takie wnioski płyną z naszego badania Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć? (IMR nr 13, luty – marzec 2022), które przeprowadziliśmy w styczniu 2022 roku. Pokazało, że młodzi ludzie dobrze radzą sobie w pełnej zakłóceń i turbulencji rzeczywistości. Dlatego tym razem postanowiliśmy pójść krok dalej i zapytać już nie pracowników, a polskich przedsiębiorców z pokolenia Z i Y, czym kierują się w zarządzaniu swoimi firmami i zespołami, jak reagują na sytuacje kryzysowe i jak odpowiadają na wyzwania świata VUCA. Odpowiedzi są na tyle interesujące, że mogą być nie tylko inspiracją, ale też cenną lekcją dla starszych liderów.

Elastyczny model pracy

Jednym z najbardziej popularnych w ostatnich latach trendów jest rosnąca rola pracy zdalnej i hybrydowej.
Tę wymuszoną przez pandemię zmianę w dzisiejszej, postpandemicznej już, rzeczywistości zaadaptowało wie- le firm, które mogą funkcjonować bez obecności pracowników w siedzibie firmy. „Przez część tygodnia pracujemy w biurze, a przez część – w domu. Średnia wieku naszych pracowników to około 30 lat, adaptacja do zmian jest więc dla nich łatwa i wdrożenie takiego modelu pracy było naturalne” – mówi Damian Strzelczyk, 31‑letni członek zarządu i współzałożyciel Tutlo, platformy do nauki języka angielskiego dla prywatnych użytkowników i firm.

Podobny model pracy przyjęto w Her Impact, orgaizacji edukacyjno‑społecznej, która pomaga kobietom rozwijać zawodowe skrzydła. Prezeska Magdalena Linke‑Koszek (29 lat) wyjaśnia, że dla niej kluczowa jest możliwość wyboru: „W Her Impact pracujemy hybrydowo, każdy wybiera model pracy zgodnie z własnymi preferencjami. Jeżeli ktoś chce, to pojawia się w biurze, ale nie jest to obowiązek. Obowiązkiem są jedynie spotkania stautowe raz w tygodniu. Dzięki temu możemy zatrudniać pracowników nie tylko z całej Polski, ale też z zagranicy”.

W firmie HR Hints, butiku HR‑owym, który pracuje ze start‑upami i firmami technologicznymi, panuje zasada office first, czyli kiedy tylko możesz, pracuj w biurze. „Podjęłam taką decyzję z racji tego, że jesteśmy bardzo młodą firmą i bardzo mi zależy na tym, żeby każdy w zespole dobrze rozumiał to, co robimy. Z drugiej jednak strony zapewniamy dużą swobodę: nie mamy w firmie ani pomiaru czasu pracy, ani limitowanych urlopów. Każdy może wziąć tyle wolnego, ile chce i potrzebuje” – wyjaśnia prezeska Róża Szafranek (31 lat).

Już przed pandemią w pełni zdalny model pracy wprowadził Wojciech Bączyk (27 lat), współwłaściciel funduszu Tiana Capital, zajmującego się obrotem nieruchomościami, i GRANTS.CAPITAL, które pomaga firmom pozyskiwać środki unijne. „Przestaliśmy pracować w biurze jeszcze przed marcem 2020 roku. Daje mi to duży poziom wolności osobistej, ostatnie dwie zimy spędzałem poza Polską. Z tego punktu widzenia COVID‑19 nie zmienił dla mnie zbyt dużo” – mówi Bączyk. Uważa też, że było to możliwe dzięki zainwestowaniu w zaprojektowanie procesów i nowe technologie. „Sercem firmy jest doskonale zorganizowany dysk Google ze szczegółowym opisem podziału zadań i przebiegu ich realizowania. Wszystko jest w jednym miejscu i wystarczy chwila, by znaleźć dowolny potrzebny dokument. Dzięki temu ja, jako CEO, nie muszę być do wielu rzeczy angażowany” – wyjaśnia.

