Streszczenie: Każdy lider musi się kiedyś zmierzyć z koniecznością przekazania złych wiadomości. Sposób, w jaki to zrobi, może zdecydować o dalszym losie zespołu i organizacji. Ważne jest, by precyzyjnie określić charakter sytuacji — czy da się ją naprawić, czy wymaga zamknięcia, czy to moment odbicia się od dna, czy też czas, by iść dalej. Każdy z tych scenariuszy wymaga innej komunikacji opartej na empatii, wdzięczności, szczerości i perswazji. Tylko wtedy trudne wiadomości mogą stać się punktem zwrotnym i źródłem nowej energii.
Dobra komunikacja w trudnych momentach wymaga zmierzenia się z pytaniem, gdzie leży odpowiedzialność za problem oraz czy sytuację da się jeszcze uratować.
Każdy lider prędzej czy później staje przed momentem, którego najbardziej się obawia: musi przekazać złe wiadomości swojemu zespołowi. To test, o który nikt nie prosi, a mimo to przychodzi do każdego, kto prowadzi innych.
Źle przekazane złe wieści mogą podważyć zaufanie i morale, wyssać energię z tych, których najbardziej potrzebujesz, by przetrwać trudne chwile. Z kolei odpowiednio przedstawione – mogą zachować godność, uwolnić zasoby i zbudować nową dynamikę działania. Wyzwanie nie polega na tym, czy przyjdzie ci się z tym zmierzyć, lecz jak na to zareagujesz.
Nie wszystkie złe wiadomości są takie same. Niektóre sytuacje da się naprawić – wtedy potrzebna jest odporność i wspólne poszukiwanie rozwiązań. Inne są ostateczne – niezależnie od wysiłku nie zmienią się, a rola lidera polega na stworzeniu zamknięcia oraz przekierowaniu zasobów na działania o wyższej wartości.
W przekazywaniu złych wiadomości ważne jest, skąd się one wzięły. Czasem problem jest wynikiem własnych błędów – decyzji, luk w realizacji czy błędów strategicznych. Innym razem źródłem są czynniki zewnętrzne – zmiany rynkowe, zakłócenia w łańcuchu dostaw czy fale nowych technologii.
Te dwie perspektywy tworzą cztery typy momentów przywódczych. Przyjrzyjmy się im bliżej.
Sformułuj wiadomość, którą chcesz przekazać
Może to zabrzmieć banalnie, ale warto to podkreślić: zanim lider przekaże złe wiadomości, musi wiedzieć, co dokładnie chce powiedzieć.
Jeśli potrafisz określić, w jakim momencie się znajdujesz, komunikacja będzie jasna i precyzyjna – pomoże ludziom zbudować odporność, gdy problem jest do naprawienia, lub znaleźć zamknięcie, gdy sytuacja jest ostateczna. Z mojego doświadczenia w branży komunikacji wynika, że wielu liderów działa pośpiesznie, wysyłając maile lub organizując spotkania bez jasnego określenia, jaki przekaz chcą przekazać. Dobra komunikacja wymaga zmierzenia się z tym, co się wydarzyło i co nastąpi dalej.
Poniżej znajduje się prosty model, który polecam klientom, by pomógł im usystematyzować sytuację, w której się znaleźli.
Każda z czterech części w tym modelu odpowiada innemu komunikatowi, który towarzyszy złym wiadomościom: albo naprawimy problem, albo go zamkniemy, albo odbijemy się od dna, albo pójdziemy dalej. Każdy z tych przekazów wymaga od lidera innego sposobu działania.
Oto przykłady każdego z tych komunikatów w praktyce.
