Nadchodzi era społeczeństwa współpracy. Szybciej, niż się spodziewano. Jak możesz wykorzystać biznesowy potencjał drzemiący w tym zjawisku? Dlaczego dziś – jak nigdy dotychczas – musisz walczyć o skupienie i motywację? I jak zawalczyć o nie skutecznie? Wszystko wyjaśnia prof. dr hab. Dariusz Jemielniak.
O dobrych i złych stronach społeczeństwa współpracy oraz zarządzaniu sobą w świecie coraz bardziej nasyconym technologiami opowiada prof. dr hab. Dariusz Jemielniak z Katedry Zarządzania w Społeczeństwie Sieciowym Akademii Leona Koźmińskiego, członek rady powierniczej Fundacji Wikimedia, faculty associate Berkman‑Klein Center for Internet and Society na Universytecie Harvarda. Rozmawia Joanna Koprowska.
Partnerska produkcja, współtworzenie wiedzy, aktywizm społeczny to tylko niektóre przejawy społeczeństwa współpracy, które opisał pan wraz z Aleksandrą Przegalińską‑Skierkowską w niedawno wydanej książce („Społeczeństwa współpracy”, wyd. Scholar, 2020). To niesamowite wyczucie chwili, biorąc pod uwagę okoliczności związane z pandemią COVID‑19 i fakt, że praca zdalna zdominowała sposób, w jaki pracujemy, a w internecie powstało wiele oddolnych inicjatyw. Przyszłość już nadeszła?
Na własne oczy widzimy, jak dzieje się to, co opisaliśmy jako wizję przyszłości. Sądziliśmy, że rozwój społeczeństwa współpracy zajmie nam jeszcze wiele lat, ale pandemia wszystko przyspieszyła. Teraz obcy ludzie współpracują ze sobą zdecydowanie więcej, intensywniej i efektywniej, a ta współpraca jest zakotwiczona w technologiach; dotyczy to zarówno sfery biznesu, jak i prywatnej.
Pracujemy zdalnie, bierzemy udział w wirtualnych spotkaniach, ale też integrujemy się lokalnie, poznając swoich sąsiadów przez internet. Powstają społeczne inicjatywy dotyczące zarówno pomocy seniorom zamkniętym w domach, jak i medykom, dla których drukowane są przyłbice czy wytwarzane respiratory. Liczne przykłady pokazują, jak umacnia się społeczeństwo współpracy, które rozwiązuje problemy coraz większego kalibru.
Jakie są cechy pracownika i firmy przyszłości? Czy automatyzacja może skutecznie wzmacniać nasze umiejętności? Sięgnij po sprawdzone rady i eksperckie wskazówki, dzięki którym już dziś poznasz kompetencje jutra. Kup teraz!
Powstanie społeczeństwa współpracy było tylko kwestią czasu?
Przez wiele lat ze względu na brak odpowiednich technologii taka współpraca nie mogła zaistnieć w naszej codzienności, ale ludzi od innych stworzeń zawsze odróżniała otwartość na współpracę z obcymi. Żaden inny gatunek nie współpracuje z innymi przedstawicielami swojego gatunku w aż takim zakresie, jeśli nie jest z nimi spokrewniony.
A pracowite mrówki?
Współpracują, ale tylko w ramach kolonii. Wilki też kooperują, ale w ramach stada. Za to tylko ludzie są gotowi pomagać nieznajomym i z nieznajomymi coś razem tworzyć. Taka postawa towarzyszy nam od zarania dziejów, choć nieco przygasił ją system kapitalistyczny. Doszło do komodyfikacji rzeczy. Dzisiaj jeżeli znajomy poprosi o podwiezienie na lotnisko, pierwsze pytanie brzmi: „czemu nie weźmiesz Ubera?”. Uber jest przykładem czegoś, co kiedyś było przysługą, podobnie Airbnb.
