Słowa prezesa nigdy nie są niewinne. CEO muszą odpowiadać za to, co mówią – zwłaszcza w trudnych czasach.
W początkowych miesiącach pandemii COVID‑19 niektórzy liderzy wykazywali się odpowiedzialnością w komunikacji z interesariuszami, zapewniali transparentność i starali się tak kształtować ton wypowiedzi na najwyższym szczeblu, by budować zaufanie. Głosy części znanych CEO, wyrażane w mowie lub piśmie, były pełne szczerości, współczucia i na pozór autentycznie pozytywnego nastawienia. Pandemia sprawiła jednak, że na optymizmie podszytym niewiedzą – często sprzecznym z opiniami ekspertów medycznych – łatwo się „przejechać”.
Wielu CEO wykorzystywało konkretne słowa, by nadać przekazowi strategiczną tonację – brutalnej szczerości, współczucia czy pewności siebie – aby wiara odbiorców w ich przywództwo pozostała niezachwiana. Części z nich się udało, innym nie. Niektórzy, jak okazało się później, byli nieszczerzy. Jedyne, co było jasne, to tylko to, że żadna dawka optymizmu, nierzadko idącego pod prąd wiedzy i zaleceniom medycznym, nie zagwarantuje przyjęcia podobnego nastawienia przez odbiorców.
W wielu przypadkach optymistycznym językiem posługiwali się zadufani w sobie liderzy, przekonani bez krztyny wątpliwości, że sami znają się na rzeczy lepiej niż epidemiolodzy i eksperci. Weźmy (byłego) prezydenta USA Donalda Trumpa: jego nieustająco pozytywne zapewnienia i skrzydlate myśli wyrażały postawę ważniaka i powszechnie wzbudzały drwiny.
W tonacji wypowiedzi wielu CEO było słychać nuty egzaltacji, samouwielbienia i hurraoptymizmu.
Pandemia wywołała szczególnego rodzaju kryzys gospodarczy i społeczny. Podczas gdy skutki wielu przeszłych kryzysów były odczuwane głównie przez firmy same w sobie (i w mniejszym lub większym stopniu przez ich bezpośrednich interesariuszy), oddziaływanie epidemii koronawirusa sięgnęło znacznie dalej. Pandemia nie tylko wpłynęła na sytuację gospodarczą pojedynczych organizmów biznesowych, ale też poważnie zagroziła ekonomicznemu i społecznemu dobrobytowi społeczeństw i życiu każdego z nas. Mówione i pisane komunikaty płynące od CEO w czasie pandemii charakteryzują się odmienną częstotliwością i użyciem nowych kanałów przekazu. W okresach lockdownów wielu z nich komunikowało się z pracownikami bardziej intensywnie niż zwykle, chętnie wykorzystując możliwości Zooma i innych platform do wirtualnych spotkań. Nieformalne spotkania online stały się okazją do wymiany informacji i doświadczeń, służąc wzmacnianiu morale poprzez wydarzenia integracyjne, prezentacje wyników i planów korporacyjnych czy cotygodniowe wideokonferencje dla wszystkich członków zespołu.
W tonacji wypowiedzi wielu CEO było słychać nuty egzaltacji, samouwielbienia i hurraoptymizmu. Sięgano po efektowne metafory, jak choćby wyświechtane: „gdy będziemy już na drugim brzegu” – czyli w wyczekiwanym momencie, kiedy kryzys się zakończy. Nie brakowało hiperbolizacji i fałszywych komunikatów. Słowa wypowiadane przez przywódców politycznych (czyli odpowiedników CEO) wielu państw wydawały się celowo przedstawiać rzeczywistość w jasnych barwach, nierzadko zupełnie nie przystając do eksperckich głosów epidemiologów, wyników recenzowanych badań naukowych i zatrważających statystyk zdrowia publicznego.
Mierząc się z faktem, że wiadomości są złe, CEO powinni wykazywać się całkowitą szczerością i transparentnością**.** Nie powinni stosować retoryki wzbudzającej nieuzasadnione oczekiwania. Oznajmienie niekorzystnego obrotu sprawy w prostych, zwięzłych i spokojnych słowach, uzupełnionych choćby zarysem strategii przetrwania kryzysu, to najlepsza polityka informacyjna.