Komunikat „naprawimy to”
To przekaz, który powinieneś użyć, gdy Twoja organizacja sama stworzyła problem, który wymknął się spod kontroli, ale sytuacja jest do naprawienia. Łatwo jest chcieć się ukryć, gdy zadajemy sobie sami ranę, ale wiarygodność zaczyna się od wzięcia odpowiedzialności za problem. Przeżyłem to na własnej skórze. Moja firma komunikacyjna zatrudniła niewłaściwą agencję do przebudowy strony internetowej. Kosztowało nas to 300 tys. dolarów, a skutki były katastrofalne: ruch na stronie gwałtownie spadł, a liczba leadów niemal zatrzymała się. Nasz biznes stanął w miejscu. To doświadczenie zapisało się jako nasz najpoważniejszy kryzys w historii.
Liderzy musieli się zmierzyć z tym kryzysem i wziąć za niego pełną odpowiedzialność. Komunikowaliśmy się często, dzieląc się dowodami na to, co robimy, by naprawić sytuację. Zrestrukturyzowaliśmy zespół marketingu, co było bolesnym, ale koniecznym krokiem. Na spotkaniach całej firmy otwarcie informowaliśmy o postępach i o tym, jak pracownicy mogą pomóc. Dzięki regularnemu dzieleniu się informacjami ludzie mogli zobaczyć, gdzie jesteśmy na drodze do odzyskania przychodów. Wiesz co? Zajęło to prawie dwa lata, ale naprawiliśmy to!
Ludzie nie oczekują od liderów perfekcji, ale oczekują, że w prosty sposób wyjaśnią, co poszło nie tak, wskażą, kto odpowiada za naprawę, i pokażą pierwsze kamienie milowe, które wyznaczają drogę wyjścia z kryzysu.
Komunikat „odbijemy się od dna”
Wobec zewnętrznych wstrząsów, takich jak zmieniające się taryfy, zakłócenia w łańcuchu dostaw czy nagłe zmiany regulacyjne, potrzebna jest stabilność. Głos lidera powinien być spokojny, konkretny i wspierający. Ludzie chcą wiedzieć, jak firma dostosuje swoje działania, jaką elastyczność będą mieli pracownicy oraz jak będzie mierzony sukces w warunkach niepewności.
Gdy pandemia COVID-19 zamroziła podróże, transparentna i pełna empatii komunikacja CEO Airbnb, Briana Chesky’ego, pomogła firmie przetrwać kryzys. W „najtrudniejszym e-mailu, jaki kiedykolwiek musiał napisać” przedstawił jasne i logiczne wyjaśnienie, dlaczego firma musiała zwolnić 25% pracowników. Wyraził wdzięczność wobec odchodzących, szczegółowo omówił ich świadczenia odprawowe oraz zjednoczył resztę zespołu wokół nowej, skoncentrowanej misji. Transparentność i klarowna droga naprzód pozwoliły firmie przetrwać kryzys, odbudować siły i zrealizować długo planowany, niezwykle udany debiut giełdowy zaledwie kilka miesięcy później.
Komunikat „zamykamy to”
Czasami właściwą decyzją jest zakończenie projektu. Wymaga to uszanowania wykonanej pracy, wyciągnięcia wniosków oraz jasnego przedstawienia, co dalej stanie się z ludźmi, budżetami i cennymi zasobami.
Zamknięcie pozwala uniknąć sytuacji, w których „zombie-projekty” pochłaniają uwagę i energię zespołu, umożliwiając talentom skupienie się na ważniejszych zadaniach.
Startupy szczególnie często mierzą się z takimi momentami. Na przykład na początku 2024 roku ogłoszono zamknięcie Artifact – aplikacji informacyjnej opartej na sztucznej inteligencji, stworzonej przez współzałożycieli Instagrama, Kevina Systroma i Mike’a Kriegera, zaledwie rok po premierze. Systrom wyjaśnił tę decyzję w poście na Medium, podkreślając, że choć aplikacja miała wierną bazę użytkowników, rynek nie był na tyle duży, by uzasadnić dalsze inwestycje.
„Największym kosztem alternatywnym jest czas poświęcony na rozwijanie nowych, większych i lepszych projektów, które mogą dotrzeć do milionów ludzi” – napisał.
