Streszczenie: Artykuł analizuje wyzwania i szanse stojące przed menedżerami średniego szczebla w kontekście rosnącej roli sztucznej inteligencji i niepewności gospodarczej. Podkreśla konieczność redefinicji ich roli, skupiając się na rozwijaniu kompetencji miękkich, takich jak inteligencja emocjonalna, zdolność adaptacji i umiejętność współpracy z technologią. Wskazuje na potrzebę ciągłego uczenia się i przekształcania tradycyjnych modeli zarządzania, aby skutecznie integrować AI w procesy decyzyjne i operacyjne. Artykuł sugeruje, że menedżerowie, którzy potrafią łączyć kompetencje ludzkie z technologicznymi, będą kluczowi dla sukcesu organizacji w dynamicznym środowisku biznesowym.
W świecie, w którym sztuczna inteligencja coraz śmielej przejmuje zadania wymagające zaawansowanych kompetencji poznawczych, a organizacje funkcjonują w warunkach ciągłych zakłóceń, pytanie o przyszłość menedżerów średniego szczebla nabiera nowego znaczenia. Czy rozwój AI oraz trendy związane ze „spłaszczaniem” struktur organizacyjnych zwiastują kres ich roli? A może – paradoksalnie – ich znaczenie dopiero teraz zacznie rosnąć?
Gartner prognozuje, że do 2026 r. 20% organizacji IT zredukuje ponad połowę stanowisk menedżerskich dzięki AI. Natomiast według Korn Ferry już 44% pracowników w USA twierdzi, że ich firma ograniczyła liczbę ról menedżerskich. Jak zatem kształtuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla w obliczu prężnie rozwijającej się sztucznej inteligencji i niepewności?
Mit końca menedżerów średniego szczebla
W debacie publicznej cyklicznie przebija się temat roli średniego szczebla zarządzania. Niejednokrotnie wieszczy się jego koniec, argumentując, że ten obszar stracił na aktualności. Jak przypominają Gretchen Gavett i Vasundhara Sawhney na łamach „Harvard Business Review”, już w 2011 r. HBR zadawał to pytanie, a BBC powróciło do niego cztery lata później. Tymczasem dane amerykańskiego Bureau of Labor Statistics pokazują odwrotny trend. Udział menedżerów średniego szczebla w rynku pracy wzrósł – z 9,2% w 1983 do 13% w 2022 roku.
Rola pośrednika znika, a rola lidera zmiany rośnie
Menedżerowie średniego szczebla nie są dziś tylko nadzorcami. Stają się „agentami zmiany” – przekładają strategię na operacje, wspierają transformacje technologiczne i kulturowe oraz ułatwiają adaptację zespołów do nowych realiów. Ich unikalna pozycja, blisko pracowników pierwszej linii i blisko klientów, czyni ich kluczowym ogniwem w przekazywaniu informacji zwrotnej, wspieraniu kompetencji oraz integrowaniu rozwiązań technologicznych, w tym sztucznej inteligencji, z procesami pracy.
Ich rola się jednak zmienia. Z nadzorców stają się facylitatorami. Z osób egzekwujących – liderami wspierającymi. Sukces nie polega już na kontroli, lecz na budowaniu zdolności zespołów.
Nowa rola menedżera średniego szczebla opiera się na trzech fundamentach:
- Motywowanie i rozwój zespołów. Jak podkreśla Zahira Jaser z Uniwersytetu w Sussex, w obliczu cyfrowej transformacji menedżerowie muszą umieć nie tylko zarządzać swoimi zespołami, ale też je inspirować. Ich zadaniem jest budowanie zaufania, minimalizowanie lęku związanego z technologią i tworzenie środowiska pracy sprzyjającego rozwojowi.
- Przekładanie strategii na działanie. Zgodnie z podejściem Petera Druckera, to właśnie menedżerowie są odpowiedzialni za operacjonalizację celów organizacji. Bliska i bezpośrednia współpraca z zespołem pozwala im skutecznie wdrażać zmiany, dopasowując je do realiów panujących w organizacji.