Donald Trump z niezachwianą pewnością promował niesprawdzone środki medyczne i głosił własne zalecenia co do sposobów zwalczania wirusa. Jego wypowiedzi wyśmiewano, bo dawały fałszywą nadzieję. Na konferencji prasowej 24 kwietnia 2020 roku Trump zasugerował, że koronawirusa można by leczyć zastrzykami ze środków dezynfekcyjnych: „Widzę, jak środki dezynfekujące nokautują wirusa w minutę. Jedną minutę! Czy dałoby się zrobić coś takiego poprzez wstrzyknięcie do ciała albo może płukanie? Nie jestem lekarzem – ale wiecie, że znam się na tym i owym”.
Zamiast przygotować się na czarny scenariusz, Trump wszedł w rolę naczelnego optymisty chcącego jedynie uspokoić zlękniony naród.
Następnego dnia Trump twierdził, że jego uwaga była sarkastyczna. Mimo wszystko jego wypowiedzi w okresie pandemii nosiły lingwistyczne ślady dysfunkcji przywództwa, określanej greckim słowem hubris: aroganckiej pychy. Nachalnie optymistyczne konstatacje Trumpa służyły przekazaniu wiadomości: „wiem, czego możemy się spodziewać, i mam wszystko pod kontrolą”. Chciał błyszczeć w świetle reflektorów. Zamiast przygotować się na czarny scenariusz, Trump wszedł w rolę naczelnego optymisty chcącego jedynie uspokoić zlękniony naród. Dziś wydaje się, że urzędowy optymizm miał podbudować gospodarkę i rynki kapitałowe, co było kluczowe dla jego strategii wyborczej w celu uzyskania reelekcji w 2020 roku.
Inni liderzy polityczni też nie wahali się wykorzystywać autorytetu władzy, lekkomyślnie używając nierealistycznie pozytywnego języka w komunikacji ze swoimi zwolennikami. Oświadczenie brytyjskiego premiera Borisa Johnsona z 3 marca 2020 roku – na trzy tygodnie przed tym, jak sam zachorował na COVID – zdradza błogą i arogancką nieświadomość tego, że swoimi działaniami naraża na infekcję inne osoby: „poprzedniej nocy byłem w szpitalu, gdzie leżało nawet kilku pacjentów z koronawirusem, i – ucieszy was to – podawałem każdemu rękę i dalej będę podawał”.
CEO wygłosili też niemało komentarzy, które źle się „zestarzały”. Gina Reinhart, dyrektorka wykonawcza Hancock Prospecting i jedna z najbogatszych osób w Australii, w maju 2020 roku w liście do pracowników zaproponowała terapię obejmującą zastrzyki dożylne z witaminy C oraz regularne spożywanie imbiru, kurkumy i wody z cytryną. Szef Tesli Elon Musk 19 marca 2020 roku prognozował, że do końca kwietnia w USA już prawie nie będzie nowych zachorowań.
We wczesnych miesiącach pandemii z ust niektórych CEO padały jednak również wypowiedzi godne uznania. Ówczesny szef sieci hoteli Marriott, zmarły Arne Sorenson, był szeroko chwalony za szczerość, bezpośredniość i transparentność swojego sześciominutowego wystąpienia w formie klipu wideo z 20 marca 2020 roku, w którym nie krył silnych emocji. Sorenson był wyraźnie poruszony, gdy wysyłał pracowników na bezpłatne urlopy i oceniał, że gospodarcze konsekwencje pandemii będą głębsze niż łączne skutki zamachów z 11 września 2001 roku i kryzysu finansowego z lat 2007–2009. Wezwanie do zachowania ostrej dyscypliny finansowej poparł oświadczeniem, że wynagrodzenie jego samego i innych członków zarządu zostanie obniżone o połowę. Wystąpienie, które można obejrzeć w serwisie YouTube, bywa opisywane jako wyrazista lekcja przywództwa w obliczu kryzysu.
