Era wypalenia zawodowego: prawdziwy problem wymaga prawdziwych rozwiązań

Rozwiązaniem problemu wypalenia zawodowego nie jest odpoczynek ani kilka dni wolnego. Ludzie potrzebują innych warunków pracy – i nowego podejścia do rozwoju osobistego.

Presja, by „robić więcej mniejszym kosztem” wyczerpuje ludzi. Wypalenie zawodowe dotyka co najmniej połowę z nas: w badaniu z 2024 roku obejmującym 1500 pełnoetatowych pracowników amerykańskich firm 51% przyznało, że doświadczyło wypalenia w minionym roku. Prawie dwie trzecie wskazało stres psychiczny i emocjonalny jako główną przyczynę. Pięćdziesiąt cztery procent wymieniło długie godziny pracy, 52% – niedobór pracowników, a 38% – trudności w zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Niedawne badanie 8200 pracowników branży technologicznej przyniosło jeszcze gorsze wyniki – 84% zgłosiło wypalenie w pracy. Sztuczna inteligencja dolewa oliwy do ognia: 88% osób najaktywniej korzystających z AI twierdzi, że oni są wypaleni. Pewnie nikogo nie zdziwi, że niemal taka sama liczba respondentów przyznała, że traktuje AI bardziej uprzejmie niż ludzi.

Wypalenie to coś więcej niż zmęczenie. Artykuł MIT Sloan Management Review „Z rosnącym wypaleniem – co firmy mogą z tym zrobić?” (With Burnout on the Rise, What Can Companies Do About It?) wykorzystuje definicję opartą na pracy Christiny Maslach, badaczki i profesor Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley: „psychologiczna reakcja wynikająca z przewlekłego stresu w miejscu pracy, objawiająca się trzema podstawowymi objawami: poczuciem wyczerpania, cynizmem i dystansem emocjonalnym oraz poczuciem braku osiągnięć”.

Rosnący wskaźnik wypalenia nie służy ani jednostkom, ani organizacjom. Co możemy więc z tym zrobić dla siebie i czego możemy żądać od swoich organizacji – lub przynajmniej od zespołów, w których pracujemy?

Punktem wyjścia jest rezygnacja z leczenia oparzeń trzeciego stopnia maściami na oparzenia pierwszego stopnia.

Wypalenie wymaga czegoś więcej niż uproszczonej troski

Nick Petrie, psycholog organizacji, przez pięć lat badał komandosów Navy SEALs, chirurgów, agentów CIA i liderów biznesu. Jego badania i praca z klientami wykazały, że większość organizacji traktuje wypalenie jako stan binarny: albo jesteś wypalony, albo wszystko jest w porządku. Jak wyjaśnił podczas niedawnej sesji Work Forward Forum, większość programów wellness w miejscu pracy jest zaprojektowana tak, by radzić sobie z tak zwanymi oparzeniami pierwszego stopnia – tymczasowym, ostrym stresem, który przychodzi i odchodzi, gdy czujemy się przytłoczeni. Po takim stresie zazwyczaj następuje szybki powrót do zdrowia.

Wielu wysoko efektywnych pracowników doświadcza jednak „oparzeń drugiego stopnia” – przewlekłego stresu i zmęczenia prowadzących do obniżonej motywacji – lub nawet „oparzeń trzeciego stopnia”, pełnego wypalenia, kiedy nawet proste zadania mogą wydawać się przytłaczające, a emocje stają się trudne do kontrolowania. Oba wymagają głębszych interwencji.

„Organizacje często stosują rozwiązania pierwszego stopnia do problemów trzeciego stopnia” – wyjaśnił Petrie. Przewlekłego wypalenia nie da się jednak wyleczyć dniem wolnym. Rozwiązania organizacyjne, takie jak zapewnienie dostępu do aplikacji medytacyjnych, są wręcz komiczne dla osób znajdujących się na etapie drugiego lub trzeciego stopnia.

Badania Petrie’ego wykazały, że odpoczynek nie jest długoterminowym rozwiązaniem. Ludzie potrzebują natomiast innego podejścia do rozwoju osobistego i innych warunków pracy.

Rozwój osobisty, o którym mówi Petrie, nie wynika z małych korekt czy okresów regeneracji. To zazwyczaj przełomowa zmiana życiowa wywołana przerwą, wymagająca inwestycji w głębsze zrozumienie tego, jak funkcjonujemy. To coś więcej niż krótka przerwa, jaką wielu z nas zwykło robić między jedną pracą a kolejną. Zbyt często te miniprzerwy prowadzą nas z powrotem do tych samych schematów w nowej organizacji.