Dobrostan pracowników

Obok swobody formy pracy młodzi liderzy stawiają również na dobrostan pracowników i dobrą atmosferę. I słusznie – według wspomnianego już badania pokolenia Z i Y aż 63% tych pierwszych i 57% drugich ma poczuie przeciążenia wykonywanymi obowiązkami. Jednoześnie połowa zetek odczuwa wahania nastrojów oraz negatywne emocje w miejscu pracy. Wśród milenialsów takich wskazań było mniej, bo około 40%. Nasze badania pokazały też, że pandemia potęguje nierówności na rynku pracy – zamknięcie szkół i lockdown obciążyły kobiey dodatkowymi, głównie opiekuńczymi, obowiązkami, utrudniając im aktywność zawodową. Dane te niepokoją, ale i mobilizują do działania na rzecz wyrównania szans, w czym wyspecjalizowały się firmy takie jak np. Her Impact. „Chcemy, żeby pracownice czuły się doceniane. Oferujemy dokształcenia, kursy, urlopy związane z mieiączką czy gorszym samopoczuciem. Zatrudniamy wiele mam w firmie, co powoduje, że dziewczyny często chcą pracować zdalnie i nigdy nie ma z tym problemu. Jesteśmy firmą bardzo otwartą dla kobiet nie tylko w przesłaniu na zewnątrz, ale także w praktykach wewnątrz orgaizacji” – opowiada Magdalena Linke‑Koszek.

Róża Szafranek podkreśla natomiast rolę otwartości w rozmawianiu o zdrowiu psychicznym: „W HR Hints bardzo dużo się mówi o słabościach. Ja nie uznaję takiego modelu zarządzania, w którym emocjonalność to słabość. To nie wstyd, że ktoś płacze. Uważam, że liderzy nie są po to, żeby rozliczać pracowników, tylko po to, żeby im pomóc, kiedy tego potrzebują. Ja też staram się być takim liderem, żeby ludzie się nie bali, że spotka ich kara. Mogą się co najwyżej bać, że sobie nie dadzą rady. W takiej sytuacji zawsze usłyszą u nas pytanie: jak mogę ci pomóc?. Jesteśmy bardzo ambitni, ale równocześnie chcemy zapewnić pracowników, że to my będziemy dla nich, jeśli powinie im się noga”.

Przepis na motywację

Nasze styczniowe badanie pokazało, że 18% zetek chce w najbliższym roku zmienić miejsce pracy, 22% zmienić zawód, a 16% otworzyć własny biznes. Milenialsi planują podobne zmiany, choć dotyczy to nieco mniejszego procenta tej grupy wiekowej. Dlatego młodzi liderzy są świadomi, że budowanie trwałych i zmotywowanych zespołów jest dziś trudne. Czy potrafią po swojemu rozwiązać ten problem?

„Staramy się celebrować wspólnie ważne wydarzenia zarówno z życia zawodowego, jaki i prywatnego: Dzień Matki, czyjeś urodziny, wspólny sukces” – mówi Magdalena Linke‑Koszek. Przepisem na podtrzymanie motywacji w zespole Róży Szafranek jest natomiast stawianie pracownikom coraz większych wyzwań. „Podążam za raczej klasycznym modelem motywacyjnym: zadania muszą być trudniejsze niż to, czego spodziewa się ktoś, kto je realizuje. Moi ludzie dostają więc obowiązki, które są trudniejsze niż to, co robili do tej pory. Jednocześnie doceniamy każdy, nawet mały, zawodowy sukces” – wyjaśnia.

Zdaniem Wojciecha Bączyka, pracownik zwiąże się z firmą na dłużej, jeśli będzie rozwijać się wraz z nią. Przyznaje, że to lekcja, którą wyciągnął z własnych błędów: „Firmy muszą się rozwijać po to, żeby pracownicy chcieli w nich zostać. Przerabiałem to na własnej skórze, kiedy studenci SGH, których zatrudniałem, odeszli do większych korporacji, bo nie mieli w mojej firmie takich możliwości rozwoju, jak u większych pracodawców. Zmieniłem wtedy strategię i postawiłem na mniejszą liczbę pracowników, którzy mieli wyższe kwalifikacje i większe doświadczenie. To wymagało długiej rekrutacji, ale efekty są tego warte, bo zredukowałem koszty mojego czasu poświęcanego na przysłowiowe patrzenie pracownikom na ręce. To osoby podzielające moje wartości, ceniące sobie wolność, ale jednocześnie terminowe i odpowiedzialne, dzięki czemu mogę im w pełni zaufać”.