Charakterystyczną cechą języka pandemii jest to, że do codziennej mowy weszło wiele terminów, wyrażeń i metafor, np. spłaszczanie krzywej (flattening the curve), odbicie (pivot), kuksaniec (jab), zamrożenie (lockdown), nowa normalność (the new normal), oraz akronimów (PPE – środki ochrony indywidualnej). Pojawiły się też neologizmy, np. quarantini, doomscrolling, covidiot. Niektóre terminy nabrały rangi ideografu (np. COVID‑19, dystansowanie społeczne, social distancing) lub stały się kulturowymi słowami kluczami, takimi jak bezprecedensowy (unprecedented).
Zamiast przygotować się na czarny scenariusz, Trump wszedł w rolę naczelnego optymisty chcącego jedynie uspokoić zlękniony naród.
Uwagę przyciągają też niezamierzenie (naszym zdaniem) sprzeczne sygnały. Wielu CEO namawiało odbiorców do trzymania się razem. To dziwne wezwanie w czasach pandemii, kiedy jak mantrę powtarzano słowa o konieczności zachowania dystansu społecznego. Przykładowo, Jamie Dimon, szef banku JPMorgan Chase, zwracając się do udziałowców w zwyczajowym liście na koniec roku fiskalnego 2019 (opublikowanym 6 kwietnia 2020 roku), podkreślił „konieczność wspólnego działania” (need to come together).
Toniemy w morzu przesady. Widać to wyraźnie w nadużywaniu przymiotnika „bezprecedensowy”. Zdarzenie nie może być mniej lub bardziej bezprecedensowe, nie da się stopniować natężenia tego atrybutu – a jednak CEO określają tym słowem niemało rzeczy. Niektóre z nich może takie są, ale wiele innych wcale nie. Zbyt łatwe sięganie po to określenie zdradza braki w wiedzy na temat epidemii wirusa grypy H1N1 (popularnie zwanej hiszpanką) w latach 1918–1919. Według amerykańskiego Centrum ds. Zapobiegania i Kontroli Chorób (Centers for Disease Control and Prevention – CDC), „szacuje się, że wirusem [grypy hiszpanki] zaraziło się około 500 milionów ludzi, czyli jedna trzecia światowej populacji. Globalną liczbę ofiar śmiertelnych szacuje się na co najmniej 50 milionów”. Fakt, że czarna śmierć w połowie XIV wieku zabiła ponad 20 milionów Europejczyków – prawie co trzeciego mieszkańca kontynentu – też umyka uwadze. Śmiertelne żniwo zebrała również dżuma Justyniana (w latach 541–542 n.e., powracająca aż do ok. 750 r. n.e.). W obliczu pandemii COVID‑19 (która według danych Światowej Organizacji Zdrowia na dzień 25 sierpnia 2021 roku spowodowała około 4,5 miliona ofiar) słowo „bezprecedensowy” nie oznacza już, że podobne zdarzenie nie miało miejsca w całej znanej historii. Nabrało za to nowego znaczenia i dziś opisuje zdarzenia, które nie mieszczą się w zakresie (ograniczonej) wiedzy historycznej mówiącego albo po prostu są wyjątkowe i godne uwagi.
Wydaje się, że błędne i nader częste sięganie po to określenie odbiera mu siłę retoryczną. CEO powinni pójść za radą podręcznika stylu „New York Timesa”: „Używaj słowa [”bezprecedensowy”] oszczędnie i tylko po zweryfikowaniu informacji historycznych. Później doprecyzuj, jaki aspekt zdarzenia masz na myśli”. Co dokładnie było bezprecedensowe zdaniem CEO? Prezes funduszu Black- -Rock Larry Fink w liście do udziałowców z 29 marca 2020 roku ocenił, że „koronawirus [jest] bezprecedensowym wyzwaniem medycznym, gospodarczym i ogólnoludzkim”. Wyzwania gospodarcze wielkiej depresji w latach 1929– 1933 najwyraźniej wyleciały Finkowi z głowy.
