Streszczenie: Największe światowe firmy technologiczne, takie jak Amazon, Apple, Google, Microsoft i Meta, w ostatnich latach agresywnie inwestowały w rozwój infrastruktury AI, nie tylko rozwijając własne modele, ale także zabezpieczając kluczowe komponenty ekosystemu, takie jak chipy, centra danych czy start-upy. Przewagę zdobywają ci, którzy są w stanie szybciej rozwijać swoje zasoby i technologie, co prowadzi do rosnącej centralizacji władzy i wpływu w rękach nielicznych gigantów. Firmy te nie tylko konkurują na poziomie technologicznym, ale również wykazują umiejętność kształtowania rynku poprzez wczesne inwestycje, przejęcia czy budowanie ekosystemów zależności. Z kolei dla start-upów i mniejszych firm rywalizacja staje się coraz trudniejsza – muszą decydować, czy próbować konkurować samodzielnie, czy wejść w orbitę większych graczy. W tej sytuacji tradycyjne strategie wzrostu przestają być wystarczające. Potrzebne są bardziej elastyczne modele działania, które uwzględniają zarówno szybko zmieniające się otoczenie technologiczne, jak i rosnące znaczenie współpracy między konkurentami.
Producent markowej odzieży zauważył, że klienci coraz częściej zwlekają z zakupami do wyprzedaży, kiedy firma znacząco obniża ceny starych kolekcji. Prezes i założyciel firmy zastanawia się, jak odwrócić ten trend i utrzymać budowany przez lata wizerunek marki premium.
Patrząc na ekran telewizora, Jan Przetuski, prezes i założyciel Dynamic Wear, sieci odzieżowej z segmentu premium, stwierdził: „To naprawdę świetny pomysł”. Na kanale BBC Brit oglądał popularny program Szef jak szpieg, w którym prezes agencji ochrony Securitas – chcąc poznać problemy, z jakimi się spotykają jego pracownicy na pierwszej linii – pod przykrywką osoby z zewnątrz zatrudnił się w charakterze ochroniarza. Jan podziwiał prezesa międzynarodowej firmy patrolującego ulice oraz pilnującego porządku na dworcu i w centrum handlowym. Wiedział jednak, że sam nie odważyłby się zatrudnić w swojej firmie na szeregowym stanowisku. Obawiał się rozpoznania, mimo że sieć odzieżowa zatrudniała w kraju kilkaset osób, w tym sprzedawców w salonach, logistyków, zakupowców i wyspecjalizowanych konsultantów od merchandisingu. Firma współpracowała na terenie kraju z kilkoma dużymi szwalniami, a także niezależnymi projektantami i właśnie produkcja w Polsce przyniosła Janowi spory rozgłos. W początkowym okresie działalności Dynamic Wear zlecała szycie firmom w krajach Dalekiego Wschodu, jednak z czasem przeniosła produkcję do Polski, co wywołało spore zainteresowanie mediów. Dziennikarze często zapraszali Jana do programów telewizyjnych, nie tylko biznesowych. Prezes stał się przez to rozpoznawalny, więc szanse na anonimowe zatrudnienie we własnej firmie były niewielkie.
Następnego dnia, po spotkaniu w jednej z łódzkich szwalni, Przetuski spontanicznie odwiedził salon firmowy Dynamic Wear zlokalizowany w pobliskim popularnym centrum handlowym. Przeszedł się między rzędami ubrań, uśmiechem odwzajemniał uprzejme gesty sprzedawców. Najwyraźniej nie podejrzewali, z kim mają do czynienia. Postanowił przymierzyć koszulę z najnowszej kolekcji, jednak nie było jego rozmiaru.
– Czy mogę liczyć, że jutro jeszcze będzie w sprzedaży ten model w moim rozmiarze? – spytał, oddając koszulę sprzedawcy.
– Naturalnie. Nie będzie najmniejszego problemu, to nowa kolekcja – odpowiedział uprzejmie pracownik salonu. – Co innego, gdy zaczniemy wyprzedaż, na którą już czekają stali klienci, wówczas wręcz wyrywają sobie produkty z rąk – wyjaśnił sprzedawca.