Cofnijmy się bardziej w czasie. Gdy kiedyś wędrowiec poprosił kogoś obcego o wodę ze studni, nie wypadało mu odmówić. Współcześnie powszechnie przyjęło się, by wodę sobie kupować. Mimo że jest ona dobrem wspólnym, tak jak powietrze. Sprzedaż wód butelkowanych sprawiła, że dzisiaj w europejskich restauracjach trudno otrzymać zwykłą wodę z kranu, nawet jeśli się o to poprosi.
Społeczeństwo współpracy nieco odwraca proces komodyfikacji. Ludzie robią razem coś, co ma wartość materialną, ale dzielą się tym za darmo. Owocami takiej współpracy są znana wszystkim encyklopedia online Wikipedia, system operacyjny Linux czy przeglądarka Firefox. Wiele takich inicjatyw dzieje się w obszarze software, ponieważ w tym przypadku koszt reprodukcji jest zerowy. Ale są też inne przykłady, takie jak kooperatywy spożywcze, nauka obywatelska (tzw. citizen science, tj. badania naukowe, w których wolontariusze współpracują z badaczami zawodowymi, a także forma edukacji naukowej, forma współpracy w badaniach naukowych oraz ruch społeczny – przyp. red.). Co więcej, w ramach takiej oddolnej współpracy powstają nowego rodzaju przedmioty, jak maski 3D czy produkty spożywcze, np. piwo fluorescencyjne.
Brzmi to bardzo kolorowo, ale z drugiej strony – jak zawsze – występuje opór przed zmianami. Pierwszy przykład, który przychodzi mi do głowy, to handlowcy i ich niechęć do spotkań online z klientami. Zresztą również klienci nie zawsze są skłonni do takich spotkań i na nie gotowi. Teraz jesteśmy niejako przymuszeni do działania w innym wymiarze. Ale czy nie wrócimy chętnie do tego, co było przed pandemią, gdy tylko będzie to możliwe?
Handlowcy mają świętą rację, bo łatwiej sprzedawać podczas spotkania bezpośredniego. To o wiele skuteczniejsza i efektywniejsza metoda, nawet jeśli poświęcamy czas na dojazd. Budowanie relacji i nawiązywanie długofalowego zaufania wymaga kontaktu osobistego.
Co prawda wideokonferencje umożliwiają kontakt wzrokowy, ale my jako niezbyt zaawansowane stworzenia mamy pewne potrzeby wynikające z dystansu proksemicznego. Jesteśmy jedynie najinteligentniejszymi małpami, nie oszukamy swoich instynktów. Potrzebujemy bezpośredniego kontaktu, jednoczesnego współdoświadczania tej samej rzeczywistości, a także wyeliminowania multitaskingu.
Na spotkaniu twarzą w twarz nie mamy otwartych pięciu okienek na komputerze, nie robimy kilku rzeczy na raz, nie patrzymy w telefon. Skupiamy się wyłącznie na rozmowie, ponieważ obecność drugiej osoby wymusza na nas koncentrację. A przejawy neofobii? Cóż, te zawsze były, są i zawsze będą, ponieważ ludzie boją się nowości.
Jak stworzyć dobry wirtualny zespół? Sięgnij po sprawdzone rady i studia przypadku, dzięki którym poznasz najlepsze zasady budowania relacji i komunikacji w zespole oraz skutecznego motywowania i współdziałania. Kup teraz!
Dobrze rozumiem, że nie musimy się bać tego, że technologie wyprą bezpośrednie formy komunikacji?
Gdzieniegdzie wyprą, ale tam, gdzie kontakt osobisty jest o wiele korzystniejszy, nie zdołają tego zrobić. Upłynie jeszcze sporo czasu, nim będziemy mogli się spotykać na odległość i mieć złudzenie przebywania w tym samym miejscu. Wiele prac nad takimi technologiami zakończyło się fiaskiem. Okazało się, że wywoływały u ludzi zawroty i bóle głowy.
Co zmieni się szybciej? Nasze zwyczaje konsumpcyjne?