Bardzo często określeniu „bezprecedensowy” towarzyszy nadużywanie innych przymiotników o ekstremalnym natężeniu, jak choćby „nadzwyczajny” (extraordinary). Czy autorzy tych komunikatów są aż tak niedbali? A może to część większego planu komunikacyjnego prezesów? Czy chcą oni w ten sposób przygotować czytelników na nadchodzące wiadomości, że słabe wyniki operacyjne i finansowe są wywołane przez pandemię? A może to część strategii, która ma odwrócić uwagę od tego, że firmy i ich liderzy nie zdali egzaminu z oceny ryzyka i skutków zdarzenia typu „czarny łabędź”, takiego jak pojawienie się i globalna ekspansja koronawirusa?
Nadużywając ich, CEO banku JPMorgan Chase, Jamie Dimon, osłabia wydźwięk słów „nadzwyczajny” (extraordinary) i „bezprecedensowy” (unprecedented). W swoim liście do udziałowców z 6 kwietnia 2020 roku sięga po słowo „nadzwyczajny” dziewięć razy. Wśród kwestii opisanych tym słowem znalazły się „rzeczy” (things), „zakres” (pomocy udzielanej przez firmę klientom, dwukrotnie; lengths to which the company has gone to help customers), „wysiłki” (aby odbudować nasze wspólnoty, dwukrotnie; efforts to lift up our communities), „czasy” (dwukrotnie; times), „kryzys” (trzykrotnie, crisis), „kwota udzielonych nowych kredytów” (extension of new credit) oraz „zespół” (team). Słowo „bezprecedensowy” pada czterokrotnie na określenie „środowiska” (environment), wyzwań (challenges), czasów (times) i sytuacji (situation).
Warren Buffet, CEO funduszu Berkshire Hathaway – wyjątek wśród prezesów (i firm) nieprzygotowanych na nadejście kataklizmu czy katastrofy – aktywnie rozważył potencjalny wpływ takiego zdarzenia. W liście do udziałowców opublikowanym 22 lutego 2020 roku (przed tym, jak implikacje pandemii stały się w pełni widoczne) Buffet wyraził proroczą myśl (godną jego przydomku: Wyrocznia z Omaha): „Wielka katastrofa, która przyćmi huragany Katrina i Michael, się wydarzy – może jutro, a może za kilkadziesiąt lat. Wielka rzecz może mieć tradycyjne przyczyny […] albo zupełnie nas zaskoczyć, jak na przykład cyberatak o katastrofalnych skutkach przekraczających wszystko, co obecnie potrafią wyobrazić sobie ubezpieczyciele”.
Wydaje się, że pandemiczny język związany z COVID‑19 jest wykorzystywany do odwracania uwagi od brutalnego faktu, że wiele firm i ich liderów źle przygotowało się do zmagań z niszczycielską pandemią lub innym katastrofalnym zdarzeniem.
Istotnie, zgodnie z poglądami Buffeta nie brakowało znaków zwiastujących nadejście globalnej pandemii. Świat mierzył się z epidemią HIV/AIDS w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, ptasiej grypy w roku 1997, ciężkiego ostrego zespołu oddechowego (SARS) w 2003 roku, grypy N1H1 (świńskiej grypy) w 2009 roku, bliskowschodniego zespołu niewydolności oddechowej (MERS) w 2012 roku i eboli w 2013 roku. Wydaje się, że pandemiczny język związany z COVID‑19 jest wykorzystywany do odwracania uwagi od brutalnego faktu, że wiele firm i ich liderów źle przygotowało się do zmagań z niszczycielską pandemią lub innym katastrofalnym zdarzeniem.