– Dziękuję – odpowiedział prezes i wyszedł ze sklepu nieco zakłopotany. Jadąc do domu autostradą A2, wciąż myślał o tym, co usłyszał od sprzedawcy. Oczywiście wiedział doskonale, jak wygląda dynamika sprzedaży w ciągu ostatnich lat czy miesięcy, jednak nie miał świadomości, że klienci marki premium są aż tak wrażliwi cenowo i czekają na wyprzedaże. Zagregowane wyniki sprzedaży, które do niego trafiały, nie pokazywały tego trendu aż tak wyraźnie. „Być może dlatego, że sprzedaż rosła również dzięki otwarciu nowych salonów” – zastanawiał się. Nie mógł jednak pozostawić tego bez reakcji. Informacja uzyskana od sprzedawcy nieco kłóciła się z wizerunkiem marki premium, który tak pieczołowicie budował.
Niebezpieczny trend
Jan rozpoczął kolejny dzień w pracy od ponownego przejrzenia zestawień sprzedaży i prezentacji przygotowanej niedawno przez dział marketingu. Po drobiazgowej analizie wyników zauważył, że w ostatnich dwóch latach wyraźnie rośnie sprzedaż w okresach sezonowych obniżek. We wcześniejszych latach to zjawisko miało charakter marginalny. Westchnął i chwycił za telefon.
– Marcinie, przyjdź do mnie, proszę – powiedział krótko.
Po chwili w jego gabinecie zjawił się Marcin Kaśnik, dyrektor marketingu. Młody i elegancko ubrany menedżer uścisnął dłoń prezesa i usiadł we wskazanym fotelu.
– Marcinie, to nie wygląda najlepiej – prezes wskazał na teczkę z dokumentami, które właśnie przeglądał. Odwrócił w kierunku szefa marketingu ekran laptopa, na którym była wyświetlona prezentacja marketingowa.
– Chodzi o wielkość sprzedaży?
– Tak, a właściwie jej sezonowość. Otóż całorocznie, per saldo, wygląda to znakomicie. Ale dwa piki sprzedażowe przypadają ostatnio tylko i wyłącznie na przełom listopada i grudnia oraz lipiec…
– Ach tak, oczywiście. To efekt akcji wyprzedażowych – uśmiechnął się z rozbrajającą szczerością Marcin. Z Przetuskim pracował już od trzech lat, szef miał do niego zaufanie i mogli otwarcie rozmawiać.
– No właśnie. Czy zadaliście sobie w marketingu pytanie, dlaczego tak się dzieje?
– W ostatnich dwóch latach wielu klientów szuka po prostu okazji, a wyprzedaż jest najlepszym sposobem, aby kupić ulubione produkty w atrakcyjnej cenie. To nieunikniony efekt Internetu i wielokanałowości. Dziś klient w każdej chwili może porównać ceny i czekać na okazję. Znak czasów.
– To oznacza, że nasza oferta jest źle przygotowana – prezes przerwał wyjaśnienia marketingowca. – Jeśli nasze produkty nie są kupowane codziennie, a jedynie podczas wyprzedaży, to najwyraźniej są zbyt drogie. Za chwilę odczujemy to w wynikach sprzedaży. Co się stanie, jeśli jeszcze bardziej spadną obroty poza wyprzedażami?
– Przecież nie możemy sobie pozwolić na obniżki cen.
– Dlaczego? Spadnie opłacalność? Nie wydaje mi się – zastanawiał się głośno Jan Przetuski. Wieloletnie doświadczenie w branży odzieżowej podpowiadało, że to on ma rację, a nie jego pracownik. – Wczoraj byłem w naszym salonie. Klientów niewielu, większość tylko ogląda nową kolekcję. Sprzedawca wprost mi zakomunikował, że koszula, którą przymierzam, przeleży na półkach aż do wyprzedaży.
– To problem, który próbujemy jakoś rozwiązać, a trwa, jak wspomniałem, od trzech sezonów. Pracujemy nad tym, mamy doskonały ogląd sytuacji.
Obniżka pułapu cen produktów może zwiększyć popyt, z drugiej zaś strony – uderzyć w wizerunek marki. Tymczasem Dynamic Wear od początku była pozycjonowana jako premium.
– Ale niewiele się zmienia.