Społeczeństwo współpracy otwiera nowy kanał wytwarzania dóbr wspólnych (commons) i ich rozumienia oraz pewną ciekawą alternatywę systemu do redystrybucji dóbr. To, że mamy możliwość korzystania z otwartego systemu, dzieje się dzięki społeczeństwu współpracy. Do nas należy decyzja, czy z niej skorzystamy. Osobiście używam systemu operacyjnego Ubuntu, bo mam do niego większe zaufanie niż do systemu zamkniętego.
Czy ta nowa rzeczywistość wpływa na sposób, w jaki pracujemy? Jak się w tym wszystkim odnaleźć?
Musimy zaakceptować, że nie ma ucieczki od ciągłych zmian i nowych technologii. Najlepiej szybko się do tego przyzwyczaić. Jeżeli w pewnym momencie sobie odpuścimy, świat nas wyprzedzi. Widzimy to na przykładzie zawodów, które kiedyś były bardzo prestiżowe, a technologie je niemal zlikwidowały. Na przykład jeśli księgowi albo architekci nie aktualizowali swojej wiedzy z zakresu technologii usprawniających ich pracę, zostali z tyłu i raczej już nie nadrobią zaległości.
Potrzebujemy też krytycyzmu informacyjnego. Świadome czytanie informacji jest kluczowe chociażby dlatego, że charakterystyczną cechą społeczeństwa współpracy są grupy celowo rozpowszechniające nieprawdziwe treści. Umiejętność weryfikowania informacji staje się niezbędna.
Skoro myślenie krytyczne jest podstawową kompetencją, to jak się go nauczyć?
Chodzi tu przede wszystkim o czytanie ze zrozumieniem. Dobrze mieć podstawowe pojęcie o liczbach i statystyce, warto umieć oszacować, nawet jeśli nie jest się fachowcem w danej dziedzinie, czy dana liczba ma jakikolwiek sens. Jeżeli widzimy czasopismo, które nie ma dobrego wskaźnika cytowań (impact factor), a donosi o czymś rewolucyjnym i sprzecznym z ugruntowaną wiedzą, nie należy temu wierzyć. Po pierwsze – tych wyników nie opublikowano w lepszym piśmie z jakiegoś powodu, a po drugie – to może być czasopismo, którego modelem biznesowym jest dezinformacja. Takie pozycje istnieją.
Podobnie jest z zarządzaniem. Tutaj często pojawiają się elementy, które mają niewiele wspólnego z evidence‑based. Widzimy też coraz więcej mistrzów samozwańców, którzy przekonują do swojej rewolucyjnej metody zarządzania ludźmi czy strategii antykryzysowej.
Coraz więcej na świecie jest informacji wyssanych z palca. Nie ma od tego ucieczki. W przypadku zarządzania wynika to też trochę z tego, że nie mamy tutaj prawd uniwersalnych. Pracownika trzeba ściśle nadzorować czy dać mu wolną rękę? Są firmy jak Amazon, które za podstawę przyjmują bardzo wysoki poziom kontroli, oraz firmy jak 3M, które dają ogromną swobodę pracownikom. Chodzi o kontekst, w jakim działa firma. To do niego trzeba dopasować poziom kontroli, a także typ ludzi. Tego nie da się zuniwersalizować.
W zarządzaniu mamy zarówno narzędzia dogłębnie ilościowo zbadane i niepodważalne, jak i obszary polegające na wykorzystaniu umiejętności miękkich, szybkim dostosowywaniu się do kontekstu czy na znajomości kultury. Możemy to zbadać, ale nie zdołamy dać jednoznacznej recepty, jak w danej sytuacji, uwzględniając jej szeroki kontekst, postąpić. Dlatego zarządzanie to częściowo nauka, a częściowo sztuka.
Intuicja? Doświadczenie?