Wspomniany wyżej list Jamiego Dimona, CEO banku JPMorgan Chase, opublikowany na początku kwietnia 2020 roku i wspomniany wyżej, został ciepło przyjęty, gdyż (w sensie metaforycznym) porzucił on tradycyjny format listu prezesa, aby odnieść się do kryzysu pandemicznego. Zanim jednak zajmiemy się niektórymi szczegółami tego listu, zwróćmy uwagę na to, jak linie lotnicze Southwest Airlines (SWA) tuż po atakach terrorystycznych 11 września 2001 roku w Nowym Jorku wykorzystały wyrażenie „11 września” jako ideograf. Ideograf to „termin z codziennego języka, który uzasadnia użycie siły oraz usprawiedliwia zachowania i poglądy, które w innym kontekście byłyby uznane za dziwaczne lub antyspołeczne, a także kieruje ich interpretację w stronę zachowań i poglądów uznawanych przez społeczność za akceptowalne i godne pochwały”. Wydaje się, że linie SWA wykorzystały zdarzenia z 11 września i związane z nimi wyrażenia (np. „Let’s roll”) w sposób strategiczny i symboliczny, jako retoryczną walutę, aby przedstawić się w korzystnym świetle.
Cyniczni komentatorzy w 2020 roku mogli pytać, czy terminy „koronawirus” i „COVID‑19” nie są aby wykorzystywane w podobny sposób – jako ideograf lub „chłopiec do bicia” budzący silnie negatywne skojarzenia. Dla prezesa Dimona COVID‑19 był przyczyną „trudności” (hardships), „obaw” (fears), „chaosu” (turmoil) oraz „pogłębiania się nierówności społecznych” (further inequities in socjety) (str. 14 jego listu). Dimon przypisał sprawczość nie ludziom – dyrektorom – i ich brakowi przygotowania na pandemię, ale nieożywionemu wirusowi.
Dimon posłużył się koronawirusem jako ideografem, najwyraźniej chcąc uwolnić swoje przywództwo od jakichkolwiek zarzutów. Nie wyróżnia się to spośród szerokiego strumienia komunikatów płynących od prezesów, które obwiniają COVID‑19 o nieszczęścia spotykające ich firmy, jednocześnie pomijając niestabilne modele biznesowe i problemy finansowe już wcześniej obecne w wielu przedsiębiorstwach. Rzadko kiedy CEO przyznają się do przedpandemicznej rzeczywistości, w której ich sposób zarządzania kapitałem, przepływami finansowymi, ryzykiem i planowaniem długoterminowym pozostawiał wiele do życzenia.
Należy pochwalić list Dimona do akcjonariuszy za bardzo szczerą ocenę, że USA „nie były odpowiednio przygotowane na tę pandemię”, a Amerykanie „muszą wymagać więcej od samych siebie i swoich liderów, jeśli chcą zapobiegać takim kataklizmom czy ograniczać ich skutki” (str. 18). Później autor zwraca się z chwytającą za serce prośbą o więcej „uprzejmości, człowieczeństwa [i] empatii” (str. 18), żeby uczynić Amerykę lepszym miejscem.
W połowie siódmego rozdziału listu Dimon poddaje krytyce porażki przywódców politycznych USA w skutecznym rozwiązywaniu całego szeregu problemów społecznych: jakości szkolnictwa w ubogich dzielnicach miast, rosnących kosztów opieki zdrowotnej, plagi otyłości, nieefektywnego planowania infrastruktury, błędnie ukierunkowanej polityki imigracyjnej i źle zaprojektowanych sieci zabezpieczenia społecznego. Swoją krytykę przedstawia w perspektywie „amerykańskiego snu”, metaforycznie prezentując samego siebie oraz bank JPMorgan Chase jako prawdziwych patriotów. Jego list odwołuje się do koncepcji takich jak swobody obywatelskie, równość i wolność. Spod lukru wyziera jednak wazeliniarski, nacjonalistyczny panegiryk, który czyta się jak umyślną parodię najgorszego rodzaju marketingowej papki.
Dimon zaczyna odwołaniem do „wielkości” amerykańskiego dobrobytu i stwierdza, że USA obdarzono błogosławieństwem „nadzwyczajnych [i niezrównanych] darów”: swobód odziedziczonych po ojcach założycielach oraz ich obietnicy równości i szans. Trudno kłócić się z następującą po tym krytyką polityki publicznej, biorąc pod uwagę tak wirtuozersko zbudowaną perspektywę i sposób, w jaki przygotowuje ona czytelnika na wyrażone dalej opinie Dimona. Przyjmuje on pozycję moralnej wyższości, domagając się „ponadpartyjnych rozwiązań”, i wzywa czytelników do nieskupiania się na „wskazywaniu palcem” winnych. Jest też nawiązanie do retoryki Johna F. Kennedy’ego poprzez sięgnięcie po jego słynną frazę, w której zestawił ze sobą dwa zdania o lustrzanej strukturze – to zabieg stylistyczny zwany chiazmem. Dimon pisze: „nie pytaj, co twój kraj może zrobić dla ciebie – pytaj, co ty możesz zrobić dla twojego kraju”.