- Budowanie odporności psychicznej i adaptacyjnej. Badania Instytutu Gallupa wskazują, że to menedżerowie są obecnie grupą, w której obserwuje się największy spadek zaangażowania i najwyższy poziomie wypalenia zawodowego. Aby skutecznie działać w świecie niepewności, menedżerowie muszą mieć kompetencje psychologiczne: inteligencję emocjonalną, umiejętność zarządzania stresem i prowadzenia zespołów w czasach niepewności.
AI nie eliminuje, lecz redefiniuje
Zgodnie z badaniami McKinsey & Company (2023), do końca obecnej dekady około 30% godzin pracy menedżerów może zostać zautomatyzowanych, szczególnie w obszarach związanych z raportowaniem, analizami i rutynową komunikacją. Jednocześnie jednak aż 70% zadań nadal wymaga ludzkiego osądu, zdolności przywódczych, empatii i umiejętności budowania zaangażowania, czyli cech, których AI jeszcze długo nie posiądzie.
Natomiast zespół Deloitte w swojej publikacji „Is there still value in the role of managers?” zwraca uwagę, że najbardziej efektywne organizacje nie likwidują poszczególnych szczebli zarządzania, ale redefiniują ich funkcje – przesuwają nacisk z zarządzania zasobami na tworzenie warunków do rozwoju talentów i integracji technologii.
Mniej znaczy więcej – pod warunkiem zmiany kompetencji
Jak te dane przekładają się na praktykę? Czy firmy już nie potrzebują tak wielu menedżerów średniego szczebla? Nawet gdyby tak było, to ci menedżerowie, którzy pozostaną, muszą wykazywać się znacznie większymi kompetencjami niż kiedykolwiek wcześniej.
Kluczowe będą:
- umiejętność podejmowanie decyzji w niepewnym świecie,
- świadomość psychologii zmiany i mechanizmów oporu,
- kompetencje negocjacyjne i mediacyjne,
- zdolność do motywowania i budowania zaangażowania bez sztywnej kontroli,
- rozumienie funkcjonowania ludzkiego mózgu pod wpływem stresu i w sytuacji zmiany,
- integracja technologii (w tym AI) z procesami zespołowymi.
Nowoczesne programy rozwoju menedżerskiego skupiają się na rozwoju właśnie takich kompetencji – są skoncentrowane nie tylko na wiedzy zarządczej, ale przede wszystkim na budowaniu umiejętności miękkich, przywódczych i psychologicznych. W ramach takich inicjatyw uczestnicy uczą się m.in. prowadzenia trudnych rozmów, zarządzania konfliktem, podejmowania decyzji pod presją oraz skutecznego wdrażania zmian w zespole. Kluczowym elementem jest też rozwój umiejętności integracji narzędzi AI i danych w codziennym zarządzaniu oraz rozwijanie postawy lidera wspierającego autonomię i współodpowiedzialność zespołu.
Jak zatem rysuje się przyszłość menedżerów średniego szczebla?
Nie jesteśmy świadkami końca menedżerów średniego szczebla. Jesteśmy świadkami końca dawnego modelu ich funkcjonowania.
W turbulentnym, nieprzewidywalnym świecie – jak określa to koncepcja BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) – organizacje potrzebują ludzi, którzy pomogą im się adaptować, rozwijać i uczyć. Ludzi, którzy potrafią łączyć technologię z procesami. Być może właśnie na tym powinna skupić się na nowo zdefiniowana rola tej niszy zarządzania.
Przyszłość należy zatem do firm, które nadadzą nowe znaczenie pracownikom średniego szczebla. I przede wszystkim zapewnią im odpowiednie narzędzia, by mogli w pełni rozwinąć swój potencjał.
Źródła:
• Gavett, G., & Sawhney, V. (2025). What’s the Future of Middle Management?, Harvard Business Review.
• Jaser, Z. (2022). The Real Value of Middle Managers, HBR.
• Deloitte Insights (2025). Is there still value in the role of managers?
• McKinsey & Company (2023). The State of AI in 2023.
• Gallup (2024). State of the Global Workplace Report.
• World Economic Forum (2023). Future of Jobs Report.
• Korn Ferry (2025). Korn Ferry’s Workforce 2025 Survey: Power Shifts.
• Gartner (2024). Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond.
