Streszczenie: W obliczu niepewności i zmian strategia oparta na prognozach okazuje się zawodna. Autorzy artykułu proponują alternatywne podejście, oparte na trwałych fundamentach: wartościach, niezmiennych potrzebach klientów, ludzkich emocjach i kulturze organizacyjnej. Strategia powinna być systemem świadomych wyborów (wg modelu Rogera Martina), wspieranym przez kotwice psychologiczne i relacyjne. Kluczowe są kompetencje miękkie, elastyczność osadzona w wartościach oraz pytanie: „Co się nie zmienia?”. To pozwala projektować strategie odporne na zmienność, umożliwiające innowacje bez utraty spójności i tożsamości organizacji.
W czasach dynamicznych zmian, zakłóceń geopolitycznych i rewolucji technologicznych liderzy organizacji stoją przed trudnym zadaniem: jak projektować strategie, które nie tylko odpowiadają na bieżące wyzwania, ale także zachowują aktualność w obliczu nieprzewidywalnej przyszłości. Zamiast opierać się wyłącznie na prognozach i analizie trendów, warto zadać fundamentalne pytanie: co się nie zmienia?
Zamiast przewidywać – zrozum stałość
Morgan Housel w książce Niezmienne prawdy. Ponadczasowe lekcje o podejmowaniu ryzyka, wykorzystywaniu szans i sztuce dobrego życia (OnePress, 2025) zwraca uwagę na to, że niezmienne mechanizmy ludzkich zachowań są bardziej użyteczne niż próby odgadywania przyszłości. Ludzie zawsze będą reagować emocjonalnie na niepewność, dążyć do bezpieczeństwa, relacji, sensu i uznania. Housel przekonuje:
Zamiast pytać, co się zmieni, pytaj, co pozostanie takie samo. Tam znajdziesz najwięcej siły i przewidywalności.
W tym ujęciu strategia zakorzeniona w trwałych wartościach i emocjach staje się bardziej odporna niż ta oparta na zmiennych technologiach.
Strategia jako system decyzji, nie prognoz
Roger Martin, autor książki Playing to Win (Graj, by wygrać; Harvard Business Review Press, 2013), przedstawia strategię nie jako z góry określony plan czy zestaw celów, lecz jako zintegrowany system pięciu świadomych wyborów, które odpowiadają na pytania:
- Do jakiego celu aspirujemy? Co chcemy wygrać?
- Gdzie będziemy grać? Na jakich segmentach rynku, w jakim rejonie geograficznym, w jakich kanałach, o jakie potrzeby klientów itp.?
- Jak wygramy? Czy mamy unikalne podejście, które przynosi wartość i przewagę?
- Jakie zdolności musimy posiadać, żeby zwyciężyć? Czy np. mamy kompetencje, których nikt będzie w stanie łatwo skopiować?
- Jakie systemy muszą nas wspierać? Jakich struktur, procesów bądź narzędzi potrzebujemy?
W warunkach niepewności Martin rekomenduje zakorzenienie strategii nie w zmiennych przewidywaniach i prognozach, ale w tym, co jest niezależnie od scenariusza przyszłości. Taka strategia ma szansę być robust, czyli odporna, spójna i adaptacyjna bez konieczności ciągłego redefiniowania podstawowych założeń.
Przeczytaj także: Pracuj nad strategią w modelu otwartym
Strategiczne kotwice: jak budować odporność na zmienność
Łącząc podejścia Morgana Housela oraz Rogera Martina, można wyodrębnić zestaw trwałych zasad, które pozwalają liderom projektować strategie nie tyle odporne na zmiany, ile zakorzenione w tym, co niezmienne. Zamiast budować strategie na prognozach czy chwilowych trendach, warto je oprzeć na trwałych mechanizmach psychologicznych, kulturowych i relacyjnych, czyli na kotwicach strategicznych.
To podejście przekłada się bezpośrednio na model pięciu pytań strategicznych Rogera Martina i wzbogaca każde z nich o niezmienne fundamenty wynikające z obserwacji Housela.
1. Aspiracje zakorzenione w wartościach, nie w prognozach
Zamiast budować wizję sukcesu w oparciu o przewidywane warunki rynkowe, liderzy powinni oprzeć ją na wartościach, które są trwałe i definiują tożsamość organizacji. Zaufanie, odpowiedzialność, jakość, partnerstwo czy troska o relacje z klientami to przykłady wartości, które nie tracą na znaczeniu nawet w najbardziej turbulentnych czasach. Aspiracje oparte na takich fundamentach nie tylko nadają kierunek, ale też chronią przed dryfowaniem w stronę pozornych, chwilowych okazji.
To nie cel powinien się zmieniać wraz z warunkami rynkowymi, ale sposoby jego realizacji. Cel musi być zakorzeniony w tym, co niezmienne.
2. Grać tam, gdzie potrzeby klientów są stałe
Wybór pola gry – segmentów rynku, kanałów, potrzeb klientów – nie powinien wynikać z chwilowego potencjału wzrostu, lecz z głębokiego zrozumienia niezmiennych potrzeb odbiorców. Ludzie niezależnie od kontekstu technologicznego nadal pragną bezpieczeństwa, bycia wysłuchanym i zrozumianym, relacji opartych na zaufaniu oraz przejrzystości. To nie sama technologia zmienia rynek, lecz sposób, w jaki dzięki niej odpowiadamy na te stałe potrzeby.