Istnieje jednak ważna różnica w porównaniu z językiem zwykłych śmiertelników: prezesi wielkich firm są ludźmi władzy.
Dimon pozostaje nieugięty również w końcowej części swojej krytyki, domykając ramę. Być może jego zabiegi są skuteczne, kiedy czytelnik jest amerykańskim patriotą podatnym na taką retorykę. Autor wzywa Amerykę do zakasania rękawów, wzmocnienia swojej roli w świecie i zachowania „swobód przypisanych nam przez ojców założycieli” (str. 19). Na koniec przedstawia samego siebie jako prawdziwego patriotę, deklarując „głęboką i żarliwą wiarę w Stany Zjednoczone Ameryki oraz ich nadzwyczajną żywotność i potencjał”.
Język Dimona odwołuje się do uczuć, by ukryć intencje autora – jednak w innych częściach listu znajdziemy akceptowalne społecznie „szczere słowa”. Jest tu więc trochę dobrego i trochę złego. Istnieje jednak ważna różnica w porównaniu z językiem zwykłych śmiertelników: prezesi wielkich firm są ludźmi władzy. Realnie oddziałują na wszystkich, którym przewodzą, a czasem dysponują nieporównywalnie szerszymi wpływami politycznymi. Można poczuć, że przepis Dimona na pozyskanie zaufania interesariuszy w dobie pandemii sprowadza się do przerzucenia sprawczości (winy) na chorobę, wyrażenia potrzeby progresywnych rozwiązań i zalania wszystkiego gęstym sosem amerykańskiego patriotyzmu.
W obliczu kryzysu CEO powinien zachować spokój, nie skupiać się na sobie i unikać ostrego języka. Ta rada najwyraźniej nie dotarła do Elona Muska. W serii tweetów w marcu i kwietniu 2020 roku Musk w agresywnych, obraźliwych słowach wyraził głęboką pogardę wobec rządowych zaleceń dotyczących pozostawania w domu. Być może pomstował na nie dlatego, że z ich powodu nie mógł wznowić produkcji w swojej fabryce w północnej Kalifornii. Dał szerszej społeczności fatalny przykład, stwierdzając, że stanowe przepisy pandemiczne są „faszystowskie” i równoważne „siłowemu uwięzieniu”. Domagał się, żeby zwrócono ludziom „ich cholerną wolność” i zakończył tyradę wulgarnym „What the f***!”. Taki język świadczy o rażącym braku wyczucia wobec nerwowej atmosfery pandemii, kiedy pracownicy i członkowie szerszej społeczności mieli uzasadnione powody, żeby obawiać się o życie własne i swoich najbliższych.
Konkluzja
Język, jakiego używają prezesi, zawsze ma drugie dno. Musimy być wyczuleni na intencje, jakie się za nim kryją. Niektórzy CEO wykorzystali okazję stworzoną przez okoliczności pandemii, żeby wywrzeć wrażenie na odbiorcach i promować osobistą agendę retoryczną i strategiczną.
Najlepsza polityka komunikacyjna dla wyższej kadry zarządzającej na czas pandemii polega na wyrażaniu złych wiadomości w sposób prosty, skromny i spokojny. Należy prezentować narrację, która zawiera pewne aspekty strategii przetrwania takiego egzystencjalnego kryzysu.
Jako społeczność, musimy bardziej niż kiedykolwiek zachować świadomość, że słowa CEO nigdy po prostu nie rozpływają się w powietrzu. Powinniśmy śledzić język liderów i osoby za niego odpowiedzialne – i to nie tylko w czasach pandemii.