Podobnego zdania jest Damian Strzelczyk, który również zauważa, że dla zespołu bardzo ważne jest podzielanie wspólnej wizji i nieoszczędzanie na specjalistach. Jak tłumaczy: „Dziś bardzo ciężko o dobrych pracowników, dlatego jeśli mamy sprawdzoną osobę w zespole, to powinniśmy indywidualnie i po partnersku rozmawiać z nią o wynagrodzeniu. W Tutlo zależy nam na przyciągnięciu osób o podobnym spojrzeniu na świat, takich, które są innowacyjne, chcą go zmieniać. Ale to ułamek rynku pracy, większość osób nadal poszukuje pracy, która zapewni im przewidywalność i stabilność”.

Fokus na elastyczność

Jedną z kwestii, co do której nasi rozmówcy byli szczególnie zgodni, była ważna rola, jaką w firmach odgrywa dziś elastyczność. „Korporacja kojarzy się ze skostniałą organizacją i długim procesem decyzyjnym, dlatego nie lubimy tego słowa. Działamy jak start‑up. U nas jest zwinnie i elastycznie, mimo że zatrudniamy ponad 150 osób” – mówi Damian Strzelczyk. Podobnie jak on uważa również Magdalena Linke‑Kosek z Her Impact: „W codziennym zarządzaniu zależy nam na swobodzie, elastyczności, szybkiej ścieżce kontaktu. Każdy może zabrać głos i zależy mi, by każdy był wysłuchany”.

Gotowi na wyzwania

W obliczu galopującej inflacji kluczowym problemem zarówno dla starszych, jak i młodych pokoleń stały się koszty życia. W świetle danych GUS, wskazujących, że w kwietniu 2022 roku w Polsce towary były przeciętnie o 2,3% droższe niż przed miesiącem i o 13,1% droższe niż przed rokiem, przedsiębiorcy stają przed presją na wzrost wynagrodzeń. Młodzi liderzy są jednak na nią gotowi, a część z nich postanowiła zadbać o podwyżki dla pracowników, jeszcze zanim oni sami się o nie upomnieli. „W Her Impact udzielamy podwyżek regularnie, raz w roku. W budżecie mam na to zarezerwowane środki na pięć lat do przodu. Kiedy wybuchła wojna w Ukrainie i ceny zaczęły jeszcze bardziej szybować w górę, pracownicy mieli też możliwość zmiany rodzaju kontraktu np. z B2B na umowę o pracę” – mówi Magdalena Linke‑Koszek. I dodaje: „Oczywiście nie wszystko da się przewidzieć. Nasi podwykonawcy również podnieśli ceny, więc musieliśmy zmodyfikować budżet, rezygnując z nie- których wydatków marketingowych”. Temat wynagrodzeń podejmuje się również w HR Hints: „Rozmawiamy o wynagrodzeniach otwarcie, reagujemy na to, jakie są oczekiwania pracowników, cały czas na bieżąco”.

Sposobem na inflację, według Wojciech Bączyka, jest natomiast inwestowanie w kwalifikacje pracowników: „Chronię firmę przed inflacją, inwestując w wiedzę. To podnosi konkurencyjność, a im ona jest wyż- sza, tym bardziej mogę sobie pozwolić na przenoszenie kosztów wzrostu cen na konsumentów, a, niestety, w GRANTS.CAPITAL inflacja uderza mocno. Nasze zarobki to przede wszystkim procenty od pozyskanych dotacji, dopiero za jakiś czas spłynie do nas np. część wynagrodzenia z 2018 roku, którego wartość jest dziś już zupełnie inna niż przed czterema laty”.

Więcej szczęścia ma w tej materii Tutlo.pl. „Sprzedaje- my usługi edukacyjne i mam wrażenie, że one są odporne na kryzys, bo kiedy się zbliża, to więcej osób chce z nich korzystać, by podnieść swoją konkurencyjność na czas, kiedy zaczną się cięcia w firmach” – wyjaśnia Damian Strzelczyk. I dodaje: „Kiedy zaczęła się pandemia, mieliśmy spory spadek sprzedaży i wiele osób rezygnowało z kursów. Gdybyśmy nie mieli doświadczenia z pandemii przed wybuchem wojny, pewnie teraz byłoby tak samo, ale mam takie wrażenie, że ludzie już przywykli do adaptowania się do nowych sytuacji. Oczywiście, po 24 lutego nastąpiło tąpnięcie w sprzedaży, ale trwało to dużo krócej niż w marcu 2020 roku”.