Zamiast więc pytać: „Gdzie będzie okazja do wzrostu?”, warto zadać pytanie: „Jakie potrzeby, które się nie zmieniają, mamy rozpoznane i najlepiej rozumiemy?”.
3. Unikalne zdolności narracyjne i kulturowe pozwalające wygrywać
W dynamicznym otoczeniu to, co dziś jest przewagą technologiczną, jutro może być standardem. Dlatego najtrwalsze źródła przewagi konkurencyjnej to te, które trudno skopiować: zdolność do budowania relacji, tworzenia spójnej kultury organizacyjnej oraz prowadzenia wiarygodnej, angażującej emocjonalnie narracji. Daniel Kahneman i Dan Ariely w swoich książkach Pułapki myślenia (Media Rodzina, 2012) i Predictably Irrational (Przewidywalnie irracjonalni; MT Biznes, 2009) dowodzą, że klienci podczas podejmowania decyzji często kierują się emocjami i impulsami, a nie logiką. Umiejętność opowiadania historii, budowania zaufania i kultury współpracy to przewagi, które opierają się na tym, co w ludziach niezmienne.
Pamiętaj, że wygrają nie tylko ci, którzy potrafią przemówić do racjonalności klienta, ale też trafiają do jego emocji.
4. Inwestycje w kompetencje miękkie i adaptacyjne
Firmy, które chcą przetrwać w warunkach niepewności, powinny inwestować nie tylko w technologie i procesy, lecz także przede wszystkim w ludzi – ich umiejętności interpersonalne, przywódcze, empatię, chęć do uczenia się, zdolność do współpracy i otwartość na zmiany. To kompetencje nie tracą znaczenia w żadnym wariancie przyszłości i trudno je zautomatyzować.
Rozwijanie kompetencji miękkich nie może być „miłym dodatkiem” – to strategiczny priorytet w świecie, w którym jedyną stałą jest zmiana.
5. Elastyczność zakorzeniona w wartościach
Systemy, struktury, procesy i narzędzia zarządcze nie mogą być projektowane wyłącznie w odniesieniu do bieżącej rzeczywistości. Muszą być na tyle elastyczne, by reagować na zmienność, ale jednocześnie powinny być zakorzenione w trwałych, niezmiennych wartościach i regułach. To wartości powinny być punktem odniesienia przy tworzeniu nowych rozwiązań, nie bieżące wyzwania operacyjne.
System, który dziś działa dobrze, jutro może okazać się zupełnie nieprzydatny. Ale jeśli jego fundamentem będą uniwersalne wartości, np. przejrzystość i partnerstwo, jest większa szansa, że przetrwa on każdą restrukturyzację.
Tak skonstruowana strategia nie stawia na dokładność prognozy, ale na odporność i spójność w zmiennym świecie. Morgana Housela podkreśla, że przewidywalność zachowań ludzkich jest bardziej przydatna niż prognozy ekonomiczne. Roger Martin z kolei proponuje jako fundament strategii pytanie: „Co będzie prawdziwe niezależnie od scenariusza, który przyniesie przyszłość?”.
Punkty trwałości: pytania do zespołu strategicznego
Aby zastosować to podejście w praktyce, liderzy mogą rozpocząć proces refleksji strategicznej od postawienia czterech kluczowych pytań, które pozwalają zidentyfikować kotwice trwałości w organizacji:
- Jakie potrzeby naszych klientów pozostaną niezmienne przez następne 5–10 lat?
- Jakie ludzkie zachowania w naszej branży są stałe się niezależnie od technologii i okoliczności?
- Które elementy naszej kultury organizacyjnej stanowią o naszej odporności?
- Gdzie w naszym modelu biznesowym są dziś punkty trwałe, a gdzie tymczasowe rozwiązania?
Odpowiedzi na te pytania nie tylko porządkują proces decyzyjny, ale też pozwalają firmie budować strategie, które nie wymagają zmiany kursu przy każdym zakłóceniu zewnętrznym.
Wnioski. Stabilność jako siła napędowa innowacji
Strategia oparta na niezmienności nie stoi w opozycji do innowacji. Przeciwnie – stabilne wartości, kultura i relacje stanowią grunt, na którym innowacje mogą być skutecznie wdrażane i skalowane. Bez trwałych fundamentów wprowadzanie innowacji bywa chaotyczna i niespójna. Z kolei stabilność bez innowacji grozi stagnacją. To ich synergiczne połączenie pozwala organizacjom nie tylko przetrwać turbulencje, ale też odnaleźć w nich szanse na rozwój.
W świecie turbulencji zwyciężają nie ci, którzy przewidują najlepiej, ale ci, którzy są najmocniej osadzeni w tym, co się nie zmienia.
Przeczytaj także: Strategia na nowe czasy: co musisz zmienić w swoim podejściu i metodach