Docenił osiągnięcia zespołu, jednocześnie przedstawiając zamknięcie jako strategiczną konieczność, co nadało temu rozstaniu odpowiednią rangę. (Jak się później okazało, to nie był koniec pomysłu: kilka miesięcy później Yahoo przejęło Artifact, informując w komunikacie prasowym, że „technologia stworzona przez Artifact będzie miała jeszcze większy wpływ w skali sieci Yahoo News.”)
Komunikat „idziemy dalej”
Gdy świat zmienia się w sposób, który czyni dotychczasową ścieżkę nie do utrzymania, zadaniem lidera jest pomóc ludziom uwolnić się od przeszłości i skierować nadzieję ku przyszłości. W takich sytuacjach zakończenia wymagają czegoś więcej niż zwykłej notatki – potrzebne są symbole i ceremonie, które osadzą zmianę w szerszym kontekście i sprawią, że przejście stanie się realne.
Żywy przykład to teatralne przedstawienie współzałożyciela Apple i ówczesnego CEO, Steve’a Jobsa, podczas Worldwide Developers Conference w 2002 roku. Aby zakończyć erę oryginalnego, „klasycznego” systemu operacyjnego Mac OS, Jobs zainscenizował symboliczny pogrzeb. Grała muzyka organowa, a na scenie stała trumna. Jobs wygłosił krótką mowę pogrzebową, ogłaszając śmierć OS 9. Było to dramatyczne i nieco żartobliwe, ale przesłanie było jasne dla obecnych programistów: przestańcie tworzyć dla starego świata i skoncentrujcie swoją energię na Mac OS X. Jobs uczcił to, co zostało zbudowane, uczynił zakończenie pamiętnym i skierował uwagę społeczności deweloperów ku przyszłości. Programiści zrozumieli, że nadszedł czas, by przestać opierać się zmianom i przyjąć nowy system operacyjny.
—
Niezależnie od tego, czy liderzy muszą naprawić sytuację, czy ją zakończyć, oraz niezależnie od tego, który z czterech typów komunikatu przekazują, każda wiadomość powinna zawierać podstawowe elementy. Pracownicy i członkowie zespołu potrzebują usłyszeć empatię, wdzięczność, szczerość oraz pewien element perswazji.
Kiedy jeden z naszych klientów niemal z dnia na dzień stracił większość projektów, pomogliśmy mu opracować skrypt komunikacji. Złe wiadomości oznaczają stratę, dlatego liderzy najpierw okazali empatię wobec pracowników, nazywając ludzkie trudności. („Musieliśmy podjąć decyzje, których żaden lider nie chciał podejmować, i pożegnaliśmy ludzi, których wkład był fundamentem tego, co zbudowaliśmy.”) Mówili o tym, jak bardzo doceniają pracę wszystkich, podkreślając wspólną determinację i dumę. („Najbardziej rzuca się w oczy, jak głęboko angażujecie się w siebie nawzajem i w naszą misję.”) Przyznawali się do błędów, mówiąc wprost. („Wciąż jesteśmy w trakcie szukania rozwiązania i przed nami kolejne trudne decyzje.”) Następnie liderzy przechodzili do perswazji, tym razem mobilizując zespół. („Przed nami przyszłość, którą warto budować – i zbudujemy ją razem.”)
Przekazywanie złych wiadomości nie polega na szukaniu idealnych słów, które złagodzą cios. Chodzi o mówienie prawdy w sposób, który zachowuje zaufanie i mobilizuje ludzi do działania. Określ, w jakim momencie się znajdujesz – czy naprawiasz, odbijasz się od dna, zamykasz, czy idziesz dalej – a następnie przemawiaj z empatią, wdzięcznością, szczerością i perswazją, mobilizując lub reflektując, w zależności od dalszej drogi.
Złe wiadomości mogą zakończyć pewien rozdział, ale także skoncentrować energię. Liderzy, którzy opanują sztukę mówienia trudnych rzeczy, we właściwym czasie i we właściwych słowach, dają swoim organizacjom wolność do realizacji kolejnego, wielkiego celu.
