Istnieje w każdej firmie. Często jest rozumiana wąsko i pragmatycznie jako obszar, którym zajmuje się dział reklamacji. Czasem patrzy się na nią szerzej i doskonali jako jeden z priorytetów biznesu. W obu jednak przypadkach niemal zawsze przynosi straty. Czy zapewnienie znakomitej obsługi klienta i zarabianie pieniędzy muszą stać w sprzeczności?
Czy obsługa klienta może być w ogóle sposobem na odróżnienie się od konkurentów? Pytania te zadaliśmy praktykom polskiego biznesu podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska. Na nasze zaproszenie w spotkaniu wziął udział światowy ekspert w dziedzinie obsługi klienta, John Tschohl.
Witold Jankowski: Zacznijmy od zdefiniowania roli obsługi klienta w konkurowaniu na współczesnych rynkach. Czy zawsze odpowiedzią jest lepszy serwis? W jakich branżach i kiedy stanowi on wartość dodaną dla klienta? Jak przełożyć to na większe zyski?
Małgorzata Gunerka: Sens podnoszenia poziomu obsługi klienta zależy od strategii firmy. Jeśli ta ukierunkowana jest na satysfakcję klienta, a nie na sprzedaż jako taką, to dodawanie wyższej jakości obsługi do nawet przeciętnego produktu podnosi wartość firmy i pozwala jej osiągnąć przewagę konkurencyjną. Co ważne, konkurenci nie są w stanie szybko skopiować takich działań, w przeciwieństwie do przewagi opartej na technologii lub cenie.
W niektórych branżach obsługa klienta jest wręcz konieczna, by odróżnić się od konkurentów i osiągnąć wyższe marże. Tak jest w przypadku sklepów internetowych handlujących książkami. Widzimy to po sobie. Gdyby Merlin tylko sprzedawał towary i nie zapewniał pewnego poziomu obsługi, to bylibyśmy tyko jednym z wielu sklepów internetowych. Księgarni w sieci jest mnóstwo i wiele oferuje dokładnie taki sam towar, co my. A jednak klienci przychodzą do nas – nie ze względu na cenę, bo ta gdzie indziej bywa niższa, ale właśnie ze względu na obsługę, wartość dodaną, której inne sklepy im nie proponują.
Sławomir Wontrucki: Zgadzam się, że podnoszenie poziomu obsługi ma sens, jeśli wynika ze strategii. Ale polepszanie tej części działalności nie wystarczy, by stworzyć wartość. Tu liczy się bowiem nie tyle lepsza, co właściwa obsługa. Czyli oferowanie właściwych atrybutów – takich, które są ważne dla docelowych klientów. W atrybutach tych musimy też być lepsi od naszych konkurentów.