Są badania, które pokazują, że najlepsi menedżerowie to tacy, którzy są w stanie zaufać intuicji. A do tego potrzeba dużego doświadczenia. Pamiętajmy, że intuicja nie jest magią. To zinternalizowany ogrom doświadczeń, wiedzy, czasem również pewnego talentu. Nie jesteśmy w stanie w pełni wytłumaczyć, jak mózg podpowiada nam dane rozwiązanie, ale mamy ku podjęciu danej decyzji jakieś przesłanki.
Najlepsi menedżerowie słuchają intuicji, ale tylko wtedy, gdy wspiera ona fakty, a nie im zaprzecza. Dlatego najpierw trzeba opanować zarządzanie twarde, bazujące na danych, a dopiero później nałożyć na to filtr intuicji.
Żeby przyswoić sobie nowe informacje, potrzebujemy skupienia, ale dzisiaj to towar deficytowy. Mit multitaskingu nadal króluje?
Multitasking to taki informacyjny McDonald’s. Gdy jemy fast food, szybko czujemy nasycenie. Ale czy jesteśmy dobrze odżywieni? Czy takie danie pozytywnie wpływa na nasz organizm? Podobnie jest z wpływem multitaskingu na efekty naszej pracy. Ulegając jego czarowi, szybko czujemy się tytanami pracy, choć tak naprawdę nadmiar informacji i bodźców nas przytłacza, a towarzyszące temu zmęczenie odzwierciedla się w efektach naszej pracy.
Prawdę mówiąc, nie ma czegoś takiego jak multitasking, jest za to szybkie zmienianie kontekstów. Nie robimy kilku rzeczy naraz, robimy jedną rzecz, po czym drugą rzecz, a w międzyczasie dużo wysiłku intelektualnego i emocjonalnego poświęcamy na przełączanie się między tymi zadaniami. Pamiętajmy o tym, gdy łudzimy się, że wielozadaniowość jest przepisem na sukces.
Sporo już powiedziano o szkodliwości multitaskingu. Na początku trochę się nim zachłyśnięto, potem zaklinano rzeczywistość, twierdząc, że wielozadaniowość odpowiada na potrzeby zmiennego środowiska biznesowego. Dzisiaj coraz częściej jednak słyszymy, jak inni chcieliby się skupić najpierw na jednej rzeczy, potem na drugiej. Realizować zadania po kolei. Tylko że jest to bardzo trudne, gdy wokół tyle się dzieje.
To właśnie cały paradoks. Niestety nigdy nie będzie to łatwe. Zalew informacjami jest jak kokaina. Uzależnia. Wystarczy wspomnieć słynne FOMO (fear of missing out). Jesteśmy tak zaprogramowani, że chcemy wszystko zrealizować od razu, to nasz stan naturalny. Skupienie wymaga od nas wysiłku. Ta umiejętność będzie coraz istotniejsza. Jesteśmy zalewani informacjami, będziemy musieli się nauczyć świadomie opierać bodźcom rozpraszającym.
Jest świetna reklama, w której trzeba policzyć, ile razy ludzie podają sobie piłkę. Można to zrobić bez problemu.
To gdzie jest haczyk?
Podczas reklamy na scenę wkracza człowiek przebrany za niedźwiedzia. Okazuje się, że widzowie, skupieni na liczeniu podań, nie zauważają intruza. To dobry przykład tego, jak selektywnie skupiamy się na danej rzeczy. Jeżeli prowadzimy samochód, to koncentrujemy się na prowadzeniu, jeżeli czytamy SMS, to skupiamy się właśnie na tym, a nie na drodze. Nie jesteśmy w stanie robić dwóch rzeczy jednocześnie.
Nie jesteśmy też w stanie działać na pełnych obrotach przez długi czas.
Dlatego jestem zwolennikiem metody małych kroków. Gdy wstajemy rano, nie zakładamy, że będziemy 10 godzin uprawiać sport. Nasze ciało tego nie wytrzyma. Podobnie jest z naszym mózgiem, nie zdoła funkcjonować na maksymalnych obrotach przez 10 godzin bez przerwy. Musimy dostosować nasz plan do możliwości poznawczych.
