Case study

Kiedy różnorodność kulturowa zamiast siłą napędową staje się źródłem chaosu, Adam Werner, lider międzynarodowego zespołu, musi stanąć przed wyzwaniem, które wymaga nieszablonowego podejścia i zdolności adaptacji. Różnice w stylach pracy, komunikacji i podejściu do hierarchii zagrażają powodzeniu prestiżowego projektu. Czy pod presją czasu i narastających konfliktów zdoła odnaleźć wspólny język z zespołem i pomyślnie zrealizować projekt?

Adam Werner, menedżer w firmie COSMOTECH operującej w branży kosmicznej, przetarł zmęczone oczy, wpatrując się w ekran komputera. Na biurku piętrzyły się harmonogramy, notatki ze spotkań i zestawienia, które zamiast uporządkować nowy projekt, potęgowały chaos. Warszawskie biuro firmy, zwykle chłodne i przestronne, teraz wydawało się duszne, jakby ściany nagle zbliżyły się o kilka kroków. Prestiżowy projekt w sektorze kosmicznym, nad którym pracował Adam, zaczynał przypominać czarną dziurę – wciągał czas, energię i nadzieję, nie oferując nic w zamian. Zarząd wywierał presję na wyniki, zespół rozpadał się pod ciężarem różnic kulturowych, a Adam odnosił wrażenie, że cała ta misja mogłaby równie dobrze być realizowana na Marsie – choć tam pewnie poczucie zagubienia byłoby uzasadnione.

COSMOTECH po świeżo przeprowadzonej fuzji z brytyjską firmą zyskał możliwość współpracy z globalnymi liderami sektora kosmicznego, a Adam Werner został wybrany, by poprowadzić prestiżowy projekt stworzenia oprogramowania sterującego łazikiem marsjańskim. To była okazja, o jakiej marzył – zarządzanie zespołem złożonym z najlepszych specjalistów z Polski, Japonii, Indii i Wielkiej Brytanii było zwieńczeniem jego dotychczasowej kariery. Różnorodność kulturowa, choć pełna wyzwań, wydawała się szansą na rozwinięcie skrzydeł. Wyobrażał sobie współpracę, która niczym precyzyjnie zaprogramowana maszyna doprowadzi firmę na szczyt technologicznej innowacji.

Jednak początkowy entuzjazm zaczął słabnąć, a nadzieja na sukces projektu stopniowo gasła. Z każdym kolejnym tygodniem różnice kulturowe w podejściu do obowiązków zawodowych, oczekiwaniach i stylach pracy zaczynały przypominać pułapki, które coraz bardziej spowalniały tempo projektu. To, co miało być triumfalnym marszem ku sukcesowi, przeradzało się w mozolną walkę z nieporozumieniami, opóźnieniami i frustracją. Im bardziej próbował wszystko uporządkować, tym bardziej rzeczywistość wymykała mu się spod kontroli.

Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, zaczyna balansować na krawędzi swoich możliwości. Noce spędzone na pracy, brak snu i zaniedbane relacje osobiste przekształcają jego życie w nieustanną walkę o sukces. Gdy kolejny atak paniki zaskakuje go w trakcie rutynowego spotkania z klientem, Mariusz uświadamia sobie, że jego ambicje mogą zaprowadzić go wprost do katastrofy. Gdzie przebiegają granice między poświęceniem się dla pracy a utratą zdrowia i bliskich relacji? Jak znaleźć równowagę, by nie skończyć w karetce?

Właśnie minęła północ. W biurze panuje cisza, choć Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, nie jest tu sam. Na kanapie drzemie jego wspólnik Paweł Drewicki, który za chwilę się obudzi, by przejąć od Mariusza pracę nad ofertą, którą właśnie finalizują. Obaj są po trzydziestce, ich znajomość sięga czasów studenckich, kiedy wspólnie snuli plany o założeniu własnego biznesu. Przez lata zbudowali nie tylko firmę, ale i solidną przyjaźń, która przetrwała niejeden kryzys. Mimo to każdy dzień stawiał przed nimi coraz większe wyzwania, a nocne maratony pracy zaczynały być normą. Krótkimi drzemkami próbowali ratować resztki koncentracji, niezbędne do dokładnego sprawdzania po sobie materiału – w takich sytuacjach nie ma miejsca na błędy. W końcu, po godzinach walki z czasem, wysyłają gotowy dokument. Uff… Na dziś to koniec.