– To prawda, jednak wielkość sprzedaży wciąż rośnie…
– Do czasu, powtarzam, do czasu! – uniósł się prezes. – Musimy działać już dziś, zanim będzie za późno.
Marcin przejął się uwagami Jana i powołał kilkunastoosobowy miedzydziałowy zespół, który miał wypracować nowy model oparty na spójnej polityce cenowej, ale znacznie bardziej elastycznej niż dotychczas. Jednak stworzony tydzień później raport z rozpisaną diagnozą sytuacji i propozycjami rozwiązań wcale nie poprawił nastroju prezesa.
– To wszystko już wiem.
I wy również, zdaje się, dawno mieliście świadomość, z jakim wyzwaniem przyjdzie nam się zmierzyć. Prędzej czy później stan ten odbije się na obrotach. Nie ma czasu na banalne i ogólnikowe stwierdzenia – powiedział Przetuski do członków zespołu.
– Mieliśmy niewiele czasu – powiedziała niepewnym głosem Anna Zabłocka, dyrektor ds. sprzedaży. – Niewiele też można zaradzić, poza ustanowieniem niższego pułapu cen nowych kolekcji.
– Tak po prostu? – spytał prezes i rozejrzał się po sali.
– To jedyne proste i szybkie rozwiązanie – rzucił szef marketingu. – Ale zarazem bardzo niebezpieczne, gdyż uderzy w wizerunek naszej marki. Mamy świetną pozycję na rynku, którą udało nam się zbudować ciężką pracą w ciągu ostatnich lat. Z sezonu na sezon zyskiwaliśmy uznanie klientów.
– Nasz atut to przecież jakość – wtrąciła Magda Kowalska, szefowa zespołu projektowego. – Właśnie dlatego klienci nas cenią. Za świeżość, modny wygląd oraz jakość. Dlatego klienci do nas wracają.
– Szkoda, że w czasie wyprzedaży! – rzucił ironicznie prezes.
– Prawda jest taka, że średnio 40% sprzedaży przypada na początek i środek sezonu – odezwała się Anna. – Wówczas sprzedajemy ubrania w regularnych cenach. Zejście z cen obniży marże i zyskowność, ale możemy tak ustalić ceny, by utrzymać marże na zdecydowanie wyższym poziomie niż podczas wyprzedaży. – Innej propozycji od was nie usłyszę? – spytał Przetuski.
– Na razie nie znaleźliśmy innych rozwiązań. Przynajmniej takich, które dadzą względnie szybki efekt i długofalowo nie zachwieją naszą marką – przyznał Marcin.
– Spróbujmy poszukać rozwiązań na zewnątrz – powiedział prezes.
Tanio czy drogo?
Na polecenie prezesa Marcin rozesłał zapytania ofertowe do kilku agencji marketingowych. Jan zdecydował się na wybór firmy, która doradzała jego konkurentom z dobrym skutkiem. Podczas wstępnej rozmowy jej przedstawiciel docenił wcześniejsze działania związane z pozycjonowaniem Dynamic Wear jako marki premium i rozumiał wyzwania stojące przed firmą. Osobiście aktywnie zaangażował się we współpracę z agencją, pomijając trochę Marcina, który nie krył z tego powodu urazy. Dlatego postanowił przedstawić mu dotychczasowe efekty prac.
– Nasi konsultanci uważają, że powinniśmy pozostać przy aktualnych cenach – powiedział Jan. – W przypadku produktów premium polityka cenowa jest jednym z ich kluczowych składników. Niskie ceny błyskawicznie obniżą nasze pozycjonowanie. Zamiast dotychczasowych konkurentów będziemy rywalizować z H&M, względnie Zarą. A to nie nasza półka. Nasze linie casualowe mierzą znacznie wyżej.
– Zgadzam się z tym – powiedział Marcin. – Obniżenie cen byłoby niezwykle ryzykowne. Owszem, zyskalibyśmy pewnie na wolumenie sprzedaży, ale marka, którą budowaliśmy, ległaby w gruzach.
– No właśnie. Dlatego powinniśmy utrzymać ceny i zrezygnować z wyprzedaży. Co o tym sądzisz?