Niestety, nie wszyscy mieli tyle szczęścia. Wiele firm w czasie pandemii musiało ogłosić upadłość. Zdaniem Róży Szafranek, należy mieć jednak świadomość, że nawet gdy biznes to dla nas całe życie, nie na wszystko mamy wpływ. „Nie lubię takiej narracji, że jeśli nie poradziłeś sobie w czasie kryzysu, to jesteś słabym liderem. Widziałam mnóstwo liderów w pandemii, których biznesy po prostu upadały. Nie dlatego, że byli złymi liderami, tylko dlatego, że taka była koniunktura. To, że dostałeś w kość z powodu trudnej sytuacji gospodarczej, nie świadczy o tobie” – mówi.

Pomoc w obliczu wojny

Największym testem dla przywódców są sytuacje kryzysowe. Nie sposób więc było nie zapytać naszych rozmówców o ich pierwsze reakcje i decyzje na wiadomość o wybuchu wojny w Ukrainie. „Dla chętnych spoza organizacji od początku wojny organizowaliśmy kurs języka polskiego w formie webinarów. Brało w nich udział po 200, 300 osób. Teraz bibliotekę tych nagrań będziemy udostępniać offline” – mówi Damian Strzelczyk. Dodaje, że w Tutlo zadbano w tamtym czasie również o dobro- stan pracowników: „Każdy mógł zgłosić się z prośbą o dowolną formę pomocy”.

Podobnie zareagowały Her Impact i HR Hints. „W dniu wybuchu wojny, kiedy nikt nie wiedział, co będzie dalej, kiedy wszyscy byliśmy w szoku, powiedziałam zespołowi, że może dziś ograniczyć pracę. Bardzo szybko jednak zaczęliśmy angażować się w pomoc w szukaniu pracy kobietom uciekającym przed wojną. Coś, co od jakiegoś czasu robimy na polskim rynku, przeskalowaliśmy na działania na rzecz Ukrainek”– opowiada Magdalena Linke‑Kosek.

Dużą wagę do zadbania o samopoczucie pracowników i partnerów biznesowych przykłada również Róża Szafranek (z wykształcenia psycholożka): „Codziennie ktoś z nas miał dyżur, żeby każdy z naszych partnerów pracujących w działach HR mógł za darmo uzyskać pomoc. Wewnątrz firmy każdy miał dwa razy w tygodniu zarezerwowany czas, który nazwałam »pomagamy sobie, żeby móc pomagać innym«. Sama brałam udział w tych dyżurach, żeby dać możliwość rozmowy każdemu, kto tego potrzebował. Osobiście prowadziłam też spotkania dla osób, które pomagały innym w swoich firmach, by same znalazły chwilę wytchnienia. Opracowaliśmy też pakiety informacyjne o tym, jak postępować w sytuacji, kiedy np. z procesu rekrutacji nagle wypadają Ukraińcy, co zrobić, kiedy ktoś chce rozmawiać o wojnie. Chcieliśmy szybko odpowiedzieć na pytania, o których parę dni wcześniej nikt jeszcze nie myślał”.

Nadchodzące wyzwania

Kiedy zapytaliśmy liderów o największe wyzwania w przyszłości, odpowiedzi dotyczyły najczęściej rozwijania zespołu i kultury organizacyjnej. „Wyzwaniem jest dla mnie zarządzanie coraz większą organizacją – przyznaje Magdalena Linke‑Kosek. – W ostatnim roku nasz zespół powiększył się dwukrotnie. Wkrótce będzie nas jeszcze więcej, już niedługo będziemy zatrudniać 20 osób. To dla mnie duże wyzwanie, by dla każdej z nich być obecnym liderem”.

Zarówno dla Wojciecha Bączyka, jak i Damiana Strzelczyka największym wyzwaniem jest teraz wzbudzenie w pracownikach zaangażowania i zrozumienia dla misji firmy. „Najtrudniejsze w postpandemicznej rzeczywistości jest zbudowanie kultury organizacyjnej na nowo – połączenie świata tych, którzy pracują w biurze, ze światem tych, którzy pracują zdalnie. Pracujemy nad tym, żeby pracownicy czuli więź z wizją i kulturą firmy. Wyzwaniem jest stworzyć mechanizmy, które będą to wspierać, a jednocześnie nie będą nikogo wykluczać” – mówi Strzelczyk.