Wojna na szczycie. Jak przerwać konflikt między menedżerami

Są jak małe kamyki toczące się ze szczytu góry. Nigdy nie wiadomo, kiedy wywołają lawinę. Warto być na nie uważnym, bo niosą ze sobą ważne informacje. Często są motorem kluczowych zmian, ale nierozwiązane mogą destrukcyjnie wpływać na firmę. Łukasz przekonał się, że długotrwały konflikt między pracownikami był źródłem złej energii.  Jak może się z nim zmierzyć?

Konflikt między Adamem, szefem sprzedaży, a Damianem, szefem finansów, jest typowym konfliktem interesów (według klasyfikacji koła konfliktów H. Moore’a). Początkowo mógł wynikać z rywalizacji o cele lub niemożności zaspokojenia potrzeb osób, które są w jakiś sposób od siebie zależne. Ze względu na to, że przez długi czas pozostawał nierozwiązany (lub próbowano go rozwiązać w niewłaściwy sposób), przerodził się w konflikt relacji. Świadczą o tym zarówno nacechowane emocjonalnie wzajemne oceny („prawdziwy szkodnik”, „egoista”), jak i długotrwałość oraz liczba sytuacji konfliktowych między tymi pracownikami.

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Błędne założenia dotyczące tego, co naprawdę motywuje ludzi do pracy, mogą prowadzić do nieskutecznych technik zarządzania. Badania pokazują lepszy sposób.

Motywowanie pracowników do efektywnej i rzetelnej pracy to jedno z kluczowych wyzwań zarządzania, które towarzyszy organizacjom od zawsze. Rozwiązania preferowane przez większość menedżerów opierają się jednak na dawno sformułowanych założeniach. Choć współcześni liderzy zdają sobie sprawę, że najbardziej wydajne są osoby wewnętrznie zmotywowane i wysoce zaangażowane, wciąż powszechnie stosuje się tradycyjne metody zarządzania. Opierają się one na przekonaniu, że ludzie będą ciężko pracować jedynie wtedy, kiedy otrzymają odpowiednie bodźce i będą stale monitorowani. U podstaw tej niespójności leżą dwie konkurencyjne teorie dotyczące motywacji. Każda z nich ma znaczące implikacje dla zarządzania, struktury organizacyjnej i osiąganych rezultatów.

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.