Jeśli chcemy napisać książkę albo nauczyć się języka programowania, musimy to zaplanować, podzielić na etapy, wyznaczyć małe, dzienne cele i nagrody za ich realizację. Mnie w codziennej pracy pomaga technika Pomodoro, poza tym ograniczam obecność w mediach społecznościowych, od czasu do czasu korzystam z aplikacji Focus blokującej wybrane strony WWW na jakiś czas.
Z tego, co pan powiedział, wynika, że nigdy nie powinniśmy przestawać się uczyć. Sam sposób uczenia ulega zmianom za sprawą technologii. Czeka nas jakaś rewolucja w tej kwestii?
Nie wierzę w e‑learning. Uważam, że to rozwiązanie dla osób z dużą samodyscypliną i motywacją. Przyszłość to blended learning, który łączy nowe technologie z tradycyjnym modelem nauczania, umożliwiając i ułatwiając kontakt z nauczycielem czy trenerem. Jestem współtwórcą darmowego systemu do wspomagania nauki języków obcych InstaLing. W czasie pandemii zainteresowanie nim ze strony nauczycieli bardzo wzrosło, ponieważ narzędzie to ułatwia im pracę. Optymalizujemy czas powtórek między słówkami, dzięki czemu uczniowie mogą się lepiej uczyć, a nauczyciele mogą monitorować ich postępy.
Przykład InstaLing pokazuje, że samo narzędzie nie wystarcza, potrzebna jest motywacja, by zacząć z niego korzystać. Dlaczego ludzie sami nie uczą się w bibliotekach, lecz chodzą na uczelnie lub zapisują się na szkolenia stacjonarne? Po prostu system, w którym ktoś nas motywuje, jest lepszy. Technologie służą nam do udoskonalenia tradycyjnego systemu, kontakt z nauczycielem nadal jest potrzebny. Dzisiaj problemu nie stanowi przecież dostęp do wiedzy, lecz motywacja do nauki.
Albo do pracy. Motywacja pracowników to nadal Święty Graal zarządzania.
Badałem pracowników wiedzy w Dolinie Krzemowej, zasiadam także w radzie powierniczej fundacji Wikimedia, gdzie ponad połowa pracowników jeszcze przed pandemią pracowała zdalnie. Do zarządzania takimi osobami potrzeba specyficznych umiejętności. Przede wszystkim trzeba umiejętnie dozować nadzór, ale też umieć wyznaczać pracownikom takie cele, które będą dla nich ambitne, realne i ciekawe. Aby ich zmotywować, należy im umożliwiać realizowanie się, a do tego konieczne jest zrozumienie ich wewnętrznej motywacji.
Liderzy muszą też się sami zmotywować do poszukiwania sposobów na wykorzystanie pomysłów swoich klientów. Jaką ma pan dla nich radę? Jaki jest przepis na sukces w społeczeństwie współpracy?
Firmy, które dobrze opanują komunikację z grupami powstającymi w ramach społeczeństwa współpracy, zgarną najwięcej. Na przykład Google nie od razu to potrafił, ale od dwóch lat bardzo dobrze organizuje społeczność Google Guides wokół Google Maps. Doszedł do tego, jak motywować ludzi do dzielenia się swoimi opiniami i jak ich nagradzać za tworzenie bazy wiedzy o lokalizacjach. Przełożyło się to na jakość danych. Dzisiaj nie ma lepszego źródła informacji geograficznych. Podobnie robią firmy YELP czy Quora. Budują swoją przewagę na produktach opracowywanych wspólnie ze swoją społecznością. Przyszłość biznesu tkwi w umiejętnym włączaniu klientów w projektowanie produktu czy nawet jego wytwarzanie. Ci, którzy stworzą wokół swojej marki społeczność i zaangażują ją we współtworzenie oferty wartości, będą pierwszymi.