Kiedy pracownik polskiego oddziału firmy SpectraCorp otrzymał polecenie od prezesa, nie przypuszczał, że może to być zaawansowane oszustwo wykorzystujące technologię deepfake. Ta nowa forma cyberzagrożenia, polegająca na tym, że oszust podszywa się pod autorytet prezesa i wykorzystuje jego wizerunek, doprowadziła firmę na skraj kryzysu, stawiając pod znakiem zapytania kwestie bezpieczeństwa danych. Zarząd stanął przed kluczowym pytaniem: co należy zmienić, aby w przyszłości firma była mniej podatna na takie manipulacje?

Jak w każdy poniedziałkowy poranek Jacek Krawczyk jechał kolejką podmiejską do pracy w Warszawie. Ze względu na korki był to najszybszy sposób na dotarcie do biura, tym bardziej że siedziba firmy, w której pracował, znajdowała się zaledwie pięć minut od stacji kolejowej. Słońce leniwie wychylało się ponad horyzont, a Jacek równie leniwie skrolował social media w swoim telefonie. Na LinkedInie zwrócił uwagę na post swojego szefa – widniało na nim zdjęcie z uśmiechniętą miną prezesa zrobione przed lotniskiem Chopina. Leciał dziś na spotkanie w centrali firmy w Londynie.

W SpectraCorp, w której pracuje Jacek, panowała od lat ustalona hierarchia. Decyzje zapadały niemal wyłącznie na szczycie, a tam dominował jeden człowiek – Damian Łempicki. Prezes, którego autorytet był niekwestionowany, trzymał firmę w silnym uścisku, kierując każdym strategicznym posunięciem. Reszta załogi, niezależnie od stanowiska, wykonywała jego polecenia bez zbędnych pytań. W tej kulturze lojalność i zaufanie do lidera były niepodważalne.

Tuż po przyjeździe do biura Jacek zauważył w swojej skrzynce pocztowej pilną wiadomość od prezesa. Mail był krótki, rzeczowy, napisany charakterystycznym, stanowczym tonem Łempickiego.

Jacek z lekkim zdziwieniem przeczytał wiadomość. Co prawda, jako szef działu finansów zajmował się obsługą i autoryzacją wszystkich operacji finansowych firmy, w tym i przelewami. Ale nagłe przelewy tej skali były jednak rzadkością i zazwyczaj wymagały dwuosobowej autoryzacji. I co to za ważna inwestycja, że prezes postanowił skontaktować się z nim tuż przed wylotem do Londynu? Nigdy wcześniej nie był tak zaskakiwany.

Jego rozważania przerwał sygnał komunikatora zwiastujący zaproszenie na rozmowę wideo. Na ekranie pojawiła się twarz Damiana Łempickiego. Obraz był nieco rozpikselowany, przez co nie widział prezesa wyraźnie. Ale to nie wzbudziło podejrzeń Jacka, który wiedział, że szef łączy się z nim w podróży.

W obliczu cyfrowej transformacji firma TECHNOVA stanęła przed wyzwaniem związanym nie tylko z restrukturyzacją zadań i procesów, lecz także z nagłą rezygnacją kluczowego specjalisty, odpowiedzialnego za właśnie wdrażaną nową platformę sprzedażową. Czy to niespodziewane odejście nosi znamiona cichego zwalniania (quiet firing) i tym samym rzuca cień na powodzenie całego projektu?

Był ciepły piątkowy poranek, kiedy Edward Bartosik, prezes firmy TECHNOVA, czołowego gracza e‑commerce urządzeń elektronicznych, optymizmu wchodził po lśniących szklanych schodach nowoczesnego biura. Kierował się do swojego gabinetu, z którego roztaczał się widok na krakowski Zwierzyniec. Zdecydowane kroki odbijały się echem od marmurowych ścian, zwracając uwagę pochłoniętych pracą pracowników. Zbliżający się weekend napawał prezesa nadzieją na oderwanie się od cyfrowego zgiełku i regenerację sił na łonie natury.

Mimo ekscytacji na myśl o planowanej wędrówce atmosfera w firmie rzutowała na jego dobry nastrój. Ostatnie miesiące przyniosły serię wyzwań podczas projektowania nowej platformy, a także znaczących opóźnień, wynikających z trudności z integracją nowych technologii oraz kompatybilnością oprogramowania. Wymagało to dodatkowego czasu na przeprojektowanie niektórych komponentów systemu. Prezesa dochodziły również słuchy o spadku efektywności zespołu IT, co mogło być spowodowane przeciążeniem pracą kluczowych jego członków.