Wyrwanie się z tego kręgu wymaga większego wysiłku i wystarczającej ilości czasu, by przyjrzeć się temu, co działa (a co nie) w naszym przypadku. Petrie widział jednak ludzi, którzy dokonali znaczących zmian dzięki wstępnemu intensywnemu myśleniu, a następnie lekkiemu coachingowi co kilka tygodni. Mówi, że obserwował osoby, które odkryły, jak wyjść z wypalenia i wymyślić nową formułę dla następnego etapu życia, a następnie doświadczyły tego, co nazywa wzrostem potraumatycznym: „Nie wrócili tam, gdzie byli; poszli do przodu”.

Trzy klucze do znalezienia osobistej równowagi

Spostrzeżenia Petrie’ego prowadzą do trzech kluczowych sposobów zmniejszenia osobistego wypalenia: znalezienia równowagi między trybem „osiągania” a „rozwijania się”, rozpoznawania własnych wczesnych sygnałów ostrzegawczych związanych z wypaleniem oraz budowania zdrowych nawyków. Po ich omówieniu przejdę do tego, jak organizacje muszą szerzej dostosować się, by poprawić warunki pracy.

Równowaga między trybem osiągania a rozwijania się. Zespół Petrie’ego odkrył, że osoby osiągające wysokie wyniki funkcjonują w dwóch odrębnych trybach: trybie osiągania (wykorzystywanie istniejących umiejętności) i trybie rozwijania się (eksploracja nowego terytorium). Na podstawie tysięcy ocen Petrie stwierdził, że średni podział wynosi 61% trybu osiągania i 39% trybu rozwijania się.

Wielu liderów i innych osób, które zmierzają w stronę wypalenia, przechyla się jednak zdecydowanie w stronę osiągania – ze szkodą dla siebie. Spędzają bardzo wysoki procent czasu na robieniu tego, co już znają, i zbyt mało czasu na uczeniu się czegokolwiek nowego.

„Kiedy zbyt długo pozostajesz w trybie osiągania, ludzie cofają się” – powiedział Petrie. Na przykład „lekarze i nauczyciele faktycznie pogarszają się w trakcie kariery, zamiast się poprawiać, ponieważ wpadają w ten tryb i powtarzają te same rzeczy w kółko” – dodał, powołując się na badania nad tym, jak ludzie zdobywają ekspertyzę.

Spędzanie czasu w trybie osiągania, w którym wykorzystujemy umiejętności, które już posiadamy, może być osobiście satysfakcjonujące poprzez zwiększenie pewności siebie. Z pewnością jest to też plus dla organizacji. Eksploracja nowego terytorium w trybie rozwijania się jest jednak równie ważna. To ona pozwala rozwijać przyszłe kompetencje i budować odporność.

Poznaj swoje wczesne sygnały ostrzegawcze. Osoby osiągające wysokie wyniki często pomijają wczesne sygnały świadczące o tym, że zmierzają w stronę wypalenia. „Mówiły, że patrząc wstecz, było to tak oczywiste” – zauważył Petrie o ludziach, którzy całkowicie się wypalili.

Sygnały ostrzegawcze są głęboko osobiste, ale Petrie podzielił się własnym procesem odkrywania: „Nie wiedziałem, jakie są moje, więc nie tylko o tym myślałem, ale też pytałem bliskie mi osoby. Zdałem sobie sprawę, że właściwie są trzy: przestaję dobrze spać, staję się drażliwy bez dobrego powodu, a moja żona to zauważa i zwraca mi na to uwagę”.

Typowe wczesne sygnały ostrzegawcze z badań Petrie’ego obejmują cierpkie zachowanie wobec współpracowników i rodziny, poczucie przytłoczenia oraz pracę w weekendy, by „być z górką” na poniedziałek. Uczestniczka sesji Work Forward Forum dodała do listy „wściekłe sprzątanie i agresywny odkurzacz”.

Ważnym krokiem jest rozpoznanie tych sygnałów i działanie w związku z nimi. Musisz określić, co przywraca cię do równowagi. Dla Petrie’ego jest to spędzanie czasu z przyjaciółmi, granie w golfa lub samotne chodzenie do kina w ciągu dnia. „Wiem, że te trzy rzeczy działają na mnie” – powiedział. „Jakie są twoje strategie typu »jeśli-to«, które działają na ciebie?”

Buduj zdrowe nawyki. Poza odpowiednim balansem między trybami osiągania i rozwijania się, istnieje szereg nawyków, które wykazują osoby utrzymujące wysoką wydajność. Niektóre to rutyny związane z pracą: planowanie codziennych bloków czasu na głęboką, skoncentrowaną pracę i tworzenie rytuałów przejścia, które pozwalają im „ponownie połączyć się” z czasem osobistym poza pracą. Wymaga to również wyznaczania granic, szczególnie w zakresie urządzeń i komunikacji. „Zawsze dostępny” to przepis na „zawsze wypalony”.