– To byłoby zgodne z filozofią naszej marki. Utrzymanie marż w pełni zrekompensuje brak pików sprzedaży. Innymi słowy, sprzedajemy drogo, ale mniej.
– Tylko nie mam pomysłu, co zrobić z nadwyżkami, które, niesprzedane, dotąd na pniu schodziły podczas wyprzedaży? – spytał prezes.
– Mam pomysł – powiedział Marcin. – Stwórzmy outlety. Otwórzmy kilka salonów w centrach outletowych pod dużymi miastami, które będą oferować po obniżonych cenach fragmenty kolekcji z poprzednich sezonów.
– Hm… – zamyślił się Jan. – To interesujące.
Na kolejne spotkanie Jan zaprosił już cały zespół zadaniowy i konsultantów z agencji marketingowej. Marcin miał nowy pomysł, który w jego opinii powinien rozwiązać problemy firmy.
– Utrzymanie dotychczasowej polityki cenowej połączone z rezygnacją z wyprzedaży pozwoli nam utrzymać marżę i ochroni wizerunek marki premium. Stracimy jednak klientów, którzy czekali na sezonowe obniżki. Dlatego proponuję, abyśmy stworzyli tańszą linię produktów, mniej obciążającą nas kosztowo na każdym etapie. Od projektu po wykonanie i nieco niższej jakości materiały. Za to w dużych partiach, niemal masowo.
– To prawdziwa rewolucja – Jan nie był przekonany. – Czy nie zepsuje nam rynku? I marki?
– Wręcz przeciwnie, nowi klienci są przecież przekonani, że jesteśmy prestiżową marką, za którą stoją solidne produkty. To zwiększy zaufanie do niższej półki.
– Albo uderzy w nasz prestiż.
– A gdy otworzymy nowe salony pod innym szyldem?
– To wciąż jest bardzo ryzykowne – odezwała się Anna. – Alternatywna i tania marka? Czy nie odwrócą się od nas dotychczasowi klienci, którzy byli skłonni płacić za jakość i prestiż?
– Jest to możliwe do zrealizowania – powiedział Kaśnik. – Trzeba od początku założyć, że to odrębna marka, ale powiązana z naszym głównym brandem.
– To się może udać – powiedział przedstawiciel agencji marketingowej, wspierając Marcina. – Można stworzyć nowa markę z dodatkiem „by Dynamic Brand”. Zasygnalizujemy w ten sposób dwie rzeczy, bardzo istotne. Po pierwsze, że to całkiem nowa propozycja, dla innej grupy docelowej. Po drugie zaś, że stoi jednak za nią ugruntowana na rynku firma, która słynie z dobrej jakości i ciekawych wzorów.
– Pytanie tylko, czy ma sens tworzenie nowej marki, co wymaga niemałych nakładów budżetowych. Od projektowania i zamówień, przez rozwinięcie dystrybucji, po budżet reklamowy. Ewentualnie również nowe salony, choć to w dużej mierze rozwiązać może franczyza.
– Ale nawet z franczyzą wymaga czasu i środków – zauważył ktoś z zespołu zadaniowego.
– Mamy dość jasny wybór. Albo stoimy przy swoim, utrzymując wysokie marże, a tym samym ceny. Co jest zgodne z polityką powszechnie przyjętą przez marki premium. Albo tworzymy odrębny byt w postaci marki z niższej półki, co sprawi, że wolumen sprzedaży znacząco wzrośnie.
– Co z niesprzedanymi produktami, jeśli zrezygnujemy z wyprzedaży? – spytał ktoś z sali.
– Trafią do outletów. Jeżeli wybierzemy drugi model, cała kolekcja z niższej półki będzie podlegać sezonowym wyprzedażom.
– Outlety wydają się ciekawym, dodatkowym kanałem sprzedażowym.
Możemy tam kierować te produkty, na których zbyciu będzie nam szczególnie zależeć, rezygnując z regularnych cen.
Jan nie był przekonany do żadnego z rozwiązań. Przez lata budował wizerunek marki premium i chciał się skupić na ochronie marży i luksusowego charakteru brandu. Tymczasem dyskusja potoczyła się znacznie dalej, skupiając się na outletach i rozszerzeniu portfela o nową markę, kierowaną do klientów poszukujących okazji w sezonowych obniżkach.
