Streszczenie: Hybryda wygrała bitwę o elastyczność, lecz bez planu przegrywa wojnę o nowe idee. Kamera pilnuje kadru — i przy okazji ogranicza myślenie; komunikatory podtrzymują kontakt, ale rzadziej tworzą słabe więzi, z których biorą się przełomy. Skoro innowacja dojrzewa etapami, sposób pracy też musi się zmieniać: ideacja i budowanie zaufania najlepiej w cztery oczy, rozwój może toczyć się online, a skalowanie wymaga bliskości tych, którzy rozdają zasoby.
Hybrydowa praca daje elastyczność i oszczędności, ale innowacja rządzi się innymi prawami. Gdy przenosimy burzę mózgów do spotkań zdalnych, zespół traci perspektywę i osłabiają się więzi. Dlatego rytm trzeba reżyserować. Spotykajmy się na żywo, gdy rodzą się pomysły i relacje. Pracujmy zdalnie, gdy liczy się skupienie. Przy skalowaniu zapewnijmy fizyczny dostęp do decydentów.
Menedżerowie mogą celowo projektować współpracę stacjonarną i wirtualną, aby sprzyjać przełomom kreatywnym posługując się trzema zasadami.
1. Komunikacja wideo zawęża myślenie twórcze.
Badanie, w którym w ramach eksperymentów laboratoryjnych i terenowych przebadano ponad 1400 uczestników, wykazało, że wideokonferencje znacząco zmniejszały liczbę generowanych kreatywnych pomysłów w porównaniu ze współpracą twarzą w twarz. Naukowcy wskazali efekt poznawczy jako przyczynę. Osoby komunikujące się wirtualnie koncentrują uwagę wzrokową na ekranach, co ogranicza świadomość peryferyjną i zakres przetwarzania poznawczego, prowadząc do mniejszej liczby kreatywnych idei.
W świetle tych ustaleń menedżerowie powinni rozważyć organizowanie spotkań stacjonarnych do burzy mózgów lub wykorzystywać je do kreatywnej współpracy. Gdy takie sesje odbywają się zdalnie, połączenia wyłącznie głosowe mogą przynieść lepsze pomysły niż wideokonferencje.
2. Praca zdalna może utrudniać budowanie sieci kontaktów.
Analiza połączeń sieciowych 61 182 pracowników Microsoftu w pierwszych sześciu miesiącach 2020 r. ujawniła, że wymuszona pandemią zmiana na pracę zdalną spowodowała większą silosowość sieci współpracy. Pracownicy pielęgnowali mniej słabych więzi, które często zapalają iskrę innowacji. Komunikacja przesunęła się ze spotkań synchronicznych do asynchronicznej wymiany wiadomości, co utrudniło dzielenie się złożonymi informacjami.
Aby pomóc pracownikom hybrydowym budować i wykorzystywać relacje w całej organizacji, menedżerowie powinni aktywnie projektować interakcje międzyfunkcyjne w środowisku hybrydowym, planować dni pracy stacjonarnej umożliwiające kontakty międzydziałowe, organizować synchroniczne wirtualne sesje przekrojowe oraz przydzielać pracowników do projektów, które wymagają kultywowania i wykorzystywania ich słabych więzi.
3. Różne etapy innowacji wymagają różnych podejść.
W oparciu o badania prowadzone w różnych dużych firmach technologicznych konsorcjum badawcze Connected Commons ustaliło, że powodzenie innowacji zależy od dopasowania trybów pracy do konkretnych faz. Generowanie pomysłów wymaga kapitału pomostowego — połączeń między grupami — które zapewniają różnorodne perspektywy i najlepiej sprawdzają się w pracy stacjonarnej. Inkubacja potrzebuje kapitału wiążącego — silnych relacji w zespole — które umożliwiają głęboką współpracę i mogą powstawać zarówno zdalnie, jak i stacjonarnie. Skalowanie wymaga pionowych pomostów — połączeń do i między wyższą kadrą kierowniczą zapewniających zasoby i wsparcie — co zazwyczaj wymaga dostępu osobistego.
Menedżerowie powinni rozważyć dostosowanie podejścia hybrydowego do rodzaju pracy nad innowacją: zwoływać zespoły na wstępną ideację i budowanie relacji, dopuszczać pracę zdalną podczas skoncentrowanego rozwoju oraz zapewniać dostęp do decydentów na etapie skalowania.