Inną ważną cechą, która wymagała od wielu liderów dużych zmian, było pogodzenie się z robieniem mniej niż zaplanowali. „Na początku kariery bardzo się cieszyli z wykonania wszystkiego” – powiedział Petrie. „Potem dostali się do ról, które były po prostu zbyt duże”, i musieli zaakceptować, że część rzeczy pozostanie niedokończona. Zauważył, że dla liderów w średnim wieku „rzeczy, które sprawiają, że odnosisz sukces w wieku dwudziestu kilku lat – świetna etyka pracy, mówienie »tak« na wszystko, brak granic, bycie super responsywnym przez cały czas – to rzeczy, które wypalają cię w wieku czterdziestu lat”.

Być może najpotężniejszym wzorcem jest posiadanie aktywności angażujących zupełnie inne części mózgu i ciała niż praca. Petrie nazywa to znalezieniem swojego „odwrotnego świata”. Jeden dyrektor z branży technologicznej powiedział Petrie’emu, że tango argentyńskie uratowało jego karierę. „Powiedział mi: »Kiedy tam idę, mój świat pracy znika. Jestem w swoim sercu, jestem w swoim ciele, całkowicie pochłonięty«”.

Trzy klucze do wyzwania organizacyjnego

Same strategie indywidualne oczywiście nie wystarczą do rozwiązania problemu wypalenia. Dzisiejsze warunki pracy często działają przeciwko zrównoważonej wydajności. „Gdybyś chciał stworzyć warunki, by ludzie byli efektywni, zrobiłbyś odwrotnie niż to, co mamy w tej chwili” – powiedział Petrie.

Najczęstsze wyzwania organizacyjne obejmują nadmierne obciążenie pracą, przeładowanie spotkaniami, ciągłe przerywanie, obciążenie współpracą oraz trudności w ustalaniu priorytetów. Często cytowana statystyka mówi, że pracownicy zmieniają zadania co trzy minuty w ciągu dnia roboczego, a po przerwie potrzebują 23 minut, by ponownie się skoncentrować.

Oto trzy sposoby, w jakie organizacje i ich liderzy mogą zmienić te stresory w miejscu pracy.

Wspieraj normy zespołowe umożliwiające wyznaczanie granic. Normy zespołowe, czyli porozumienia zespołowe, są często wymieniane jako skuteczne narzędzie określania, jaką pracę najlepiej wykonywać osobiście, ale ich potencjalne zastosowania są znacznie szersze. Zespoły, które wyznaczają granice dotyczące godzin spotkań i jasno określają, co, dlaczego i jak będzie eskalowane poza godzinami pracy, umożliwiają członkom zespołu wyłączenie różnych powiadomień, które mogą nękać ich po nocach.

Twórz jasne cele i priorytety. Organizacjom i zespołom często brakuje jasnych celów i priorytetów, co jest po części spowodowane awersją do strat – obawą liderów, że mogą nie wycisnąć ostatniej krztyny wysiłku z zespołu. Liderzy nakładają jednak więcej pracy niż realistyczne, co hamuje postęp przez rozproszone priorytety. Tworzenie krótkich list trzech do pięciu jasnych celów, formułowanych kwartalnie i mierzonych w sposób przejrzysty, może pomóc zespołom uzgodnić, co jest najważniejsze, i odrzucić kolejny element dodawany do stosu wypalenia.

Umożliwiaj równowagę między trybami osiągania i rozwijania się. Pracownicy nie będą w stanie eksplorować i budować nowych umiejętności, jeśli ich menedżerowie będą ciągle umieszczać ich w trybie osiągania, prosząc ich, by ponownie wykonywali zadania, w których już się wykazali, być może szybciej. Zamiast tego pracownicy na każdym poziomie potrzebują nowych możliwości, które uznają za stymulujące i które pozwolą im zbudować nowe formy mistrzostwa. Taka inwestycja jest często nieoptymalna w krótkim okresie – oznacza, że organizacja nie będzie w pełni wykorzystywać aktualnie najlepszych umiejętności danej osoby – ale tworzy długoterminowych, zrównoważonych pracowników osiągających wysokie wyniki.

Dla organizacji celem tych działań jest stworzenie warunków wspierających zrównoważoną wysoką wydajność zamiast wypalania talentów. Firmy, które to zrozumieją, nie tylko zatrzymają swoich najlepszych ludzi – odblokują poziomy wydajności, które wydawały się niemożliwe w starym paradygmacie cięższej harówki.