Raporty

Grupa Energa traktuje odpowiedzialność społeczną i środowiskową nie jako dodatek do działalności biznesowej, lecz jako jej integralny element. W ramach kompleksowej strategii transformacji energetycznej Energa konsekwentnie rozwija działania z zakresu ESG (Environmental, Social, Governance), łącząc rozwój odnawialnych źródeł energii z inwestycjami w infrastrukturę, zaangażowaniem społecznym oraz wysokimi standardami ładu korporacyjnego.

Temat raportowania ESG zyskuje w Polsce na znaczeniu. Wzrost świadomości społecznej w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz kolejne regulacje sprawiają, że przedsiębiorstwa muszą dziś  spełniać precyzyjnie określone standardy i je rzetelnie raportować. Bez wsparcia sprostanie tym wymogom okazuje się wyzwaniem, często niemożliwym do pokonania bez profesjonalnej pomocy – sprawozdawczość obejmuje niekiedy nawet ponad tysiąc danych i podlega obowiązkowemu audytowi.

Gdyby zapytać któregokolwiek prezesa, czy chce, aby jego biznes był postrzegany jako „pozbawiony szacunku” – wobec ludzi, środowiska, społeczeństwa – odpowiedź byłaby oczywista.
Żaden lider i żadna organizacja nie chcieliby być utożsamiani z brakiem szacunku. A jednak, gdy rozmawiamy o ESG, wciąż natykamy się na pytanie, czy to tylko trend albo dodatkowy wymóg. To nie trend. To nowa definicja przewagi konkurencyjnej.

W świecie rosnących wyzwań klimatycznych, napięć geopolitycznych i coraz bardziej wymagających regulacji ESG staje się narzędziem strategicznym, które pokazuje, czy firma naprawdę jest zdolna przetrwać i rozwijać się w nieustannie zmieniającym się świecie. Otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone i wielowymiarowe. Z jednej strony rosną oczekiwania interesariuszy wobec działań prośrodowiskowych i społecznych. Z drugiej – regulatorzy zalewają nas nowymi przepisami: od unijnej dyrektywy CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) po standardy SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation), które wymagają od firm szczegółowego raportowania danych dotyczących ich wpływu na środowisko, kwestie społeczne oraz sposób zarządzania i nadzoru korporacyjnego. Rosnące ryzyka klimatyczne i niestabilność społeczno-ekonomiczna potęgują poczucie niepewności, przez co wielu menedżerów odnosi wrażenie, że ESG znalazło się na ostrym zakręcie.

W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie chodzi już tylko o umiejętność dostosowania się do zmian: przedsiębiorstwa muszą nauczyć się je wyprzedzać. Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” podzielili się swoimi pomysłami na to, jak sprawić, by ich firmy były mniej skostniałe i gotowe na nieprzewidywalność.

Współczesne organizacje działają w świecie pełnym niepewności, w którym strategia nie może być raz na zawsze ustalonym planem. Liderzy wiedzą, że dzisiejsze przewagi rynkowe jutro mogą stać się ich największymi ograniczeniami. Podczas debaty „Future Ready Organization”, prowadzonej przez Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, menedżerowie z różnych branż podzielili się swoimi obserwacjami na temat kluczowych przeszkód i sposobów ich przezwyciężania. W wypowiedziach pojawiły się zarówno frustracje wynikające z biurokracji, jak i fascynacja ogromnymi możliwościami, jakie otwierają nowe technologie.

Coraz więcej firm wprowadza obowiązkową politykę powrotu do biur, licząc na wzrost efektywności. Natomiast dane pokazują wyraźnie, że takie restrykcyjne podejście może przynieść odwrotny skutek. Jak więc stworzyć przestrzeń, do której pracownicy będą chcieli chętnie wracać z własnej woli, a nie z przymusu?

CORAZ WIĘCEJ FIRM powraca do tradycyjnego modelu pracy stacjonarnej przez pięć dni w tygodniu, rezygnując z elastycznych form, takich jak praca hybrydowa czy zdalna. Zarządy uzasadniają tę decyzję chęcią zwiększenia efektywności zespołów, jednak wielu pracowników podchodzi do tego sceptycznie. W efekcie wymuszony powrót do biura nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Co więcej, już trzy lata temu badania Future Forum Pulse Report 2022 wskazywały, że sztywne nakazy pracy stacjonarnej mogą obniżać satysfakcję zawodową i prowadzić do wzrostu rotacji pracowników. Nowsze analizy potwierdzają te obawy. Jak czytamy w artykule Przymus powrotu do biura, czyli jak stracić najlepszych pracowników autorstwa Brianna Elliotta, opublikowanym w 2024 r. w „MIT Sloan Management Review Polska”, firmy narzucające rygorystyczne zasady dotyczące obecności w biurze borykają się z większymi trudnościami w zatrzymywaniu talentów oraz spadkiem zaangażowania zespołów. To kolejny dowód na to, że powrót do dawnego modelu pracy nie zawsze przynosi oczekiwane korzyści, a strategia powinna uwzględniać realne potrzeby i oczekiwania pracowników.

Globalne oszustwa online rosną w siłę, a przestępcy każdego dnia znajdują nowe sposoby na wyłudzanie naszych danych i pieniędzy. Dowiedz się, jakie zagrożenia czyhają w sieci i jak skutecznie się przed nimi bronić!