Wchodząc do gabinetu, przeszedł obok imponującej kolekcji nagród, które TECHNOVA zdobyła w ciągu ostatniej dekady. Jego wzrok zatrzymał się na leżącym na dębowym biurku dokumencie. Prezes z oddali zauważył znajomy podpis, który przez dziesięć lat widniał na wszystkich dokumentach wychodzących z działu IT. Pospiesznie wziął kartkę do ręki i poczuł, jak traci grunt pod nogami. To było wypowiedzenie kluczowego specjalisty ds. projektów IT Piotra Brzezińskiego. Bartosik już wiedział, że to będzie miało katastrofalne skutki dla właśnie wdrażanego projektu.

Zespół marketingu LuxDesign boryka się z nadmiarem obowiązków i rosnącą presją ze strony innych działów potrzebujących jego wsparcia. Perspektywy powiększenia teamu nie są optymistyczne, jego skuteczność maleje, a dyrektorka działu stanęła przed niemałym dylematem: jak usprawnić prace i poprawić efektywność zespołu.

Basia Kupczyk, dyrektorka marketingu w firmie designerskiej specjalizującej się w sprzedaży drewnianych mebli LuxDesign, siedziała przy swoim biurku zatopiona w myślach. Przed nią na ekranie komputera migotały kolejne alarmujące dane: spadek CTR w ostatnich kampaniach e‑mailowych, malejący open rate, bannery online nieprzekładające się na wzrost sprzedaży sof i foteli. Wszystko to, wraz z kolejną falą próśb ze strony innych działów i wydłużającą się listą zadań niecierpiących zwłoki, przyprawiało ją o ból głowy.

Jej zespół był na skraju wyczerpania, a ciągła presja z różnych stron tylko pogarszała sytuację. „Ciekawe, kto się tym zajmie?” – przewróciła oczami, gdy otrzymała kolejne zapytanie o przygotowanie kampanii promującej kreatywne spędzanie wolnego czasu w domu. „Tak się kończą rodzinne weekendy Marka. Kreatywność aż kipi w tej rodzince” – westchnęła. Tym razem chyba będzie musiała tupnąć nogą i wynegocjować budżet na zewnętrzne wsparcie lub zatrudnienie nowej osoby. Zespół w obecnym składzie nie sprosta nowej kampanii, bo ledwo jest w stanie udźwignąć „bieżączkę”.

Marek Ozimek był prezesem LuxDesign i synem założyciela firmy, Adama Ozimka – stolarza z powołania, o niezwykłej krzepie, mimo że przekroczył 90 lat. Do tworzenia niepowtarzalnych, ręcznie wykonywanych mebli wykorzystywał przekazywaną z pokolenia na pokolenie wiedzę. Miał też do tego wyjątkową smykałkę i umiejętności. Stały się one lokalną sensacją w latach osiemdziesiątych. Projekty pana Adama szybko zyskały uznanie również w pobliskich miejscowościach, stając się synonimem jakości i niesztampowego stylu, a jego rodzinie zapewniając życie na poziomie. Było to wystarczające dla nestora rodu, który zawsze chciał działać lokalnie, tworzyć stanowiska pracy dla sąsiadów i być strażnikiem jakości wytwarzanych w firmie mebli.

Z kolei jego syn miał mniej zapału do stolarki, za to więcej do rozwijania biznesu. Jego ambicją była rozbudowa linii produkcyjnej, wzmocnienie brandu LuxDesign i rozwój sprzedaży online. Krok po kroku realizował swój plan i to właśnie dlatego w firmie pojawiła się Basia. Marek spotkał ją na szkoleniu Digital Marketing organizowanym przez International Institute for Management Development w Lozannie, gdzie od razu przykuła jego uwagę jako rezolutna, pomysłowa i do bólu szczera specjalistka. Szybko dogadali szczegóły współpracy i tak Basia trafiła do LuxDesign, gdzie jeszcze przed pandemią rozkręcała dział marketingu, ściągając do podwarszawskich Łomianek specjalistów z całej Polski. Podczas pandemii udało im się dostosować do aktualnych trendów i zbudować silną pozycję w kanale online. Ale żaden sukces nie trwa wiecznie i Basia przeczuwała, że bez większych zmian w strategii i sposobie działania jej zespół nie utrzyma się długo na fali.