Algorytmy liczą i analizują szybciej niż ludzie, ale to wciąż lider wyznacza cel i wskazuje kierunek. W świecie przeciążenia informacyjnego oraz wszechobecnej sztucznej inteligencji wygrają ci, których AI naprawdę wzmocni, a nie zastąpi. Poznaj cztery praktyczne kroki, dzięki którym osiągniesz lepsze wyniki i stworzysz bardziej ludzką organizację. W obliczu bezprecedensowych zmian technologicznych i społecznych rola lidera staje się coraz bardziej złożona, a zarazem coraz bardziej ludzka. Nowoczesny przywódca działa w nieprzewidywalnym środowisku: cyfrowa transformacja przyspiesza, zespoły są przeciążone poznawczo, a algorytmy zaczynają pełnić funkcje wspierające (lub wypierające) ludzi.

Dzisiejsze środowisko biznesowe charakteryzuje się nieustanną zmiennością i rosnącą złożonością. Liderzy muszą skutecznie podejmować decyzje w warunkach niepewności geopolitycznej, przyspieszonego rozwoju technologicznego, wstrząsów makroekonomicznych oraz rosnącego ryzyka klimatycznego. Według analizy opublikowanej w Harvard Business Review (2025), współczesne zarządzanie przestało być reakcją na incydentalne kryzysy – stało się ciągłym procesem adaptacyjnym w epoce określanej jako „permakryzys”.

W takich realiach tradycyjne podejście „czekania na stabilizację” przestało być efektywne. Przewagę konkurencyjną zdobywają organizacje, których liderzy potrafią podejmować trafne decyzje mimo niekompletnych danych i presji czasu. Zdolność do zarządzania w sytuacji niepewności staje się jedną z najważniejszych kompetencji menedżerskich.

Cztery kluczowe pytania dla liderów w warunkach niepewności

Efektywne podejmowanie decyzji w niejasnych okolicznościach wymaga strategicznej refleksji, odporności oraz odwagi. Cheryl Strauss Einhorn z Columbia Business School proponuje, by liderzy biznesowi w momencie kluczowych wyborów stawiali sobie następujące pytania:

1. 1. Czy moja decyzja ma sens w długiej perspektywie?

1. 1. Czy decyzja jest zgodna z wartościami organizacji?

1. 1. Czy zapewnia możliwość trwałej adaptacji?

1. 1. Jaki jest koszt braku działania?

Zadawanie tych pytań pomaga liderom zredukować niepewność, minimalizować ryzyko oraz budować zaufanie w zespole.

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?

Mit końca menedżerów średniego szczebla

W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.

Wprowadzenie

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje sposób, w jaki pracujemy, stawiając przed liderami wyzwanie łączenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych z autentyczną troską o ludzi. W erze cyfrowej bezpieczeństwo psychologiczne staje się fundamentem skutecznego działania organizacji – umożliwia ono pracownikom uczenie się, eksperymentowanie i podejmowanie inicjatywy bez obaw o negatywne konsekwencje. W niniejszym artykule analizujemy wpływ AI na kulturę organizacyjną i styl przywództwa. Obalamy mity dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego oraz wskazujemy konkretne działania, jakie liderzy mogą podjąć, by budować zaufanie w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Konkluzja jest jednoznaczna: przywództwo oparte na zaufaniu pozwala organizacjom w pełni wykorzystać potencjał AI i wzmacniać zaangażowanie zespołów.

W czasach dynamicznych zmian, zakłóceń geopolitycznych i rewolucji technologicznych liderzy organizacji stoją przed trudnym zadaniem: jak projektować strategie, które nie tylko odpowiadają na bieżące wyzwania, ale także zachowują aktualność w obliczu nieprzewidywalnej przyszłości. Zamiast opierać się wyłącznie na prognozach i analizie trendów, warto zadać fundamentalne pytanie: co się nie zmienia?

Konflikty w zespołach zarządczych nie są niczym nadzwyczajnym. Stają się jednak poważnym problemem, gdy przestają dotyczyć kwestii merytorycznych, a przeradzają się w destrukcyjny antagonizm. Z taką właśnie sytuacją mierzy się firma X-Style, producent odzieży sportowej, w której nasilające się spory między menedżerami coraz bardziej destabilizują pracę zespołu. Prezes spółki nie wie, jak skutecznie rozładować to napięcie i przywrócić konstruktywną współpracę.

Łukasz Dąbrowski, prezes firmy X-Style, wspólnie z Niną Kąkol, szefową działu HR, przeglądał wyniki badania „Ocena 360”, którego celem było wskazanie obszarów wymagających poprawy w funkcjonowaniu kadry kierowniczej. Łukasz postrzegał siebie jako progresywnego lidera, który konsekwentnie inicjuje działania mające polepszyć współpracę w firmie, zwłaszcza pomiędzy kluczowymi menedżerami.

Gwałtowny wzrost ceł w USA zapoczątkowany przez Donalda Trumpa może oznaczać nie tylko zakłócenie globalnych łańcuchów dostaw, ale także długofalowe przetasowania w strukturze handlu międzynarodowego. Dla unijnych i polskich firm to moment strategicznego przesilenia, który wymaga od liderów biznesu nie gotowych planów, lecz zdolności szybkiej analizy, elastyczności operacyjnej i trafnego przewidywania kierunku zmian. Co robić dziś, by nie stracić jutra?

Współczesny krajobraz biznesowy charakteryzuje się narastającą niepewnością. Dynamiczne zmiany, nieprzewidywalność oraz złożoność otoczenia – potęgowane przez globalne kryzysy, rewolucję technologiczną i ewoluujące oczekiwania klientów – podważają tradycyjne podejścia do zarządzania strategicznego. W tym kontekście redefinicja strategii staje się nie tylko wyborem, ale i pilną koniecznością. Firmy, które kurczowo trzymają się przestarzałych modeli, narażają się na utratę konkurencyjności, a w konsekwencji – na zagrożenie dla swojej przyszłości.

WIELE FIRM wciąż opiera swoje strategie na klasycznym modelu planowania, zakładającym przewidywalność przyszłości i tworzenie szczegółowych, kilkuletnich planów. W czasach stabilności podejście to było skuteczne. Jednak w erze gwałtownych zmian technologicznych, politycznych i społecznych długoterminowe plany szybko tracą na aktualności. Tradycyjnie firmy mogły opracować model biznesowy i utrzymywać go przez lata, bazując na stabilności i barierach wejścia. Dziś jednak sukces wymaga elastyczności i zdolności do szybkiej adaptacji – konkurencja, technologia i oczekiwania klientów zmieniają się w coraz szybszym tempie. A to wymaga nowego podejścia do strategii i procesu zarządzania strategicznego.

Jakie firmy potrafią nie tylko przetrwać w zmieniającym się i niepewnym otoczeniu, ale również odnosić w nim sukcesy? Tylko takie, które mają zdolność do szybkiej adaptacji, proaktywnego reagowania na zmiany oraz antycypowania przyszłych trendów. Fundamentem takich przedsiębiorstw są umiejętność nieustannego uczenia się, innowacyjność oraz zdolność do absorbowania nowych technologii i przekształcania ich w przewagę konkurencyjną. Wszystkie te atrybuty cechują organizację gotową na przyszłość (Future Ready Organization).